لكن وفرة البيانات التي جُمعت منذ الجائحة تشير الآن إلى أن عوامل بيئة العمل، مثل الشعور بالتقدير ووجود علاقة جيدة مع المدير، ترتبط بالرضا الوظيفي بدرجة أكبر بكثير من الوقت الذي يقضيه الموظف فعليًا في المكتب.
ولفهم هذه النتيجة، من المهم إدراك أن العودة إلى المكتب قد تعني أشياء مختلفة تمامًا باختلاف الموظفين. فالشخص الذي يقدّر قدرته على العمل في المنزل دون انقطاع قد يشعر بالاستياء من الاضطرار إلى التنقل يوميًا إلى مقر العمل. أما الموظف المتدرب الأصغر سنًا، الذي يواجه صعوبة في تعلم مهام وظيفته، فقد يرحب بسهولة الوصول إلى زملائه وطلب المساعدة منهم. في المقابل، قد يشعر الموظف الذي لا تربطه علاقة جيدة بمديره بالضيق لمجرد اضطراره إلى رؤيته وجهًا لوجه.
تساعد هذه الاختلافات على تفسير سبب تضارب الآراء في كثير من الأحيان بشأن العودة إلى العمل من المكتب.
بصفتي باحثًا في كيفية إسهام التكنولوجيا في تغيير بيئة العمل، شاركتُ في تأليف دراسة مع الباحث المتخصص في إدارة الأعمال والمحاسبة جيسون شلويتزر، حللنا فيها إجابات ما يقرب من 165 ألف موظف أمريكي خلال الفترة الممتدة من عام 2020 إلى عام 2023، بالاعتماد على قاعدة بيانات منصة «باي سكيل» (Payscale). وأتاحت لنا هذه الاستطلاعات تجاوز مسألة مكان العمل، والنظر في جوانب أخرى، منها ما إذا كان الموظفون يشعرون بالتقدير، وما إذا كانوا يرون أن أجورهم عادلة وواضحة، وما إذا كانوا يتلقون معلومات مفيدة، ويحظون بفرص للتطور المهني، ويتمتعون بعلاقة جيدة مع مديريهم.
وبعد أخذ هذه العوامل وغيرها من المتغيرات المرتبطة بالوظيفة في الحسبان، وجدنا أن ميزة الرضا الوظيفي التي يتمتع بها العاملون عن بُعد بصورة كاملة أو في معظم الوقت تختفي. وكانت الفئة الوحيدة من الموظفين التي أظهرت مستوى أعلى من الرضا عن العمل هي الفئة التي تعمل عن بُعد أحيانًا، مع الإشارة إلى أن الفارق في مستوى الرضا كان محدودًا.
بعبارة أخرى، تبيّن أن العوامل الراسخة التي تؤثر في الرضا الوظيفي تفوق أهمية نمط العمل نفسه عندما يتعلق الأمر بجعل الموظفين أكثر سعادة ورضا عن وظائفهم.
بيئة العمل التي تقف وراء ترتيبات العمل
قد يبدو أن الموظفين الذين يعملون عن بُعد بصورة جزئية أو كاملة أكثر رضا عن وظائفهم. لكننا نرى أن هناك عوامل أخرى ينبغي أخذها في الحسبان، مثل الحصول على أجور أفضل أو العمل في بيئة تتبنى ممارسات أكثر دعمًا للموظفين.
وتُعد العلاقة بين الموظفين ومديريهم أحد هذه العوامل. فقد طلبنا من الموظفين تقييم العبارة التالية: «تربطني علاقة ممتازة بمديري المباشر»، باستخدام مقياس من خمس درجات، بحيث تشير الدرجتان الرابعة والخامسة إلى وجود علاقة إيجابية. ويعكس هذا المقياس تقييم الموظف الشخصي لعلاقته بمديره، بدلًا من الاعتماد على قائمة محددة من المهارات الإدارية التي يمتلكها المدير. أما الأسئلة المتعلقة بالتواصل والتقدير وفرص التطور المهني، فقد طُرحت بصورة منفصلة.
ووجدنا أن العلاقة الإيجابية مع المدير ترتبط بارتفاع مستوى الرضا الوظيفي في مختلف أنماط العمل. غير أن هذا الارتباط كان أقوى لدى الموظفين الذين يعملون من مقر العمل مقارنة بمن يعملون عن بُعد دائمًا أو أحيانًا.
ومن التفسيرات المحتملة لذلك أن العمل في المكان نفسه يمنح الموظفين فرصًا أكبر للاستفادة من المدير الداعم الذي يوجههم مهنيًا ويوفر لهم فرصًا للتطور. وفي المقابل، قد يوفر العمل عن بُعد قدرًا من الراحة للموظفين الذين لا يتمتعون بعلاقة جيدة مع مديريهم، إذ يقلل احتكاكهم المباشر بهم.
