تتعرض إدارات الابتكار لضغوط متزايدة لتحقيق نتائج وعوائد ملموسة. لكن إضفاء الطابع الرسمي على الابتكار داخل الشركة يفرض عمليات وتوقعات قد تقوّض السمات العفوية التي تُعد ضرورية لظهور الأفكار الجديدة. وتطلق لوسيا غارسيا لورينزو وليزا وايتلو على ذلك اسم «مفارقة إضفاء الطابع المؤسسي على العفوية». وتتناولان هنا نهجًا بديلًا يُستخدم لإجراء التجارب ضمن حدود الهيكل التنظيمي.
لم يسبق أن كانت الضغوط المفروضة على الابتكار في الشركات بهذه الشدة. فقد وجدت دراسة نشرتها شركة ITONICS في عام 2025، وهي شركة برمجيات متخصصة في إدارة الابتكار، أن 91 في المئة من إدارات الابتكار ترى أن عصر «مسرح الابتكار» قد انتهى. وأصبحت الإدارة العليا تطالب الآن بنتائج قابلة للقياس، وفورًا. فإذا لم تتمكن الفرق من تحقيق نمو واضح في الإيرادات، أو خفض في التكاليف، أو تطوير منتجات تحويلية، فإن ميزانياتها تصبح مهددة بالاقتطاع.
ومع ذلك، تكشف دراستنا الإثنوغرافية التي امتدت ثلاث سنوات، وأُجريت بين عامي 2016 و2019 ومن المقرر نشرها في عام 2026، وتابعت ستة مشاريع للابتكار في شركة تكنولوجيا متعددة الجنسيات، أن هياكل الابتكار المصممة جيدًا ليست كافية. إذ يتعين على المبتكرين أن يواصلوا باستمرار إيجاد مساحة داخل القيود التنظيمية القائمة.
مفارقة إضفاء الطابع المؤسسي على العفوية
تواجه العديد من المؤسسات الكبيرة التي تمتلك إمكانات ابتكارية ما نسميه «مفارقة إضفاء الطابع المؤسسي على العفوية». فبينما تدرك هذه المؤسسات الحاجة إلى الابتكار وتنشئ هياكل لدعمه، فإن عملية إضفاء الطابع المؤسسي على الابتكار نفسها تفرض متطلبات رسمية وعمليات وإجراءات للمساءلة وتوقعات تتعلق بالمواءمة الاستراتيجية، وهي أمور قد تقيد، من دون قصد، السمات العفوية والناشئة والقائمة على المصادفة التي تكون في كثير من الأحيان ضرورية لتحقيق ابتكار اختراقي.
ويدعو العديد من الباحثين إلى فصل الابتكار عن العمليات الأساسية من خلال فرق مخصصة، أو حاضنات خارجية، أو وحدات للمشروعات الاستثمارية التابعة للشركات. ويمكن لهذه الهياكل أن توفر الموارد الأساسية والشرعية اللازمة للابتكار. لكنها في الوقت نفسه تفرض قيودًا من خلال العمليات الرسمية، ومتطلبات إعداد التقارير، والمطالب المتعلقة بالمواءمة الاستراتيجية.
ومع ازدياد الضغوط التي تواجهها المؤسسات لإثبات أثر الابتكار، تزداد حدة هذه المفارقة. فقد وجدت دراسة نُشرت في عام 2025 أن 84 في المئة من الرؤساء التنفيذيين يرون أن الابتكار بالغ الأهمية لتحقيق النمو الاستراتيجي والتنمية المستدامة، ومع ذلك، لا يبدي سوى 6 في المئة منهم رضاهم عن أداء مؤسساتهم في هذا المجال. بل يبدو أن فجوة الرضا عن الابتكار قد ازدادت سوءًا خلال العقد الماضي، إذ انخفضت معدلات الرضا من نحو 20 في المئة عام 2015 إلى 6 في المئة فقط بحلول عام 2025، في حين ظلت أولوية الابتكار مرتفعة بصورة مستمرة.
الإيجاد التكتيكي لمساحات للعب والتجريب
أُجريت دراستنا في «MultiTech»، وهو اسم مستعار لشركة تكنولوجيا متعددة الجنسيات حقيقية متخصصة في الأنظمة المعقدة لقطاعات الدفاع والطيران والأمن والنقل والفضاء. وتوظف الشركة 60 ألف شخص في 56 دولة، وكانت قد اختيرت ضمن أبرز الشركات المبتكرة على مستوى العالم.
