كتاب أساليب التواصل الشخصي : طريقك للوصول إلى الوضوح وترك وقع في نفسك

الاستخدام الفاعل للتعبير اللفظي 

بعد التعبير اللفظي عنصراً رئيساً من مكونات التواصل الشخصي. إذ تستطيع حيازة تأثير شخصي مهم في الآخرين وإقناعهم بتأييد أفكارك واتباع قولك للمبادرة في إحداث تغييرات حيوية عبر استخدامك للكلمات على نحو فاعل. لكن البراعة في استخدام التعبير اللفظي تتطلب أكثر من مجرد اختيار المفردات المناسبة. وغالباً ما يقصد بها الاتصال مع الآخرين على المستوى الانفعالي، واستخدام تشبيهات مؤثرة، وعرض السؤال المناسب في الوقت المناسب. 

تتناول المقالات الخمس الواردة في هذا الجزء كلا من هذه الأوجه المعقدة للتعبير اللفظي، مع دعم النصيحة بالآراء والأفكار التي تثبت فائدتها، إضافة إلى مجموعة وافرة من التقنيات السهل تعلمها لتطبيق مبادئ الحديث المؤثر.

إتقان فن الإقناع 

بيتي أ. مارتن 

هل أنت من نمط دونالد ترامب أم المهاتما غاندي؟ يشتهر هذان القائدان بقدرتهما الشديدة على الإقناع، لكن باستخدام أساليب عملية مختلفة. ويعرف ريتشارد بويا تزيز، وهو أستاذ السلوك المؤسساتي في كلية وذرهيد للإدارة التابعة لجامعة كيز ويسترن ريزيرف، دافعين مستقلين للحصول على السلطة الدافع الشخصي، أي السعي وراء النفوذ لتحقيق مكاسب شخصية بحتة ( نمط ترامب، والدافع الاجتماعي، ويستخدم لتعزيز نجاح مجموعة ذات أهداف مشتركة نمط غاندي). 

إن كنت ترغب في أن تغدو قائداً مقنعاً - وتمارس نفوذك على نحو فاعل فعليك بأن تختار النموذج الذي ترغب في محاكاته بكل وضوح. وثمة نتائج تترتب على ذلك فالنموذجان ليسا متكافئين في فاعليتهما. 

اسأل نفسك عن الدافع وراء محاولتك ممارسة نفوذك»، يقترح بويا تزيز إذ تظهر الأبحاث أن أولئك المدفوعين بالدافع الاجتماعي هم الذين يصبحون القادة الأكثر تأثيراً في الآخرين، وهم الذين ينالون الترقية على المدى الطويل، أما أولئك الذين يحكمهم الدافع الشخصي فغالباً ما يحققون نجاحاً قصير الأمد. سرعان ما يخمد ألقه.. 

ما الذي تستطيع فعله؟ 

متى ميزت النمط المسيطر عندك ( نموذج غاندي أو ترامب). تستطيع القيام بأمور معينة تسير بك في طريق القيادة الفاعلة وإتقان فن الإقناع. 

تواصل انفعالياً مع الآخر. 

يستخدم الأشخاص البارعون في فن الإقناع الانفعالات بطريقتين حاسمتين، على حد تعبير جاي كونجر في مقالة نشرت في مجلة هارفرد بيزنس ريفيو ( بعنوان فن الإقناع الضروري، أيار - حزيران 1998 ) . فيشعرون بالتزامهم بالموقف الذي يدافعون عنه عميقاً في أفئدتهم وفي عقولهم وأعمالهم، ويمتلكون القدرة على إظهار ذلك للآخرين. كما يتمتعون بإحساس قوي ودقيق بالحالة الانفعالية لجمهورهم، فيعدلون نبرة الصوت وأسلوب النقاش تبعاً لها. 

