وهذا يخلق فجوة ونقطة احتكاك بين الطريقة التي يكسب بها الناس أموالهم عالميا والطريقة التي تتحرك بها الأموال محليا. وقد دخلت العملات المستقرة لسد هذه الفجوة، ليس كأصل مضاربي، بل كأداة عملية. غير أن إمكاناتها ستبقى غير مستغلة إذا استمرت في العمل بمعزل عن بقية النظام المالي.

لكن خلف هذه المكاسب الظاهرة، يتكشف تآكل أبطأ حركة يهدد أسس النمو. فهذا ليس وقت التقليل من كلفة التجزئة والانقسام. بعض هذه التكاليف معروف جيداً، بينما يحظى بعضها الآخر باهتمام أقل. ومن المهم أن نكون جميعاً على دراية بها، وبأن كثيراً منها مرشح للارتفاع مع مرور الوقت.

كيف نضمن أن تكون المنظمات والأفراد مستعدين للتحكم في مصيرهم وإيجاد المعنى في رحلتهم؟ ما الواقع الفعلي للحاجة إلى إعادة الابتكار، وكيف نغلق فجوة المهارات؟ وكيف نعيد التفكير في الأدوار وتنظيم العمل لمواكبة واقع أماكن العمل الهجينة بين الإنسان والآلة، وتحويل تطبيقات الذكاء الاصطناعي إلى أثر ملموس على الأعمال؟

من جهة، يتيح الذكاء الاصطناعي وصولا غير مسبوق إلى البيانات والمعلومات السياقية في الوقت الحقيقي، ما يقود إلى مكاسب إنتاجية لم يسبق لها مثيل. ومن جهة أخرى، لا تزال العديد من المؤسسات تكافح لتحقيق الإمكانات الكاملة لهذه التكنولوجيا.

تناقش هذه المقالة الجهود العالمية الرامية إلى سد فجوة صحة المرأة من خلال منصة تتبع أثر صحة المرأة (WHIT)، التي طوّرها المنتدى الاقتصادي العالمي والتحالف العالمي لصحة المرأة بالتعاون مع معهد ماكنزي للصحة، والتي تهدف إلى تحويل صحة المرأة إلى أولوية قابلة للقياس والعمل. وتبرز المقالة أهمية البيانات في كشف فجوات التمويل والبحث والرعاية الصحية، خاصة في البلدان منخفضة ومتوسطة الدخل، وتوضح كيف سيسهم انتقال المنصة إلى المركز العالمي لصحة المرأة الآسيوية في جامعة سنغافورة الوطنية في توسيع نطاقها وتعزيز أثرها طويل الأمد، بما يدعم سياسات واستثمارات أكثر عدالة وفعالية لصحة النساء حول العالم.

المقال يناقش تأثير تعدد المهام على الإنتاجية في العمل، مشيرًا إلى أن محاولة العمل على عدة مشروعات في الوقت نفسه قد تقلل من سرعة الإنجاز وكفاءته. فدراسة أجراها كوفييلو وإيكينو وبيرسيكو على قضاة إيطاليين أظهرت أن القضاة الذين تعاملوا مع عدد أقل من القضايا في نفس الفترة أنجزوا مزيدًا من القضايا بسرعة أكبر، بينما أبحاث سابقة على موظفي المعلومات أظهرت أن تعدد المهام يمكن أن يزيد الإنتاجية في البداية، لكن الإفراط فيه يؤدي إلى تناقص الفوائد ويخلق ازدحامًا في سير العمل، يشبه تكدس السيارات في الطريق. وبالتالي، ينبغي على الأفراد تقييم درجة تعدد المهام لديهم لتحديد ما إذا كانت تؤثر سلبًا على إنتاجيتهم.

المقال يناقش كيف تواجه الشركات متعددة الجنسيات تحديًا عالميًا يتمثل في جذب واستدامة أفضل المواهب وإدارتها بفعالية لمواكبة التغيرات الديموغرافية والتقنية وزيادة المنافسة. عبر دراسة بيانات نوعية وكمية من شركات رائدة، يبرز المقال أن إدارة المواهب تتجاوز تطبيق “أفضل الممارسات” لتتطلب الالتزام بستة مبادئ أساسية: التوافق مع الاستراتيجية، الاتساق الداخلي بين الممارسات، التجذر في الثقافة المؤسسية، مشاركة الإدارة العليا، تحقيق توازن بين الاحتياجات العالمية والمحلية، وبناء علامة وظيفية متميزة. ويشرح المقال نهجين رئيسيين في تعريف وإدارة المواهب، أحدهما تفريقي يركز على أصحاب الإمكانات العالية، والآخر شامل يسعى لتطوير جميع الموظفين، مع إمكانية الدمج بينهما. كما يسلط الضوء على أهمية توجيه برامج التدريب والتطوير لتعزيز القيم الثقافية للشركة، وإشراك القادة والمديرين في إدارة المواهب، ومواءمة السياسات بين المركز والفروع المحلية، وأخيرًا تمييز الشركة عبر علامتها الوظيفية لجذب أفضل الكفاءات عالميًا، مع التأكيد على أن التكيف مع السياق الاستراتيجي والثقافي المحلي هو مفتاح النجاح.

