يستعرض المقال نقاشًا دار في اجتماع المنتدى الاقتصادي العالمي 2026 بين إيلون ماسك ولاري فينك حول كيف يمكن للتقنيات التحويلية — خصوصًا الذكاء الاصطناعي والروبوتات والطاقة الشمسية — أن تقود عصرًا غير مسبوق من الوفرة الاقتصادية وارتفاع مستويات المعيشة، حيث يرى ماسك أن انتشار الذكاء الاصطناعي منخفض التكلفة والروبوتات الشبيهة بالبشر قد يضاعف الإنتاجية ويعالج نقص العمالة وربما يحد من الفقر، لكنه حذّر من أن الطاقة تمثل القيد الأكبر حاليًا ما يجعل التوسع في الطاقة الشمسية والنووية ضروريًا لتشغيل البنية الرقمية المستقبلية، كما تناول دور الابتكار في خفض تكلفة الوصول إلى الفضاء وإمكانية بناء بنية تحتية طاقية وبيانات خارج الأرض، بينما أثار فينك تساؤلات حول دور الإنسان في اقتصاد تهيمن عليه الآلات، ليختتم الحوار برسالة تفاؤل تؤكد أن الاستخدام الأخلاقي والمسؤول للتكنولوجيا يمكن أن يعيد تشكيل الاقتصاد والحضارة نحو مستقبل أكثر ازدهارًا.

تناقش هذه المقالة كيف يمكن للعالم تحقيق مستقبل طاقي إيجابي صافٍ للذكاء الاصطناعي بحلول عام 2035، في ظل تصاعد استهلاكه للطاقة، مؤكدة أن الحل يكمن في قيادة جريئة وتعاون عابر للقطاعات يربط بين الابتكار التكنولوجي والتحول نحو الطاقة النظيفة والبنية التحتية المرنة والحوكمة العادلة. وتستعرض رؤى 65 قائداً عالمياً شددوا على ضرورة توحيد المعايير، وتوجيه الاستثمارات نحو الشبكات الذكية والطاقة المتجددة، وتبني التفكير المنظومي لضمان أن يصبح الذكاء الاصطناعي محركاً للتنافسية والاستدامة، لا عبئاً على أنظمة الطاقة والاقتصاد.

تناقش هذه المقالة التحديات التي تواجه الشركات والحكومات في توسيع نطاق استخدام الذكاء الاصطناعي رغم ضخامة الاستثمارات فيه، موضحةً أن العقبة الحقيقية لا تكمن في التكنولوجيا بقدر ما تكمن في إعادة تصميم نماذج العمل والثقافة التنظيمية لضمان تبنٍ فعلي ومستدام. وتستعرض تجارب شركات عالمية نجحت في تجاوز مرحلة التجارب الأولية عبر الاستثمار في البيانات، وتمكين الموظفين، ووضع ضوابط أخلاقية وتنظيمية تعزز الثقة، مؤكدة أن مستقبل الذكاء الاصطناعي يعتمد على قيادة بشرية واعية تدمج بين الابتكار والمسؤولية لتحقيق قيمة حقيقية طويلة الأمد.

تناقش هذه المقالة الجهود العالمية الرامية إلى سد فجوة صحة المرأة من خلال منصة تتبع أثر صحة المرأة (WHIT)، التي طوّرها المنتدى الاقتصادي العالمي والتحالف العالمي لصحة المرأة بالتعاون مع معهد ماكنزي للصحة، والتي تهدف إلى تحويل صحة المرأة إلى أولوية قابلة للقياس والعمل. وتبرز المقالة أهمية البيانات في كشف فجوات التمويل والبحث والرعاية الصحية، خاصة في البلدان منخفضة ومتوسطة الدخل، وتوضح كيف سيسهم انتقال المنصة إلى المركز العالمي لصحة المرأة الآسيوية في جامعة سنغافورة الوطنية في توسيع نطاقها وتعزيز أثرها طويل الأمد، بما يدعم سياسات واستثمارات أكثر عدالة وفعالية لصحة النساء حول العالم.

المقال يناقش تأثير تعدد المهام على الإنتاجية في العمل، مشيرًا إلى أن محاولة العمل على عدة مشروعات في الوقت نفسه قد تقلل من سرعة الإنجاز وكفاءته. فدراسة أجراها كوفييلو وإيكينو وبيرسيكو على قضاة إيطاليين أظهرت أن القضاة الذين تعاملوا مع عدد أقل من القضايا في نفس الفترة أنجزوا مزيدًا من القضايا بسرعة أكبر، بينما أبحاث سابقة على موظفي المعلومات أظهرت أن تعدد المهام يمكن أن يزيد الإنتاجية في البداية، لكن الإفراط فيه يؤدي إلى تناقص الفوائد ويخلق ازدحامًا في سير العمل، يشبه تكدس السيارات في الطريق. وبالتالي، ينبغي على الأفراد تقييم درجة تعدد المهام لديهم لتحديد ما إذا كانت تؤثر سلبًا على إنتاجيتهم.