ويتابع الكاتب قائلاً: «نحن في عالم العمل نرغب في التفكير في أن زملاءنا يستخدمون المحاكمة العقلية عند اتخاذ قراراتهم. لكننا عند التعمق قليلاً نجد أن الانفعالات تؤدي دورها في ذلك باستمرار…

ويعد فهم المرء ذاته شرطاً ضرورياً ليتمكن من الاتصال العاطفي بالآخرين. وفي هذا السياق ينصح دانييل غولمان، مؤلف كتاب (Primal Leadership): حاول البدء بتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف عندك، واحصل على التغذية الراجعة من الأشخاص الذين تعمل معهم وهم على معرفة جيدة بك. وسوف تجد أن هناك فرقاً بين الأمور التي تظن نفسك بارعاً فيها وتلك التي يراك الآخرون ملائماً لأدائها.. 

يتميز الأشخاص البارعون في فن الإقناع بإحساس دقيق بالحالة الانفعالية لجمهورهم، ويعدلون نبرة الصوت وأسلوب النقاش وفقاً لها. 

هذا ويتطلب تطوير وعي المرء ذاته قليلاً من الوقت. ولكي تكتشف حقيقة مشاعرك تجاه الأمور التي تجري في العمل يومياً، خصص لنفسك استراحات قصيرة منتظمة ترفع عن كاهلك عبء الضغط النفسي، وبإمكانك رؤية هذه الاستراحات بمنزلة مكافأة تمنحها لذاتك كل يوم - في أثناء الاستحمام، عند قيادة السيارة في طريقك إلى العمل، عند القيام بنزهة قصيرة ساعة الغداء. فما من شيء يضاهي الرؤى.

المحادثات المقنعة 

كل قائد يتكلم، كما يقول فيليب ج. هاركنز، رئيس مؤسسة لينكيدج - وهي شركة مختصة بالتطوير المؤسساتي، مقرها في مدينة ليكسنتون - ماساتشوستس - ومؤلف كتاب:

Powerful Conversations How High Impact Leaders Communicate» يصف هاركنز القيادة نفسها بأنها مجموعة من المحادثات مع الزملاء والموظفين والمساهمين في الشركة ووسائل الإعلام وباختصار، مع كل شخص يؤثر في نجاح العمل أو فشله. 

ويؤكد هاركنز أن على القادة التوثق من تمخض محادثاتهم كلها عن نتائج ثلاث: إحراز تقدم في جدول العمل، والتعليم المشترك وتمكين العلاقات. 

• إحراز التقدم في جدول العمل: يشير هاركنز إلى قدرة القادة الذين يستهلون عملهم بتعبير صادق عن اهتماماتهم على تجنب المحادثات العقيمة التي تهدر وقت الجميع. ومن الضرورة بمكان التعبير عن حاجتك، من الناحيتين الفكرية والانفعالية، بوصفها إحدى حاجاتك وليست مشكلة عند الطرف الآخر. وبكلمات أخرى، لا تلق باللوم على الآخرين شزراً، لأن ذلك يثير موقفاً دفاعياً من قبلهم. عوضاً عن ذلك، حدثهم عن مصدر استنتاجاتك. فالفرق شاسع بين قولك أحتاج إلى معرفة السبل إلى إنجاز حصصنا من العمل في الربع القادم، وبين قولك: «لقد أخفقت - لقد فشلت في إنجاز الحصص المطلوبة.
• التعلم المشترك: تتيح المحادثة التي استهلت بالصدق الفرصة الحدوث تبادل حقيقي لرؤى الجانبين. وهذا يتطلب من كليهما بذل القليل من الجهد - يجب أن يمتلك الطرفان الرغبة في توسيع آفاقهما والتعلم قليلاً . فعند الإخفاق في إنجاز حصص العمل، يحتاج الموظف إلى استيعاب أهمية إنجازها في المرة المقبلة، لكنك تحتاج أيضاً إلى فهم أسباب الإخفاق. فقد يكون عجز الموظف عن الحصول على الدعم الكافي سبباً لفشله في تحقيق أهدافه.
• تمكين العلاقات تساعد المحادثة التي استهلت بالصدق واحتوت تعلماً مشتركاً على توثيق الصلات بين الأطراف المشاركة وهذا بدوره يمهد لحوار أكثر فاعلية في المرة المقبلة. فالصدق هو أساس الحصول على هذه النتائج الإيجابية - في رأي هاركنز - فهو يولد الثقة التي تعد شرطاً لازماً للقيادة الناجحة أياً كان نوعها.

