تؤكد مارثا أن إحداث تحولات جذرية في إدارة الأعمال يظل أمرًا صعبًا لأن الشركات تجد مشقة في التوفيق بين إدارة الحاضر واستكشاف المستقبل، كما أن نماذج الأعمال غالبًا ما تُعامل كمسلمات لا تُراجع رغم تغيّر الأسواق والتقنيات وتفضيلات العملاء. وتبرز مقالات العدد أهمية التأمل والتجريب والاكتشاف المستمر كمدخل لتجديد الاستراتيجية وابتكار نماذج عمل أكثر ملاءمة للواقع المتغير. وفي هذا السياق، تُعد تجربة مجموعة ليغو مثالًا لافتًا؛ إذ اضطرت الشركة إلى كسر تقاليدها المغلقة والانفتاح على مجتمعات المستخدمين البالغين، متعلمةً كيف تتعاون معهم لتطوير منتجات جديدة. وتُظهر هذه التجربة أن الابتكار الفعّال لا يتطلب فقط أفكارًا جديدة، بل شجاعة تنظيمية لتغيير طرق العمل، والانفتاح على المعرفة الخارجية، واعتماد التجريب بوصفه مسارًا أساسيًّا للتعلّم والتجدد.مارثا إي. مانغلسدورفلنكن صرحاء: ليس من السهل إجراء تغييرات جذرية في طريقة إدارة الأعمال. كما يشير جيري جونسون، جورج إس. يب ومانويل هينسمانز في مقالهم “تحقيق التحول الاستراتيجي الناجح” (Achieving Successful Strategic Transformation)، فإن قلة قليلة من الشركات تستطيع إجراء تغييرات كبيرة في استراتيجيتها، ما لم تُدفع إلى ذلك بفعل ضغوط مالية. ويرجع جزء من السبب ببساطة، إلى صعوبة إتقان أمرين في آن واحد؛ إدارة الأعمال الحالية بنجاح، واستكشاف اتجاه جديد في الوقت نفسه. “مع أن العديد من التنفيذيين يدركون الحاجة إلى استغلال القدرات الحالية أثناء تطوير قدرات جديدة، إلا أن قلة منهم يبرعون فعلًا في إدارة هذا التناقض في الأنشطة”، كما يكتب جونسون، يب وهينسمانز.وبمجرد اتخاذها، “غالبًا ما تظل اختيارات تصميم نموذج العمل (business model) بلا تحدٍّ لفترات طويلة”، كما يلاحظ المؤلفان رافائيل أميت وكريستوف زوت في مقالهما “خلق القيمة من خلال ابتكار نموذج العمل” (Creating Value Through Business Model Innovation). ونتيجة لذلك، قد تجد الشركات نفسها تعمل وفق افتراضات عن السوق لم تعد صحيحة. وكما يشير جولز غودارد، وجوليان بيركينشو وتوني إيكليس، في مقالهم “الفطرة غير الشائعة: كيف تحوّل المعتقدات المميزة إلى فعل” (Uncommon Sense: How to Turn Distinctive Beliefs into Action):“المقترحات التي ربما كانت صحيحة في السابق، غالبًا ما تصبح أقل صحة أو حتى خاطئة مع مرور الزمن. فأذواق السوق وتفضيلاته تتغير، والتكنولوجيا تتيح إمكانيات جديدة، والقيم والميزات التي كان العملاء يجدونها جذابة تفقد بريقها، والشركات تسرق الأفكار من المنافسين الناجحين، والممارسات الرائدة تصبح ممارسات مثلى، ثم تتحول إلى معايير مقبولة، والميدان التنافسي تُعاد تسويته باستمرار، لذا، هناك حاجة دائمة إلى التأمل، والتفكر، والتجريب، والاكتشاف”.“التأمل، والتفكر، والتجريب، والاكتشاف”؛ هذه الصفات بارزة في هذا العدد من مجلة إدارة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT Sloan Management Review)؛ فمقالات جونسون وآخرين، وغودارد وآخرين، وأميت وزوت، جميعها تقدم رؤى حول كيفية تطوير الشركات لاستراتيجيات جديدة أو تحسين القائم منها. وعلى نحو أعم، ستقرأ في هذا العدد عن شركات تجرب طرائق جديدة في إدارة أعمالها.ومن بين الشركات التي تثير قصتها اهتمامًا خاصًّا، مجموعة ليغو (Lego Group)، صانعة ألعاب البناء الشهيرة للأطفال ومقرها بيلوند في الدنمارك. لقد جربت ليغو بنجاح شكلًا جديدًا من تطوير المنتجات من خلال تعلم التعاون مع مجتمعات المستخدمين من محبي ليغو البالغين، أولئك الذين اتّضح أن لديهم العديد من الأفكار لمنتجات ليغو جديدة.ولا شك أن وضع ليغو -مع عشرات الآلاف من المعجبين الذين يستمتعون بقضاء أوقات فراغهم في ابتكار استخدامات إبداعية جديدة لمنتجات الشركة- قد يكون استثنائيًّا. ومع ذلك، فإن الأمر العالمي في تجربة ليغو هو أن الشركة اضطرت إلى التغيير لتطوير طريقة جديدة في إدارة أعمالها؛ فبعد أن كانت شركة شديدة الخصوصية تاريخيًّا، كان عليها أن تصبح أكثر انفتاحًا على الأفكار الخارجية لكي تبتكر بفاعلية مع مجتمعات محبيها البالغين. وفي أثناء قراءتك مقال “التعاون مع مجتمعات العملاء: دروس من مجموعة ليغو” (Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group)،