المقال يناقش كيف تواجه الشركات متعددة الجنسيات تحديًا عالميًا يتمثل في جذب واستدامة أفضل المواهب وإدارتها بفعالية لمواكبة التغيرات الديموغرافية والتقنية وزيادة المنافسة. عبر دراسة بيانات نوعية وكمية من شركات رائدة، يبرز المقال أن إدارة المواهب تتجاوز تطبيق “أفضل الممارسات” لتتطلب الالتزام بستة مبادئ أساسية: التوافق مع الاستراتيجية، الاتساق الداخلي بين الممارسات، التجذر في الثقافة المؤسسية، مشاركة الإدارة العليا، تحقيق توازن بين الاحتياجات العالمية والمحلية، وبناء علامة وظيفية متميزة. ويشرح المقال نهجين رئيسيين في تعريف وإدارة المواهب، أحدهما تفريقي يركز على أصحاب الإمكانات العالية، والآخر شامل يسعى لتطوير جميع الموظفين، مع إمكانية الدمج بينهما. كما يسلط الضوء على أهمية توجيه برامج التدريب والتطوير لتعزيز القيم الثقافية للشركة، وإشراك القادة والمديرين في إدارة المواهب، ومواءمة السياسات بين المركز والفروع المحلية، وأخيرًا تمييز الشركة عبر علامتها الوظيفية لجذب أفضل الكفاءات عالميًا، مع التأكيد على أن التكيف مع السياق الاستراتيجي والثقافي المحلي هو مفتاح النجاح.

المقال يناقش فكرة أن الابتكار لا يقتصر على الإخلال بالنظام أو الاضطراب في الأسواق القائمة، كما يُشاع في عالم الأعمال، بل هناك شكل آخر من الابتكار أسمياه “الخلق غير المُخِلّ”، والذي يتيح للشركات والمجتمع خلق أسواق وفرص جديدة دون تدمير أو استنزاف الأسواق القائمة. يوضح الكاتبان أن التركيز الأعمى على الإخلال بالنظام يؤدي إلى آثار سلبية على الوظائف والمجتمعات كما حصل مع كوداك أو أوبر، بينما أمثلة مثل التمويل المصغّر، والتدريب الحياتي، والمواعدة عبر الإنترنت، ومنصات التمويل الجماعي مثل كيكستارتر، توضح كيف يمكن للابتكار غير الهدّام فتح أسواق جديدة وتوليد قيمة اقتصادية واجتماعية كبيرة دون أضرار جانبية. ويستعرض المقال استراتيجيات الابتكار الثلاث: حل مشكلة قائمة بطريقة اختراقية (مخِلّ)، اكتشاف مشكلة أو فرصة جديدة (غير مُخِلّ)، وإعادة تعريف مشكلة قائمة وحلها (يجمع بين النوعين)، مع التركيز على أهمية اكتشاف القادة للمشكلات غير المحلولة واستغلال التقنيات الحديثة لإيجاد حلول مبتكرة تقلل الصدام الاجتماعي والسياسي وتحقق نموًا مستدامًا. في النهاية، يدعو المقال إلى تبني نموذج متوازن للابتكار يجمع بين الإبداع الهدّام وغير الهدّام لتحقيق النمو الاقتصادي والاجتماعي مع أقل تكلفة ممكنة للمجتمع.

إن تسليم أجزاء مختلفة من عملية الابتكار الخاصة بك، يمكن أن ينجح إذا كنت مستعدًّا لبذل الوقت مقدمًا، واتباع هذه الاقتراحات.

المقال يناقش دور المورّدين في تعزيز أداء الشركات من خلال إدارة الإمداد ووفورات التكاليف، مشيرًا إلى أن النفقات على المورّدين غالبًا ما تشكّل أكبر فئة من تكاليف المؤسسة، لكن القياس الدقيق والإبلاغ عن الوفورات يمثلان تحديًا كبيرًا. ويبرز المقال ستة عقبات رئيسة، منها الأنظمة المحاسبية غير الملائمة، والتغيرات في الأسواق والتقنيات، وعدم الاعتراف بالوفورات التراكمية، وضعف تعريف وفورات التوريد، والعجز عن تحويل الوفورات إلى أرباح، والإحجام عن مراجعة القرارات السابقة. ويؤكد أن التقليل أو المبالغة في تقدير الوفورات يؤدي إلى قرارات استراتيجية وميزانية مضللة، ويضعف مكانة وظيفة الإمداد وعلاقات الموردين. ويستعرض المقال استراتيجيات لتعظيم وفورات الإمداد، أبرزها التركيز على التكلفة الإجمالية للملكية، والتعاون بين الوظائف المختلفة، وتصنيف أنواع التوفير بدقة، وربط الوفورات مباشرة بالميزانية، مع متابعة أثرها على الأرباح ودعم الأهداف الاستراتيجية، لضمان تحقيق قيمة فعلية للشركة والموردين معًا.