أوجد الأرضية المشتركة 

صع موقفك، بحيث يلقى إعجاب الأشخاص الذين تنشد إقناعهم. ويمكنك القيام بذلك عبر الغوص إلى أعماق أفكارهم واهتماماتهم. لذا يفترض بك عدم الانهماك كثيراً في التعبير عن رسالتك لدرجة الفشل في الإصغاء إلى ما يقال.

ويقترح موراي م. والزيل، مدير الإدارة العالمية لخدمات التطوير الإداري والكفاءة التنظيمية في مجموعة هاي العالمية (فيلادلفيا ): راقب كينيت برانا في مسرحية الملك هنري الخامس؛ حيث يتنكر هنري في ملابس جندي من المشاة، ويتجول في المخيمات، ثم يصوغ حديثه بناء على الخبرات التي اكتسبها هناك. 

يتمتع الأشخاص البارعون في التواصل مع الآخرين على أحسن وجه بالقدرة على وضع الأمور التي تشغل بالهم جانباً ليركزوا انتباههم كاملاً على الإصغاء لاهتمامات الآخرين، بحسب قول غولمان، «إنها الميزة عظيمة أن تطور ملكة التعاطف مع الآخرين، بحيث تتمكن من فهم أحاسيسهم بدقة حين يتعلق الأمر بإقناعهم بوجهة نظرك. 

نم مهاراتك في التواصل 

استخدم لغة واضحة ودليلاً قاطعاً لتعزيز موقفك، فوفقاً لكونجر، تبين الأبحاث أن المستمعين يتشربون المعلومات تبعاً لوضوحها، فتعلم تحسين مهاراتك في تقديم العروض عبر تلقي دروس في التمثيل والمشاركة في ورشات عمل العروض الإيضاحية. 

انظر إلى المحادثة وكأنها عرض مسرحي؛ فالإجابات المقتصرة على الحقائق وحدها لا تحرك مشاعر الناس على حد قول بويا تزيز. 

استعمل أدوات وأساليب متنوعة للتعبير عن الفكرة بنجاح، مثل القصص والحوادث الطريقة والمصادر السلطوية، وابق متيقظاً لتتحول من أسلوب إلى آخر عند اكتشاف عدم جدواه.

رسخ مصداقيتك 

يرى كونجر أنه: «من العادات الشائعة بين المديرين المغالاة في تقويم مصداقيتهم الشخصية وبصورة كبيرة غالباً - كما تشير الأبحاث وتعد الخبرة والعلاقات المبنية على الثقة حجري الزاوية اللذين تبنى عليهما المصداقية، وفقاً لهاري ميلز مؤلف كتاب.

 (Artful Persuasion: How to Command Attention Change Minds, and Influence People) 

ويتابع هذا الأخير قائلاً : حسين تعوز القادة هذه الصفات نقلل من شأن أقوالهم.. فكيف تبني علاقة ثقة؟ عن طريق قطع العهود والوفاء بها. وبالنسبة لميلز ، تبدأ علاقة الثقة بـ «قانون الصراحة. وينصح بالبوح بالحقيقة - بصيغة مناسبة طبعاً، على أن تكون الحقيقة في كل الأحوال. 

انظر إلى المحادثة وكأنها عرض مسرحي. فالإجابات المقتصرة على الحقائق وحدها لا تحرك مشاعر الناس. 