كما استخدمنا بيانات من لوحة «غالوب» لبيئة العمل (Gallup Workplace Panel) لدراسة الموظفين أنفسهم على مدى فترة زمنية. وعززت النتائج التي توصلنا إليها ما أظهرته الدراسة السابقة، وهو أهمية النظر إلى بيئة العمل ككل عند تقييم العمل عن بُعد أو العمل الهجين.
الاحتراق الوظيفي والسعادة مسألتان مختلفتان
لكن الشعور بالرضا عن الوظيفة لا يعني بالضرورة أن يكون الشخص في حالة جيدة على المستوى العام. فقد يحب المرء وظيفته، لكنه يشعر بالإرهاق الشديد، أو قد يقدّر قدرته على العمل من المنزل، لكنه يعاني من الانقطاع الاجتماعي والشعور بالابتعاد عن الآخرين.
ولهذا السبب، نتعامل مع الرضا الوظيفي والاحتراق الوظيفي والسعادة بوصفها جوانب منفصلة، كما نميز بين الشعور بالتوتر في يوم معين والإرهاق المهني المستمر الناتج عن العمل.
فعلى سبيل المثال، عندما درسنا التوتر، وجدنا أنه شائع في مختلف أنماط العمل. ووفقًا لتقرير «حالة بيئة العمل العالمية لعام 2026» الصادر عن مؤسسة غالوب، أفاد 41% من الموظفين الذين يعملون عن بُعد بصورة كاملة بأنهم شعروا بتوتر شديد في اليوم السابق للاستطلاع، مقارنة بـ46% من الموظفين الذين يعملون بنظام هجين، وكذلك 46% من الموظفين الذين يعملون من مقار العمل، رغم أن وظائفهم قابلة للتنفيذ عن بُعد.
ومع ذلك، فإن الشعور بالرضا عن الوظيفة لا يعني بالضرورة أن يكون الشخص في حالة جيدة على المستوى العام. فقد يقدّر الموظف عمله، لكنه يجد متطلباته مرهقة ومستنزفة للطاقة. فالرضا الوظيفي والتوتر اليومي والاحتراق الوظيفي تقيس جوانب مختلفة من تجربة العمل.
ويُعد الأطباء مثالًا على ذلك. فمن بين الأطباء الذين تعمل مؤسساتهم ضمن استطلاع أجرته الجمعية الطبية الأمريكية عام 2024، أفاد نحو ثلاثة أرباع المشاركين بأنهم راضون عن وظائفهم، في حين ذكر ما يقرب من نصفهم أنهم يشعرون بقدر كبير من التوتر بسبب العمل، نتيجة عوامل مثل الأعباء المرهقة للأعمال الورقية أو نقص الموظفين.
ولا يحدد الملخص المنشور العدد الدقيق للأطباء الذين أبلغوا عن الأمرين معًا، لكنه يوضح أن الرضا الوظيفي والتوتر الواسع الانتشار يمكن أن يجتمعا داخل المهنة نفسها.
وفي الوقت نفسه، تساعد أبحاث منفصلة أجرتها مؤسسة غالوب وشملت ما يقرب من 7500 موظف أمريكي يعملون بدوام كامل على تفسير سبب ضرورة الاهتمام بظروف العمل. فقد شملت العوامل الأكثر ارتباطًا بالاحتراق الوظيفي المعاملة غير العادلة، وأعباء العمل الهائلة، وعدم وضوح التوقعات، وضعف التواصل والدعم من المديرين، إلى جانب المواعيد النهائية غير المعقولة.
وقد يخفف موقع العمل بعض الضغوط، لكنه قد يؤدي في الوقت نفسه إلى ظهور ضغوط أخرى. فالعمل من المنزل، على سبيل المثال، قد يخلص الموظف من عناء التنقل المرهق، لكنه قد يجعل الحصول على المساعدة من الزملاء في الوقت المناسب أكثر صعوبة. ومع ذلك، لا يؤدي أي من نمطي العمل تلقائيًا إلى حل مشكلة أعباء العمل المفرطة أو الغموض بشأن توقعات المدير.
فهذه المشكلات تتطلب المعالجة والاهتمام، بغض النظر عن المكان الذي يؤدي فيه الموظفون أعمالهم.
