تركز مكاتب الدعم حاليًا على إغلاق التذاكر. فماذا لو أعدنا تصميمها لمساعدة الموظفين على العودة إلى العمل بصورة أسرع؟
يُعد مكتب الدعم واحدًا من أكثر مسارات العمل نضجًا واعتمادًا على الأتمتة داخل المؤسسات، ومع ذلك فإنه لا يزال يمثل تجربة محبطة بصورة مستمرة للموظفين والعملاء على حد سواء. وهذا ما يجعله مرشحًا مثاليًا لإعادة تصميم سير العمل بما يتناسب مع الوكلاء الذكيين.
لقد أمضت الصناعة عقودًا من الزمن، وتنفق الآن مليارات الدولارات سنويًا، في تحسين الطريقة التي تنتقل بها التذاكر عبر مختلف مراحل العمل. ويُقدَّر حجم سوق إدارة خدمات تقنية المعلومات عالميًا بنحو 12.84 مليار دولار في عام 2025، ومن المتوقع أن ينمو ليصل إلى 14.85 مليار دولار في عام 2026.
وربما حان الوقت بدلًا من ذلك لإعادة تصميم العمل نفسه.
نقطة البداية: سير العمل الحالي لمكتب الدعم
صُمم سير العمل الحالي لمكتب الدعم بهدف إدارة التذاكر، ويُقاس النجاح من خلال مؤشرات الكفاءة التشغيلية مثل اتفاقيات مستوى الخدمة، وأوقات الاستجابة، وكفاءة توجيه التذاكر، ومعدلات الإغلاق. ونتيجة لذلك، يواجه المستخدمون التأخير، وتعدد عمليات تسليم المهام بين الأطراف، والحاجة إلى تكرار مشاركة المعلومات والسياق، ضمن سير عمل يتكون من ست خطوات تصبح فيه التذكرة هي الوحدة الأساسية للعمل.
إعادة ضبط نقطة البداية: تبسيط العمل
بدلًا من افتراض أن سير عمل التذاكر لا يزال مناسبًا للغرض المطلوب، ثم إضافة المزيد من التحسينات إليه، فإننا نتحدى كل خطوة من خطوات العملية. وفي المستوى الأول، يتمثل الهدف في تبسيط العمل أو إلغائه، وإعادة تعريف النتيجة التي يُفترض أن يحققها.
لماذا ما زلنا ننشئ التذاكر؟
يركز سير العمل الحالي على إدارة طلبات الدعم بدلًا من استعادة إنتاجية الموظف. ويفترض مكتب الدعم التقليدي أن العمل المطلوب يتمثل في إنشاء التذاكر، وتصنيفها، وتوجيهها، وتصعيدها، وحلها، ثم إغلاقها. لكن الموظفين لا يستيقظون وهم يرغبون في إنشاء تذكرة. ما يزعجهم هو الانقطاع الذي يطرأ على تدفق عملهم، وهم يريدون استعادة قدرتهم على مواصلة العمل.
عندما نعيد تعريف النتيجة المستهدفة بحيث تتمحور حول استعادة الإنتاجية بدلًا من إدارة التذاكر، يتغير سير العمل من عملية تتمحور حول التذكرة إلى تجربة دعم استباقية. وتتحول الخطوات لتصبح موجهة نحو الاكتشاف الاستباقي، والتوجيه، والتنسيق، وأثر الدعم على الإنتاجية. ولا تختفي عمليات التصعيد، لكنها لم تعد هي التي تحدد سير العمل.
إعادة ضبط نقطة البداية: تبسيط المؤسسة
في المستوى الثاني، نتحدى الطريقة التي يتم بها توزيع ملكية العمل، والمكان الذي تُتخذ فيه القرارات.
في الوضع الحالي، تتوزع المسؤولية بين فئات متعددة من الأطراف، تشمل الموظفين، وموظفي مكتب الخدمة، ومستويات الدعم المختلفة، والفرق الوظيفية مثل فرق التطبيقات والبيانات والبنية التحتية والأمن، والموردين، والمديرين. وتنتقل ملكية العمل مرارًا بين هذه الأطراف، بينما تتحكم أربع نقاط لاتخاذ القرار في كيفية انتقال التذاكر عبر سير العمل. والنتيجة هي عمليات تسليم متكررة للمهام، وسلاسل من الموافقات والتصعيدات، وإعادة مشاركة المعلومات والسياق، وأوقات دورة عمل تثير إحباط الأشخاص الذين صُمم سير العمل من أجل خدمتهم.