وطد علاقات ثقة بالآخرين عبر العمل ضمن إطار شبكة من العلاقات داخل المؤسسة وخارجها. وانتسب إلى المجموعات الأهلية والتنظيمات المهنية لتبني مهارات العمل ضمن هذه الشبكات؛ إذ يجب أن يشعر الناس باهتمامك بهم وبنموهم المهني. وكن ناصحاً أميناً - شارك في تدريب الآخرين وتقديم المشورة لهم.

سبع وسائل لتحفيز الإقناع 

كيف تجعل محادثاتك مقنعة؟ يقدم هاري ميلز، الرئيس التنفيذي المجموعة ميلز وهي شركة مختصة في مجال التدريب، مقرها نيوزيلاند - ومؤلف كتاب

 Artful Persuasion: How to Command Attention, change Minds, and Influence People» 

للقادة سبع وسائل لتحفيز الإقناع، منطلقاً من مبدأ إن البشر بخلاء في استخدام قدراتهم الذهنية، فعند التعرض للضغط أو الإلحاح في أثناء اتخاذ القرارات، تجتاحنا رغبة في الحفاظ على طاقاتنا عبر اللجوء إلى نماذج عملية نابعة من خبراتنا السابقة. 

وعن طريق استيعاب هذه الوسائل السبع، يستطيع القادة تنظيم جهودهم المبذولة في الإقناع لتتناسب مع آلية عمل العقل البشري. 

• التباين نظراً لأن المحاكمة العقلية نسبية عند البشر - بحسب تعبیر میلز - استخدم التباين ليغدو نقاشك مثيراً وممتعاً. رسخ معياراً يبرز إيجابية اقتراحك عند مقارنته به. فإن كنت تحاول إقناع فريق عملك التنفيذي بأن تسريح عدد من العاملين - مثلاً - يعد خطوة معقولة، فاستشهد بأمثلة عن شركات أخرى اضطرت إلى تسريح آلاف العاملين فيها. 
• المبادلة بالمثل: يشعر معظم الناس بدافع يحثهم على رد الجميل بمثله. وبناء على ذلك، يبادر القائد المحنك بالعطاء ليحصل على ما يريده بعد ذلك. استعد دائماً للمبادرة بالتنازل في أثناء المفاوضة، وتعاون مع الآخرين في الأمور الصغيرة، بحيث تتلقى رداً أفضل بالمقابل.
• الالتزام والاطراد احصل على مواثيق مبدئية صغيرة وهكذا ستربط فريق عملك بشبكة من العهود لن تلبث أن تتسع لتشمل موضوعات أضخم يرغب الناس في معرفة أنهم يتصرفون على نحو مطرد؛ لذا يبدو ضرورياً ترسيخ نموذج ثابت من الالتزام والميسرون الحاذقون هم على علم بذلك. لذا يحملون الأطراف المشاركة في المفاوضة على الموافقة على مجموعة من القواعد الإجرائية أولاً. وبذلك يرسون القواعد ويوطدون نموذج النقاش في آن معاً. 
• السلطة: يتمتع المديرون بسلطة مستمدة من منصبهم بصورة طبيعية، وأنت الوحيد القادر على الحفاظ عليها أو خسارتها. فجهز نفسك ومارس دورك على أكمل وجه. 
• الندرة: يرغب الناس عادة في حيازة الأشياء التي يدركون ندرتها ، تم هذا الشعور في نفوس موظفيك عبر ابتكار رؤية تظهر الشركة أنها فريدة من نوعها وشيء نادر يصعب إنجازه. 
• الانسجام: يملك كثير من الناس دافعاً قوياً للتوافق مع الآخرين أو للانضمام إلى فريق ناجح - شيء نادر بالرغم من شيوع الاعتقاد المخالف لذلك، جند موظفيك المؤازرتك، عبر الطلب منهم الانضمام إلى الفريق الناجح الذي تقوده، وليس إليك شخصياً. 
• الود نرغب فطرياً في الارتباط بأشخاص نكن لهم الود. ركز على أوجه الشبه التي تجمعك بأعضاء فريقك، وفتش عن سبل بناء جسور التواصل بينكم مستعيناً بالمناسبات الاجتماعية التي تبرز تلك النقاط المشتركة.