العمل بعيدًا عن الآخرين قد يترتب عليه ثمن اجتماعي
يوحي تعبير «التوازن بين العمل والحياة» بأن من المفيد الحفاظ على حياة اجتماعية خارج العمل، من خلال التواصل مع الأصدقاء وأفراد الأسرة والمشاركة في الأنشطة الاجتماعية معهم.
لكن أبحاثًا أخرى أجريتها تُظهر أن زيادة المرونة في العمل المكتبي لا تؤدي بالضرورة إلى قضاء مزيد من الوقت مع الآخرين. فقد وجدت أن نسبة الوقت الذي يقضيه الموظفون الأصغر سنًا بمفردهم خلال أوقات الفراغ ارتفعت من نحو 25% إلى 40% بين عامي 2017 و2024، وذلك لدى العاملين في مهن يمكن تنفيذها بسهولة عن بُعد.
وبالنسبة إلى الموظفين الذين يقضون يوم عملهم بمفردهم أيضًا، يعني ذلك تراجع فرص التواصل الاجتماعي داخل العمل وخارجه على حد سواء.
ولا يعني قضاء الوقت بمفردك بالضرورة الشعور بالوحدة. لكن هذه النتيجة تثير مسألة تستحق الاهتمام، وهي أن حصولك على قدر أكبر من التحكم في جدولك الزمني لا يعني أن أصدقاءك أو أفراد أسرتك أو زملاءك سيكونون متاحين لمشاركتك ذلك الوقت، ولا يعني بالضرورة أنك ستبذل الجهد اللازم للقاء بهم.
وتشير أبحاث ذات صلة إلى أن المخاوف المتعلقة بالتواصل الاجتماعي تستحق مزيدًا من الاهتمام. فقد ارتبط التوسع في العمل عن بُعد بارتفاع مستويات العزلة والضيق النفسي، وفقًا لأبحاث جديدة نشرها الاقتصاديون ناتاليا إيمانويل وإيما هارينغتون وأماندا باليه.
وفي تجربة غير عشوائية شملت ما يقرب من 600 ألف شخص، قارن الباحثون التغيرات في الصحة النفسية قبل الجائحة وبعدها، بين العاملين في وظائف يمكن تنفيذها بسهولة عن بُعد والعاملين في وظائف لا يمكن تنفيذها بهذه الطريقة بسهولة، مع استبعاد عامي 2020 و2021 من التحليل. وكانت النتائج الأسوأ من نصيب الموظفين الذين يعملون عن بُعد ويعيشون بمفردهم.
الخطوات التالية
تثير هذه النتائج سؤالًا عمليًا أمام أصحاب العمل: كيف يمكن جعل الوقت الذي يقضيه الموظفون معًا في مقر العمل أكثر فائدة؟
بالنسبة إلى أصحاب العمل الذين يفكرون في إعادة الموظفين إلى المكاتب، تتمثل نقطة البداية المفيدة في تحديد ما الذي يستفيد منه الموظفون عند وجودهم معًا، ثم تنظيم أوقات الحضور إلى المكتب بما يخدم هذه الاستفادة.
فالفرق التي تعتمد على التعاون المتكرر تحتاج إلى جداول عمل تتداخل فيها أوقات حضور أعضائها، بما يتيح لهم العمل معًا. أما الموظفون الجدد، فيحتاجون إلى إمكانية الوصول إلى زملائهم الذين يستطيعون تدريبهم وتعليمهم. ومن جانبهم، ينبغي للمديرين تقديم ملاحظات وتوجيهات مفيدة ومعالجة مشكلات أعباء العمل، بصرف النظر عن مكان أداء الموظفين لمهامهم. كما ينبغي للموظفين التجاوب مع جهود المديرين الرامية إلى إشراكهم في العمل وتعزيز تواصلهم.
وتختلف تفضيلات الموظفين ومتطلبات الوظائف من مؤسسة إلى أخرى، ولذلك يتعين على المديرين تحديد ترتيبات العمل التي تناسب فرقهم. ومع ذلك، يظل تقديم الملاحظات المنتظمة والمفيدة أمرًا مهمًا في بيئات العمل الحضورية والهجينة وعن بُعد على حد سواء.
ويعني ذلك مناقشة الأولويات، والاعتراف بمساهمات الموظفين وتقدير جهودهم، ومساعدتهم على العمل بفاعلية مع زملائهم.
وكما اقترح جيم هارتر، الباحث في بيئة العمل لدى مؤسسة غالوب، ينبغي أن يصبح هذا النوع من تقديم الملاحظات والتوجيهات عادة أسبوعية.
وكتب هارتر: «ليس من الضروري أن تكون هذه المحادثات طويلة؛ إذ تكفي مدة تتراوح بين 15 و30 دقيقة، إذا جرت بانتظام».