يسهم مستهلكو الرعاية الصحية بمهاراتهم، وأموالهم، ووقتهم في تطوير حلول فاعلة لا تتوافر في السوق التجارية.

يبحث المقال في معضلة تسعير المكوّنات: هل من الأفضل تقسيم السعر إلى عناصر منفصلة مثل الشحن والتركيب والضمان، أم دمجها في سعر واحد شامل؟ وتُظهر الأبحاث أن طريقة عرض السعر تؤثر بعمق في تصورات العملاء واستعدادهم للشراء ورضاهم، خلافًا لما تفترضه النظرية الاقتصادية التقليدية. فالتسعير المجزأ يكون أكثر فاعلية عندما يقارن العملاء بين الأسعار، أو عندما يكون المكوّن المفصول صغيرًا نسبيًّا أو مرتبطًا بهدف مرغوب لدى العميل، كما يساعد الشركات على الظهور بأسعار أكثر تنافسية أو تجنب اللوم على الرسوم الإلزامية. في المقابل، يكون التسعير الموحّد أنسب عندما يثير أحد المكوّنات مشاعر سلبية مثل الشحن أو التركيب، أو عندما يؤدي إبراز المكوّن إلى إثارة القلق أو الإحباط وتقويض الثقة. ويقترح المقال إطارًا عمليًّا قائمًا على “تقسيم الأسعار وفق الفوائد”، يدعو المديرين إلى مواءمة إبراز المكوّنات وهوامش ربحها مع حساسية العملاء وأهدافهم، بما يحقق في الوقت نفسه زيادة نية الشراء ورفع الرضا والقيمة المدركة دون تغيير السعر الإجمالي.

يحلّل المقال مفارقة تعيين الرؤساء التنفيذيين من خارج الشركة، مبيّنًا أن أداءهم في المتوسط لا يختلف كثيرًا عن أداء من يترقون من الداخل، لكنهم يتفوقون في ظروف محددة، أبرزها ضعف أداء الشركة سابقًا أو عملها في صناعة عالية النمو. وتُظهر الدراسة، المستندة إلى تحليل طويل الأمد لتعيينات الرؤساء التنفيذيين ومراجعة واسعة للأدبيات، أن القادة القادمين من الخارج ينجحون أكثر عندما يُمنحون تفويضًا للتغيير، خصوصًا عبر إعادة تشكيل فريق الإدارة العليا، لكنهم يحققون نتائج أفضل حين يتجنبون التسرع في إجراء تغييرات استراتيجية مبكرة. ويخلص المقال إلى أن نجاح الرئيس التنفيذي الخارجي لا يعتمد فقط على اختياره، بل على إدارة انتقال القيادة بشكل واعٍ ومتدرج يوازن بين الاستمرارية والتغيير، ويمنحه الوقت والدعم السياسي والتنظيمي اللازمين لبناء المصداقية وفهم ثقافة الشركة قبل إحداث التحولات الكبرى.

تستعرض مارثا إي. مانغلدورف نتائج أبحاث أجراها رون كانييل وكيد ماسي وديفيد تي. روبنسون حول أثر التفاؤل في نجاح الخريجين الجدد من طلاب ماجستير إدارة الأعمال في سوق العمل. وتشير الدراسة المنشورة في سبتمبر 2010 عن المكتب الوطني للبحوث الاقتصادية إلى أن المتفائلين وجدوا وظائفهم بسهولة أكبر وبجهد أقل مقارنة بزملائهم، وكانوا أكثر احتمالًا للترقية بعد عامين من التخرج، رغم أن تفاؤلهم لم ينعكس على رواتبهم الابتدائية. كما لوحظ أن المتفائلين يُنظر إليهم على أنهم أكثر جاذبية بين أقرانهم، لكن هذا لا يفسر كامل نجاحهم. ويُرجع الباحثون بقية النجاح إلى قدرة المتفائلين على التكيف مع المشكلات، والمرونة في تجربة مسارات جديدة، وربما تحقق النبوءات الذاتية، مشيرين إلى أن إظهار التفاؤل أمام الآخرين قد يحقق بعض فوائد التفاؤل الطبيعي في البحث عن العمل.