كن مؤسس فريق فاعلاً 

تمرن على قيادة مجموعات صغيرة باستخدام مضمون هادف. تول مسؤولية ورشات العمل في طور تكوين المجموعات، واحصل على التغذية الراجعة في الظروف كافة. وفي هذا الخصوص يؤكد بويا تزيز: متى كنت تعمل في إطار مجموعة، فلا مناص من التيقن من تحفيز الآخرين وإشراكهم في العمل وتكريس الوقت للقيام بعمل مهم». ومن المفيد أيضاً معرفة آلية بناء ائتلاف من المؤيدين لك تستطيع اللجوء إليه في أثناء محاولة إقناع أحدهم. 

اكتسب مهارة المفاوضة وتدبير النزاع 

وفقاً لبويا تزيز: يساعد تلقي مجموعة من الدروس لتعلم إيجاد حل بديل للنزاع على تطوير المهارات الضرورية لمساعدة الناس في خضم حالات الصراع ويؤكد على ذلك بقوله: إنها مهارة بالغة التعقيد . خاصة في حال استيرت انفعالات واضطررت إلى تهدئة جميع الحاضرين. 

ما الأمور التي يمكن اجتنابها ؟ 

يصعب على معظم المديرين تذكر حقيقة أنهم لم يعودوا عمالاً. مثلما كانوا من قبل على حد تعبير داليزيل. 

ويشرح هذه النقطة قائلاً : بوصفك أصبحت قائداً، لم يعد باستطاعتك ممارسة تأثير مباشر في نتائج العمل. فهمتك باتت تقتصر على التأثير في أولئك الذين يؤثرون في النتائج مباشرة، وذلك عبر تحفيزهم وشحذ طاقاتهم وجعلهم يشعرون بالقوة والكفاءة. ويحدد جاي كونجر أيضاً أربعة أخطاء شائعة ينبغي اجتنابها عند محاولة إقناع الآخرين بوجهة نظرك: 

1- تجنب الضغط على الآخر: 

إن التشبث بموقف ثابت منذ البداية يمنح خصومك المحتملين شيئاً يقاومونه، والأجدى من ذلك التعبير عن موقفك ببراعة، وتحفظ.

2- حاول الوصول إلى تسوية: 

الإقناع هو عملية تبادل تنازلات ويجب أن يشعر الناس برغبة الشخص الذي يحاول إقناعهم في الإصغاء إلى قضاياهم. أضف إلى ذلك، تؤدي التسوية غالباً إلى الوصول إلى حلول مشتركة أكثر ديمومة.

 3- لا تخلط بين النقاش والإقناع: 

يمثل النقاش جزءاً من عملية الإقناع الفاعل للآخر بموقفك. لذا ينبغي عليك الاعتماد على خطة أخرى كالارتباط بالآخر على المستوى الانفعالي والتواصل معه بصورة فاعلة.

 4 -ليس الإقناع جهدا يبذل مرة واحدة فقط: 

الإقناع عملية تستلزم الإصغاء، واختبار الموقف، والوصول إلى تسوية. وغير ذلك. فهي ليست حدثاً واحداً. كما أنها تستحق العناء بلا شك على الرغم من صعوبتها وبطء التقدم فيها.

قراءات إضافية

Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence People by Harry Mills (2000, AMACOM, 240 pp.) 

Powerful Conversations: How High Impact Leaders Communi- cate by Philip J. Harkins (1999, McGraw Hill, 192 pp.) 

Primal Leadership by Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee (2002, HBS Press, 336 pp.)