من المسؤول عن استعادة قدرة الموظف على العمل؟
في النموذج المعاد تصميمه، يكون هناك مسؤول واحد محدد بوضوح يتحمل المسؤولية عن تجربة الموظف والنتيجة المتعلقة بالإنتاجية. وتنتقل ثلاث نقاط لاتخاذ القرار إلى داخل مسار العمل نفسه، بحيث تصبح عمليات التصعيد مسارًا استثنائيًا يُستخدم عند الحاجة بدلًا من أن تكون المسار الافتراضي. وتقدم الفرق الوظيفية الدعم للوصول إلى أفضل مسار للحل، لكن تظل مسؤولية استعادة الإنتاجية واضحة ومحددة.
والنتيجة هي عدد أقل من الأطراف المشاركة، وعدد أقل من نقاط اتخاذ القرار، وسير عمل يتمتع بملكية واضحة ويركز على إنتاجية الموظف بدلًا من تقدم التذكرة وأتمتة المهام.
إعادة ضبط نقطة البداية: تبسيط البنية
في المستوى الثالث، ينتقل التركيز إلى الأنظمة والبيانات التي تمكّن العمل.
في الوضع الحالي، يعتمد سير عمل مكتب الدعم على سبع فئات من الأنظمة واعتماديات متزايدة للبيانات. وغالبًا ما تشمل هذه الأنظمة منصة لإدارة خدمات تقنية المعلومات، وإدارة الهوية، وإدارة أجهزة المستخدمين، ومنصات المراقبة، وإدارة المعرفة، ومنصات التعاون، وتطبيقات المؤسسة. ويتم إنشاء البيانات وقراءتها وتحديثها من جانب أطراف متعددة عبر هذه الأنظمة أثناء انتقال التذاكر خلال سير العمل.
وعندما تحدث المشكلات، يجب جمع السياق ومزامنته والتحقق من صحته عبر أنظمة متعددة. ويؤدي ذلك إلى إنشاء تبعيات بين البيانات، وزيادة الجهد المطلوب للتنسيق، وإضافة أعمال أخرى بهدف مطابقة المعلومات وتحديد مسار الحل.
لماذا تحتاج سبع فئات من الأنظمة إلى التنسيق فيما بينها من أجل استعادة الإنتاجية؟
لتبسيط البنية، نعمل على تقليل عدد الاعتماديات بين الأنظمة والبيانات من خلال تقديم طبقة للتنسيق وسياق موحد للموظف.
ينقل النموذج المعاد تصميمه البنية من تنسيق العمل عبر سبع فئات من الأنظمة إلى التشغيل من خلال ثلاث طبقات: تجربة مساعد إنتاجية للموظف، وسياق موحد للموظف، وطبقة للتنسيق.
يصبح مساعد الإنتاجية الواجهة الأساسية التي يحصل الموظفون من خلالها على التوجيه والدعم والحل.
ويجمع السياق الموحد للموظف معلومات الموظف، والجهاز، والتطبيق، وحقوق الوصول، والحوادث، والإنتاجية في رؤية مشتركة واحدة. ويؤدي هذا الوعي بالسياق والوضع الحالي إلى إلغاء الحاجة إلى جمع المعلومات والتحقق منها بصورة متكررة عبر الأنظمة المختلفة.
وتعمل طبقة التنسيق على تنسيق مسارات العمل، والمحفزات، والإشعارات، والوكلاء، والأنظمة المتخصصة. وبدلًا من أن تقوم الأنظمة بالتنسيق مباشرة فيما بينها، يصبح التنسيق هو الآلية التي يتم من خلالها تنظيم العمل. وتستمر الأنظمة المتخصصة في تقديم قدراتها ووظائفها، لكنها لم تعد هي التي تحدد كيفية تنفيذ العمل.
والنتيجة هي عدد أقل من الاعتماديات، وعدد أقل من نقاط التنسيق، وبنية تركز على استعادة الإنتاجية بدلًا من إدارة التذاكر.
قرر قبل أن تقوم بالأتمتة
في الوضع الحالي، تواصل المؤسسات أتمتة إدارة التذاكر. حيث تعمل الوكلاء الذكيون على تصنيف التذاكر، وتوجيه الطلبات، وتلخيص الحوادث، واقتراح مقالات المعرفة. وعلى الرغم من أن هذه القدرات تعمل على تحسين الكفاءة التشغيلية، فإنها تعمل داخل سير عمل لم يعد مناسبًا للغرض المطلوب.