المقال يناقش فكرة أن الابتكار لا يقتصر على الإخلال بالنظام أو الاضطراب في الأسواق القائمة، كما يُشاع في عالم الأعمال، بل هناك شكل آخر من الابتكار أسمياه “الخلق غير المُخِلّ”، والذي يتيح للشركات والمجتمع خلق أسواق وفرص جديدة دون تدمير أو استنزاف الأسواق القائمة. يوضح الكاتبان أن التركيز الأعمى على الإخلال بالنظام يؤدي إلى آثار سلبية على الوظائف والمجتمعات كما حصل مع كوداك أو أوبر، بينما أمثلة مثل التمويل المصغّر، والتدريب الحياتي، والمواعدة عبر الإنترنت، ومنصات التمويل الجماعي مثل كيكستارتر، توضح كيف يمكن للابتكار غير الهدّام فتح أسواق جديدة وتوليد قيمة اقتصادية واجتماعية كبيرة دون أضرار جانبية. ويستعرض المقال استراتيجيات الابتكار الثلاث: حل مشكلة قائمة بطريقة اختراقية (مخِلّ)، اكتشاف مشكلة أو فرصة جديدة (غير مُخِلّ)، وإعادة تعريف مشكلة قائمة وحلها (يجمع بين النوعين)، مع التركيز على أهمية اكتشاف القادة للمشكلات غير المحلولة واستغلال التقنيات الحديثة لإيجاد حلول مبتكرة تقلل الصدام الاجتماعي والسياسي وتحقق نموًا مستدامًا. في النهاية، يدعو المقال إلى تبني نموذج متوازن للابتكار يجمع بين الإبداع الهدّام وغير الهدّام لتحقيق النمو الاقتصادي والاجتماعي مع أقل تكلفة ممكنة للمجتمع.

إن تسليم أجزاء مختلفة من عملية الابتكار الخاصة بك، يمكن أن ينجح إذا كنت مستعدًّا لبذل الوقت مقدمًا، واتباع هذه الاقتراحات.

المقال يناقش دور المورّدين في تعزيز أداء الشركات من خلال إدارة الإمداد ووفورات التكاليف، مشيرًا إلى أن النفقات على المورّدين غالبًا ما تشكّل أكبر فئة من تكاليف المؤسسة، لكن القياس الدقيق والإبلاغ عن الوفورات يمثلان تحديًا كبيرًا. ويبرز المقال ستة عقبات رئيسة، منها الأنظمة المحاسبية غير الملائمة، والتغيرات في الأسواق والتقنيات، وعدم الاعتراف بالوفورات التراكمية، وضعف تعريف وفورات التوريد، والعجز عن تحويل الوفورات إلى أرباح، والإحجام عن مراجعة القرارات السابقة. ويؤكد أن التقليل أو المبالغة في تقدير الوفورات يؤدي إلى قرارات استراتيجية وميزانية مضللة، ويضعف مكانة وظيفة الإمداد وعلاقات الموردين. ويستعرض المقال استراتيجيات لتعظيم وفورات الإمداد، أبرزها التركيز على التكلفة الإجمالية للملكية، والتعاون بين الوظائف المختلفة، وتصنيف أنواع التوفير بدقة، وربط الوفورات مباشرة بالميزانية، مع متابعة أثرها على الأرباح ودعم الأهداف الاستراتيجية، لضمان تحقيق قيمة فعلية للشركة والموردين معًا.

يشير المقال إلى أن الصين لم تعد الوجهة التصنيعية الأمثل تلقائيًا كما كانت خلال العقد الماضي، بسبب تقلبات سلاسل الإمداد، وارتفاع تكاليف العمالة، وتقدم التكنولوجيا، وضرورة الاقتراب من العملاء. ويبرز المقال أن الشركات تتجه اليوم نحو استراتيجيات إقليمية أقرب إلى مناطق الطلب، مع مراعاة مراكز التوزيع الإقليمية، وتقريب مصادر الإنتاج والتوريد، وزيادة مرونة سلاسل الإمداد لمواجهة تقلبات أسعار النفط والكوارث الطبيعية، مع الحفاظ على التوازن بين تكلفة الإنتاج والتخزين والنقل. ويؤكد أن القرب من العملاء، سواء مجازيًا أو حرفيًا، أصبح محورياً لضمان الاستجابة السريعة والموثوقة للطلب، وأن نجاح هذه الاستراتيجيات يتطلب استقطاب الكفاءات والمهارات المحلية اللازمة، مع مراعاة السياسات الضريبية والاقتصادية، ليصبح التصنيع أكثر مرونة وديناميكية ومتوافقًا مع تغيرات السوق العالمية.

يتناول المقال لبحث كريستوفر بينغهام وجيسون ديفيس تحديات التعلم عند دخول الشركات الأسواق الخارجية، موضحًا أن معظم التعلم التنظيمي ينشأ عبر طرق مباشرة مثل المحاولة والخطأ، التجريب، الارتجال، وخطأ الانحراف، وطرق غير مباشرة تشمل التعلم بالنيابة والاستشارة. يوضح البحث الفرق بين التعلم الذاتي، الذي يبدأ بالطرق المباشرة ويؤدي إلى نتائج سريعة وقصيرة المدى، والتعلم التأسيسي، الذي يبدأ بالطرق غير المباشرة ويعطي أداءً أفضل على المدى الطويل. ويشير البحث إلى أن خبرة الإدارة الدولية تؤثر على اختيار طريقة التعلم، وأن مزيجًا من الخبرة المتنوعة والتعلم غير المباشر يمكن أن يعزز فرص نجاح الشركات عند التوسع الدولي، دون الحاجة إلى تغييرات تنظيمية كبيرة أو استثمارات ضخمة، بل عبر وعي وتسلسل مناسب لطرق التعلم وفق الأهداف القصيرة والطويلة الأمد.