المقال يحلل دور الثقة في الشراكات الموجهة للابتكار، مشيرًا إلى أن النجاح لا يرتبط بالضرورة بعلاقات سلسة ومطمئنة، كما توضح أمثلة صناعة السيارات؛ فمشاريع مثل سيارة “Smart” الصغيرة التي نشأت من شراكة متوترة بين “Daimler-Benz” و“Swatch” نجحت بفضل التوتر والتحديات، بينما شراكات عالية الثقة مثل مشروع “Sevelnor” بين فيات وبيجو لم تحقق ابتكارًا ملموسًا. تشير الدراسات والتجارب إلى أن الثقة عنصر ضروري لكنه يجب أن يكون بمستوى معتدل؛ إذ يقل الابتكار عند انخفاضها بسبب النزاعات العلائقية، كما يمكن أن يقل أيضًا عند ارتفاعها المفرط بسبب التساهل وتقليل النزاعات المرتبطة بالمهمات، بينما توفر مستويات معتدلة من الثقة بيئة صحية تجمع بين الالتزام والإبداع والتحدي، ما يعزز الابتكار المشترك. ومن هنا، تؤكد النتائج الإدارية على أهمية مراقبة مستوى الثقة بين الفرق المشاركة في مشاريع الابتكار، وبناء توازن دقيق بين الانفتاح والجدية لتجنب الإفراط أو النقص الذي يعيق النتائج الإبداعية.

يحلّل دوغلاس ريدي وجاي كونغر فشل كثير من الشركات في بناء قيادات قوية رغم الاستثمارات الضخمة في تطوير القيادة، ويعزون ذلك إلى ثلاث علل رئيسة: أولها عقلية «الملكية هي القوة» التي تُجزّئ المسؤولية وتغذي الصراعات بدل المساءلة المشتركة، وثانيها «تسليع» تطوير القيادة عبر تبنّي برامج وكتب رائجة منفصلة عن السياق الاستراتيجي الفعلي، وثالثها الاعتماد على مقاييس وهمية تركز على حجم النشاط لا على بناء القدرات الحقيقية. ويبيّن المقال، مستندًا إلى أبحاث موسعة وتجربة IBM، أن تجاوز هذه الإخفاقات يتطلب توزيعًا واضحًا للمسؤولية بين القيادة العليا والمديرين والموارد البشرية والأفراد، والاستثمار في عمليات تطوير طويلة الأمد قائمة على الخبرة العملية لا الحلول السريعة، وقياس ما يهم فعلًا من حيث الجاهزية القيادية والقدرة على تحقيق نتائج أعمال. ويخلص الكاتبان إلى أن تطوير القيادة ليس منتجًا أو موضة مؤقتة، بل عملية استراتيجية أساسية لا غنى عنها لاستدامة المؤسسات ونجاحها على المدى الطويل.

يؤكد المقال أن لكل مشروع داخل المؤسسة علامة تجارية داخلية تؤثر مباشرة في مستوى الدعم والموارد والالتزام الذي يحظى به، تمامًا كما تفعل العلامات التجارية للمنتجات والخدمات. وفي بيئات تنظيمية معقدة ومصفوفية، حيث يتنافس عدد كبير من المشاريع على اهتمام الموظفين والموارد المحدودة، يفشل كثير من المشاريع ليس بسبب ضعف فكرتها، بل بسبب غياب علامة مشروع واضحة وجذابة. ويطرح الكتّاب إطارًا عمليًا لبناء «العلامة التجارية للمشروع» عبر خمس مراحل مترابطة: العرض التقديمي، والتخطيط، والمنصة، والأداء، والمحصلة النهائية، مؤكدين أن نجاح المشروع يعتمد على إدارة الرسائل، وتوقيت التواصل، وإشراك أصحاب المصلحة، وبناء الثقة والشرعية منذ البداية وحتى الإغلاق. ويبيّن المقال، من خلال أمثلة ناجحة وأخرى فاشلة، أن تجاهل هذه الأبعاد يؤدي إلى تآكل الدعم وسمعة المشروع، بينما يمنح تبنّي عقلية العلامة التجارية قادة المشاريع ميزة تنافسية تساعدهم على حشد التأييد، وتحقيق النتائج، وتعزيز مسيرتهم المهنية، وخدمة الاستراتيجية العامة للمؤسسة.