يغير سير العمل المعاد تصميمه ترتيب الخطوات. فهو يعمل أولًا على تبسيط العمل، وتوحيد المسؤولية، وإنشاء السياق قبل إدخال الأتمتة. وبعد ذلك يتم تطبيق الأتمتة بصورة انتقائية.
• العمل الذي تم إلغاؤه لا تتم أتمتته.
• القرارات التي تتطلب حكمًا بشريًا تظل موجهة ومدعومة، ولا يتم تفويضها بالكامل.
• تصبح خطوات الحل مرشحة للأتمتة فقط بعد تحديد السياق، والملكية، والاعتماديات بوضوح.
وبذلك تركز الأتمتة على الاكتشاف الاستباقي، والتوجيه القائم على السياق، والتنسيق، واستعادة الإنتاجية. ويساعد الوكلاء في تحديد الموظفين المتأثرين بالمشكلة، وتجميع السياق والمعلومات ذات الصلة، والتوصية بالإجراءات، والتفاعل مع الأنظمة المتخصصة، والتعلم من النتائج.
إن نشر الوكلاء قبل تحديد المستويات من الأول إلى الثالث بوضوح يؤدي إلى تراكم ديون في سير العمل ويحد من العائد على الاستثمار. فالأتمتة تعمل على تضخيم النتيجة التي صُمم سير العمل من أجل تحقيقها. ولذلك فإن السؤال الحقيقي هو: هل النتيجة المستهدفة هي إدارة التذاكر أم استعادة الإنتاجية؟
التواصل والمعايرة من خلال التعلم
لا يصبح إعادة التصميم واقعًا من خلال التنفيذ الرسمي أو التعميم فقط، وإنما من خلال التواصل النشط والبسيط، القائم على طبيعة العمل الفعلية.
في مثال مكتب الدعم، ابدأ بالمشكلة التجارية نفسها: التأخير، وتسليم المهام بين الأطراف، وتكرار مشاركة السياق، وفقدان الإنتاجية. ويعمل التصميم الجديد على تبسيط العمل، والتنظيم، والبنية من أجل تحسين الجوانب الأربعة جميعها.
وهذا يعني ما يلي:
• الرجوع إلى الخريطة عند شرح التغييرات، وتوضيح ما الذي انتقل، وما الذي تم تبسيطه، وما الذي توقف.
• مراجعة المؤشرات الرئيسية وفق وتيرة زمنية محددة، وتعديل سير العمل استنادًا إلى مستوى الاستخدام وأثره على الإنتاجية. فبدلًا من قياس ما إذا كانت التذكرة قد أُغلقت، يجب قياس مدى سرعة استعادة الموظف للوصول إلى الأدوات التي يحتاج إليها لإكمال عمله.
• تجنب إنشاء مستندات أو طبقات توثيق جديدة.
• ربط التواصل بما يمكن ملاحظته وقياسه فعليًا.
قبل: ست خطوات لسير عمل التذاكر، وفئات متعددة من الأطراف المشاركة، وأربع نقاط لاتخاذ القرار، وسبع فئات من الأنظمة، واعتماديات متزايدة للبيانات.
بعد: خمس خطوات لسير عمل يركز على الإنتاجية، ومسؤول واحد محدد بوضوح، وثلاث نقاط لاتخاذ القرار، وسياق موحد للموظف، وأنظمة متخصصة يتم تنسيقها من خلال طبقة للتنسيق.
يختبر هذا التمرين نموذج إعادة التصميم في مواجهة العمل الفعلي. ويتمثل الاستنتاج الأساسي في أن مكتب الدعم لا يعاني من نقص في الأتمتة، بل يعاني من تحسين النتيجة الخطأ. فقد أصبحت التذاكر هي وحدة العمل الأساسية، في حين أصبحت إنتاجية الموظف أمرًا ثانويًا.
ومن خلال تحويل النتيجة المستهدفة من إدارة التذاكر إلى استعادة الإنتاجية، تظهر فرص مختلفة لتبسيط العمل، والملكية، والبنية، والأتمتة.
نرجو الاستمرار في مشاركة حالات الاستخدام والملاحظات الخاصة بكم حتى نتمكن من اختبار هذا النموذج والتعلم منه وتطويره معًا.