وفي عام 2015، أنشأت MultiTech وظيفة للبحث والتكنولوجيا والابتكار، كُلفت بتحفيز النمو. وكانت هذه الوحدة تتمتع بدرجة من الاستقلالية، مع تمويل مختلط، ومُنحت حرية استكشاف أسواق جديدة.
ومع ذلك، واجهت فرق الابتكار ضغوطًا مستمرة، تمثلت في المطالبة بتحقيق عائد على الاستثمار، وهيمنة العقليات التي تركز على التكنولوجيا والمنتجات، ووجود عمليات جامدة. كما أظهرت الشركة ككل نفورًا من المخاطر المرتبطة بالأنشطة التي تنطوي على نتائج غير مؤكدة.
واستجابة لذلك، أنشأت فرق الابتكار في MultiTech بيئات مؤقتة توفر لها حرية التجريب، مع البقاء في الوقت نفسه ضمن الحدود الهيكلية القائمة. ونطلق على هذه البيئات التكتيكية اسم «مساحات للعب والتجريب». وبدلًا من إنشائها بصورة دائمة، يتعين إعادة تشكيلها باستمرار من خلال قدرة متقدمة على التنقل داخل المؤسسة ومناوراتها التنظيمية.
كشفت دراستنا عن نمط متكرر يتكون من ثلاث مراحل متميزة.
المرحلة الأولى هي «الفتح». وفيها يسعى المبتكرون إلى اكتساب الشرعية والدعم من خلال مواءمة المشاريع مع الأولويات الاستراتيجية، حتى أثناء اتباعهم أساليب غير تقليدية.
فعلى سبيل المثال، كان أحد المبتكرين الذين نطلق عليهم اسم باتريك، وهو اسم مستعار، يعمل على مشروع لمعالجة الحاجة إلى التحكم في الطائرات المسيرة في مجال الطيران المدني. واقترح استكشاف السوق بدلًا من خارطة الطريق التكنولوجية التي كان قد طُلب منه إعدادها في البداية.
وللتغلب على المقاومة، استخدم الفريق عمليات تخطيط الأعمال، كما يوضح باتريك: «الخطة نوع من الدخان والمرايا لإرضاء بعض الأشخاص. سنقدم لكم تقريرًا بعد ستة أشهر. وعندها سيقولون: آه، هذا مخرج يمكن تسليمه».
المرحلة الثانية هي «الحفاظ». وتستفيد الفرق خلالها من موارد المؤسسة وموقعها في السوق لاستكشاف الفرص وتطوير فهم جديد. فقد حدد فريق الطائرات المسيرة أصحاب المصلحة في القطاع وربط علاقات معهم، وتمكن من الحصول على موارد إضافية عبر قنوات غير رسمية، ومن خلال الاستفادة من برامج تطوير القيادات، ومجتمعات الخريجين، وبرامج التدريب الداخلي.
أما المرحلة الثالثة فهي «إعادة التشكيل». وفيها يعيد أعضاء المشروع الاتصال بالعمليات الأساسية للأعمال، ويصوغون سرديات تتوافق مع مصالح أصحاب المصلحة بهدف ضمان استمرار الدعم. ويتعين على المشاريع إعادة مواءمة نفسها مع استراتيجية الشركة في كل دورة حتى تتمكن من إعادة فتح مساحة اللعب والتجريب. أما المشاريع التي تفشل في تحقيق هذا الارتباط الاستراتيجي فتتوقف أو تتحول إلى استراتيجية أخرى.
ستة تكتيكات لإيجاد مساحة للمناورة
استخدم المبتكرون عدة تكتيكات، تمثلت في إيجاد مساحة للخيال من خلال تنمية دعم القيادات العليا، ووضع أطر أساسية للمشروعات ضمن عمليات تخطيط الأعمال، والتفاعل مع السوق من خلال تطوير الأفكار واختبارها مع العملاء، و«التدبر في المتاح» عبر الاستخدام الإبداعي للموارد المتوفرة، وخلق مصالح مشتركة من خلال تكييف أساليب التواصل مع أصحاب المصلحة المتنوعين، والعمل على الذات من خلال التأمل المستمر وإجراء التعديلات اللازمة.
وتُعد المواءمة الاستراتيجية أمرًا أساسيًا. فقد أعاد فريق الطائرات المسيرة باستمرار إنشاء مساحة للعب والتجريب من خلال مواءمة عمله مع الأولويات التنظيمية المتغيرة.