يناقش المقال مفهوم التأثير داخل المنظمات المعقّدة ذات الهياكل المصفوفية، ويبيّن أن الاعتماد السائد على أسلوب «البيع» أي إقناع الآخرين بوجهة نظر معينة غالبًا ما يؤدي إلى قرارات ضعيفة، جدالات مطوّلة، وحلول وسط دون المستوى الأمثل. واستنادًا إلى أبحاث طويلة، يميز الكتّاب بين أربعة أساليب للتأثير: الإكراه، التلاعب، البيع، وحل المشكلات المشترك، ويؤكدون أن الأسلوب الأخير — الذي يسمونه «التأثير التعاوني» — هو الأكثر فاعلية لصحة المنظمة وجودة القرارات والابتكار. فالتأثير التعاوني يركز على العمل مع الآخرين لا عليهم، ودمج وجهات النظر المختلفة بدل السعي للامتثال، وقد ارتبط بوضوح الأدوار، وسرعة اتخاذ القرار، وتحسن الروح المعنوية. ويعرض المقال كيفية بناء ثقافة داعمة لهذا النهج عبر توضيح المسؤوليات بين الوظائف، وتغيير برامج التدريب على التأثير، ومواءمة الأهداف والحوافز، وإعادة النظر في معايير الترقية، إضافة إلى نمذجة القادة لسلوكيات الانفتاح على الخلاف. ويخلص إلى أن التأثير الحقيقي لا يُقاس بقدرتنا على جعل الآخرين يوافقوننا، بل بقدرتنا على التعاون معهم للوصول إلى قرارات أفضل مما يمكن لأي فرد تحقيقه منفردًا.

يستعرض المقال دراسة تجريبية واسعة أُجريت في شركة «ساندوز» لاختبار إجراءات عملية، منخفضة التكلفة، يمكن للمديرين من خلالها تعزيز السلامة النفسية للموظفين وتشجيعهم على التعبير عن آرائهم ومخاوفهم، من خلال تحسين أسلوب الاجتماعات الفردية. وتبيّن النتائج أن سلوكين إداريين كان لهما أثر واضح: معاملة الموظفين باعتبارهم أفرادًا مميّزين والتركيز على أولوياتهم واحتياجات الدعم، أو العمل على تخفيف أعباء العمل ومساعدة الفرق على ترتيب الأولويات. وقد أظهر نهج التميّز الشخصي تأثيرًا أكبر في الفرق ذات السلامة النفسية المنخفضة، بينما كان تخفيف الأعباء أكثر فاعلية في الفرق التي تتمتع بمستويات متوسطة أو مرتفعة من السلامة النفسية. كما امتدت الآثار الإيجابية لتشمل تحسّن تصورات الموظفين عن تطورهم المهني وعن جودة القيادة. ويخلص المقال إلى أن بناء السلامة النفسية لا يعتمد على وصفة واحدة أو حملات توعوية مكلفة، بل على تدخلات سلوكية بسيطة تراعي سياق كل فريق، وتُركّز على تغيير الممارسات اليومية للمديرين بما يعزز بيئة عمل صحية، منتجة، وقادرة على التعامل المبكر مع المشكلات الأخلاقية.

يؤكد المقال أن التقدم في أدوات التنبؤ لم يلغِ حقيقة أساسية في عالم الأعمال والاقتصاد، وهي أن المستقبل غير قابل للتنبؤ بدقة، كما أثبتت الأزمات الكبرى مثل الأزمة المالية العالمية، وفقاعات الأسواق، وفشل الخبراء والنماذج المعقدة في استشرافها. ويبيّن الكتّاب أن النماذج الإحصائية البسيطة غالبًا ما تتفوق على المعقدة، وأن الحكم البشري ضعيف بطبيعته في مواجهة عدم اليقين، خاصة عند الأحداث النادرة وغير المنتظمة التي يشبّهونها بـ«جوز الهند» مقارنة بعدم اليقين المنتظم القابل للنمذجة مثل «المترو». ومن خلال تشبيهات الزلازل والأعاصير، يدعو المقال المديرين إلى التحول من هوس التنبؤ إلى التخطيط المرن والاستعداد للمفاجآت، عبر قبول عدم اليقين، وتوسيعه بدل التقليل منه، واستخدام التفكير المستقبلي المثالي وبناء استراتيجيات وخطط طوارئ قادرة على الصمود أمام الصدمات، بدل الاعتماد المفرط على توقعات قد تبدو علمية لكنها مضللة.

لو كان العالم شركة كيف ستكون ميزانيته و قوائمه المالية؟