يشير المقال إلى أن الصين لم تعد الوجهة التصنيعية الأمثل تلقائيًا كما كانت خلال العقد الماضي، بسبب تقلبات سلاسل الإمداد، وارتفاع تكاليف العمالة، وتقدم التكنولوجيا، وضرورة الاقتراب من العملاء. ويبرز المقال أن الشركات تتجه اليوم نحو استراتيجيات إقليمية أقرب إلى مناطق الطلب، مع مراعاة مراكز التوزيع الإقليمية، وتقريب مصادر الإنتاج والتوريد، وزيادة مرونة سلاسل الإمداد لمواجهة تقلبات أسعار النفط والكوارث الطبيعية، مع الحفاظ على التوازن بين تكلفة الإنتاج والتخزين والنقل. ويؤكد أن القرب من العملاء، سواء مجازيًا أو حرفيًا، أصبح محورياً لضمان الاستجابة السريعة والموثوقة للطلب، وأن نجاح هذه الاستراتيجيات يتطلب استقطاب الكفاءات والمهارات المحلية اللازمة، مع مراعاة السياسات الضريبية والاقتصادية، ليصبح التصنيع أكثر مرونة وديناميكية ومتوافقًا مع تغيرات السوق العالمية.

يتناول المقال لبحث كريستوفر بينغهام وجيسون ديفيس تحديات التعلم عند دخول الشركات الأسواق الخارجية، موضحًا أن معظم التعلم التنظيمي ينشأ عبر طرق مباشرة مثل المحاولة والخطأ، التجريب، الارتجال، وخطأ الانحراف، وطرق غير مباشرة تشمل التعلم بالنيابة والاستشارة. يوضح البحث الفرق بين التعلم الذاتي، الذي يبدأ بالطرق المباشرة ويؤدي إلى نتائج سريعة وقصيرة المدى، والتعلم التأسيسي، الذي يبدأ بالطرق غير المباشرة ويعطي أداءً أفضل على المدى الطويل. ويشير البحث إلى أن خبرة الإدارة الدولية تؤثر على اختيار طريقة التعلم، وأن مزيجًا من الخبرة المتنوعة والتعلم غير المباشر يمكن أن يعزز فرص نجاح الشركات عند التوسع الدولي، دون الحاجة إلى تغييرات تنظيمية كبيرة أو استثمارات ضخمة، بل عبر وعي وتسلسل مناسب لطرق التعلم وفق الأهداف القصيرة والطويلة الأمد.

يستعرض المقال نتائج دراسة عالمية مشتركة بين مجموعة بوسطن الاستشارية وMIT Sloan تُظهر أن الاستدامة لم تعد هامشية، بل تتحول سريعًا إلى محرّك أساسي للتنافسية والنمو، حتى في ظل الركود الاقتصادي. ويكشف المقال عن فجوة واضحة بين شركات «المتبنين المتحمسين» التي تدمج الاستدامة في صميم استراتيجياتها وتحقق أداءً ماليًا وتنافسيًا أعلى، وبين «المتحفظين» الذين يقتصرون على إدارة المخاطر وتقليل التكاليف. ويبيّن أن الرواد ينظرون إلى الاستدامة بوصفها مصدرًا للابتكار، وفتح أسواق جديدة، وتعزيز العلامة التجارية، واستقطاب المواهب، مع استعدادهم للاستثمار طويل الأجل وتقدير المنافع غير الملموسة رغم صعوبة قياسها. كما يحدد المقال سبع ممارسات مشتركة لدى المتبنين الرواد، تشمل المبادرة المبكرة، ودمج الاستدامة في جميع العمليات، وقيادتها من الأعلى والأسفل معًا، وتطوير أدوات قياس جديدة، والشفافية. ويخلص إلى أن الضغوط التنظيمية، والمستثمرين، والعملاء، والموظفين، تجعل الاستدامة اتجاهًا لا رجعة فيه، وأن الشركات التي لا تدمجها اليوم في صميم أعمالها ستجد نفسها متأخرة عن مشهد المنافسة في المستقبل القريب.