وعندما لم تعد حلولهم الأولية منخفضة التكلفة وعالية الحجم تتوافق مع نموذج أعمال MultiTech، أعادوا مواءمة عملهم مع أجندة «الابتكار المفتوح» في المؤسسة، وهي أجندة صُممت لتسريع الابتكار وتقليل عدم اليقين من خلال تعزيز القدرات الداخلية بالمعرفة الخارجية. وفي مرحلة لاحقة، ربطوا عملهم بالاهتمامات الناشئة في الشركة الأوسع، ولا سيما التحول الرقمي وخدمات البيانات.
أما المشاريع التي فشلت في إظهار توافقها مع مصالح المؤسسة، فقد توقفت أو تحولت إلى مسار آخر. فعلى سبيل المثال، انتهى مشروع ركز على البنية التحتية الحيوية المرتبطة بتوليد الطاقة عندما تغيرت الأولويات الاستراتيجية لوحدة الأعمال المعنية.
وكان فريق الطائرات المسيرة يعمل على تطبيق للمستهلكين مخصص للهواة، وقد «فشل» المشروع عندما قررت الشركة أنه لا يتوافق مع نموذج أعمالها. لكن الفريق أعاد توجيه المشروع من خلال دمج عمله في الخطط التجارية للشركة بدلًا من التخلي عنه.
وقد ولدت هذه الجهود آثارًا مهمة على المستوى الجزئي، شملت التطور الشخصي، وتحسين تصورات العملاء، والتعاون بين مختلف أجزاء الشركة، وتطوير منهجيات جديدة.
وظهر الابتكار بوصفه عملية تراكمية من التركيب والتكامل، أي عملية موزعة خلقت فيها الجهود الأولية، بما فيها «الإخفاقات»، أسسًا لإمكانات لاحقة. وقد اعتمدت المنهجية التي طورها فريق باتريك لاحقًا في جميع أنحاء وظيفة البحث والتكنولوجيا والابتكار.
ماذا يعني هذا لقادة الابتكار؟
تتحدى نتائجنا في MultiTech بعض الافتراضات الشائعة بشأن إدارة الابتكار. فقد وجدت ITONICS أن 63 في المئة من إدارات الابتكار تخطط لتنظيم مشاريع الابتكار لديها بصورة أكثر دقة، إذ تسعى المؤسسات إلى وضع أدلة موحدة للابتكار.
لكن بحثنا يوصي باتباع نهج أكثر دقة. فلا يمكن للمؤسسات أن تختار بين توفير الهيكل التنظيمي والحفاظ على العفوية، بل قد تستفيد من احتضان الأمرين في الوقت نفسه. وبينما لا يمكن حل مفارقة إضفاء الطابع المؤسسي على العفوية بصورة نهائية، يمكن إدارتها باستمرار.
ويتطلب الابتكار الناجح مهارات سياسية وتكتيكية، وليس مجرد الرؤية الإبداعية، للتفاوض مع الهياكل التنظيمية والتنقل بينها. وتستفيد فرق الابتكار من تطوير فهم عميق للسياق الاستراتيجي، وعمليات تخطيط الأعمال، ومصالح أصحاب المصلحة، حتى تتمكن من إثبات المواءمة مع المؤسسة مع مواصلة اتباع أساليب جديدة وغير تقليدية.
فالابتكار ليس عملية خطية لحل المشكلات، بل عمل دوري يتطلب ممارسات مختلفة في أوقات مختلفة. وتميل الفرق التي تكيّف تكتيكاتها باستمرار استجابة للظروف المتغيرة إلى تحقيق نجاح أكبر.
إن تصميم هياكل الابتكار أمر ضروري، لكنه غير كافٍ. وقد يكون من المفيد للمؤسسات أن تعترف بالعمل التكتيكي المستمر الذي يؤديه المبتكرون من أجل إنشاء مساحة للعب والتجريب والحفاظ عليها، وأن تدعم هذا العمل.
ويتطلب التنقل داخل بيئة الابتكار المؤسسي فهم التوازن بين توفير الدعم التنظيمي للابتكار والحفاظ على مساحة للتجريب. وهذا يعني قبول حقيقة أن الابتكار لا يمكن التحكم فيه بالكامل. كما يتطلب توفير الموارد والشرعية، مع الحفاظ في الوقت نفسه على مساحة للعفوية.
وقد تولد مشاريع الابتكار «الفاشلة» دروسًا قيّمة، إذ يمكن للجهود الأولية أن تخلق إمكانات لاختراقات لاحقة. وعندما تخضع ميزانيات الابتكار للتدقيق، تزداد أهمية فهم هذه القيمة التي تُبنى على المدى الطويل.
