في اجتماع حديث لمدراء الموارد البشرية، طرح أحدهم سؤالاً على الحضور: كيف تحافظون على استقرار العمل عندما تتغير المعطيات يوميًا؟ هذا القائد ليس وحده من يواجه هذا التحدي، فقد وصفت شركة ماكينزي البيئة الحالية بأنها تشهد كل شيء في كل مكان في وقت واحد، مشيرة إلى أن الموظف العادي يمر الآن بعشرة برنامجات تغيير مخططة سنويًا، وهو ما يعادل خمسة أضعاف ما كان عليه الحال قبل عقد من الزمان. وتستوعب المؤسسات حاليًا اضطرابات الذكاء الاصطناعي، والتقلبات الجيوسياسية، والتعقيدات التنظيمية، وتغير توقعات الموظفين، والضغوط المستمرة لإنجاز المزيد بموارد أقل.
ويحث تقرير أولويات مدراء الموارد البشرية لعام ألفين وستة وعشرين الصادر عن مؤسسة غارتنر القادة على إضفاء الطابع الروتيني على التغيير بدلاً من الاكتفاء بإلهام العاملين. وترى غارتنر أنه عندما يصبح التغيير جزءًا تلقائيًا من العمل اليومي، تزداد احتمالية تبني التغيير بشكل صحي بمقدار ثلاثة أضعاف.
لعقود طويلة، تعاملت المؤسسات مع التغيير على أنه حدث عابر، حيث يتم تطبيق نظام جديد، أو الإعلان عن إعادة هيكلة، أو عقد اجتماع عام، أو تقديم دورات تدريبية، ثم يأمل القادة أن تستوعب المؤسسة التغيير وتعود إلى وضعها الطبيعي.
لم يعد هناك عودة إلى الوضع الطبيعي اليوم، والكلفة البشرية باتت واضحة للعيان. فقد وجدت غارتنر أن اثنين وثلاثين بالمائة فقط من القادة في المستويات المتوسطة والعليا صرحوا بأن آخر تغيير قادوه حقق تبنيًا صحيًا، بينما يفتقر تسعة وسبعون بالمائة من الموظفين إلى الثقة في عمليات التغيير. كما أظهرت أبحاث رأس المال البشري لعام ألفين وستة وعشرين الصادرة عن ديلويت أن وتيرة التغيير المستمرة أدت إلى تراجع جودة الحياة والرفاهية لثمانية وستين بالمائة من العمال، وزادت من أعباء العمل لستين بالمائة منهم، وجعلت ثمانية وخمسين بالمائة يشعرون بقلة الأهمية أو بالتهميش.
ويشعر التنفيذيون بهذه الضغوط أيضًا، إذ يتوجب عليهم استيعاب حالة عدم اليقين، اتخاذ القرارات بمعلومات ناقصة، وتوضيح كل ذلك لبقية الموظفين. إنهم يقودون المؤسسات في بيئة تتغير باستمرار، والأسلوب القديم المتمثل في استخراج خطط إدارة التغيير مرة أو مرتين في السنة لم يعد يجدي نفعًا. وباتت مهمتهم الحالية هي بناء مؤسسة قابلة للتغيير المستمر دون أن تصاب بالإنهاك.
فكيف يمكن للقادة إضفاء الطابع الروتيني على التغيير دون تحويله إلى عبء إضافي يحاول الموظفون مجرد النجاة منه؟ يجب عليهم التوقف عن التعامل مع التغيير كحدث إعلامي، والبدء في إدارته كمنهجية عمل أساسية. وتأتي هذه النقلة من خلال خمس خطوات عملية:
التعامل مع القدرة على التغيير كقيد من قيود العمل استهلاك كل مبادرة جديدة لطاقة المؤسسة، فالمنصات الجديدة، نماذج التشغيل، أدوات الذكاء الاصطناعي، الهياكل القيادية، عمليات تقييم الأداء، وآليات الطرح في السوق، قد تكون جميعها مبررة ومستقلة، ولكن جمعها معًا قد ينهك المنظومة بالكامل.
تستعرض ماكينزي حالة رئيس موارد بشرية في مؤسسة مالية كبرى حدد فريقه أكثر من مائة وثلاثين مبادرة وظيفية. وبعد تقييم النتائج، قلص الفريق هذه المحفظة إلى ست مبادرات فقط. هذا النوع من تحديد الأولويات الصارم يعد الحجر الزاوية في استراتيجية التغيير العالمية، إذ يمكنك القيام بكل شيء ولكن ليس في وقت واحد.
قبل إطلاق أي مبادرة جديدة، ينبغي على الفرق التنفيذية طرح الأسئلة التالية:
ما هي النتيجة الاستثمارية التي ستحققها هذه المبادرة؟
ما هي الأعمال الحالية التي سنوقفها أو نؤجلها أو نبسطها؟
كيف سنعرف ما إذا كان التغيير يتحقق بطريقة صحية؟
دمج التغيير في صلب العمل غالبًا ما يتم سحب الموظفين من مسار عملهم الطبيعي للاستعداد للتغيير، حيث تنظم المؤسسات ورش عمل، وتطلق منصات تعليمية، وتحدد جولات تعريفية، وتصمم وحدات تدريبية. ورغم أن بعض هذه الإجراءات يمتلك قيمة، إلا أن الموديل ينهار عندما يصبح التغيير مستمرًا.
تدعو ديلويت إلى الانتقال من مرحلة إنهاك التغيير إلى مرحلة التكيف المستمر، من خلال تنمية قدرة العاملين على التكيف والترتيب والتجربة والتعلم والتطور كعضلة يومية مدمجة في العمل. وأظهرت أبحاثها أن المؤسسات التي تتبنى هذا النهج التكيفي هي أكثر عرضة بنسبة مرتين ونصف لتحقيق نتائج مالية أفضل وتوفير عمل أكثر قيمة للموظفين.
وتوضح ديلويت حالة شركة أدوية عالمية تخلت عن نهج إدارة التغيير التقليدي عند تطبيق نظام جديد لإدارة علاقات العملاء. وبدلاً من ذلك، استخدمت الشركة الإرشادات داخل التطبيق، ووكلاء التبني المدعومين بالذكاء الاصطناعي، والتوجيهات السلوكية، وبيئات التجربة الرقمية، والدعم المخصص لمساعدة الموظفين على التكيف. فعلى سبيل المثال، إذا تردد ممثل المبيعات أثناء إدخال البيانات، يقوم الوكيل بتقديم التوجيه للخطوة التالية المناسبة. وتتوقع الشركة أن يتبنى تسعة وخمسون بالمائة من الموظفين النظام بثقة دون الحاجة إلى تدريب رسمي. وبإيجاز، يجب أن تقترب أدوات تمكين التغيير من لحظة ممارسة العمل الفعلية.
تعليم المهارات التي تدعم التغيير تتوقف العديد من برنامجات التغيير عند مرحلة التوعية، حيث يُبلغ الموظفون بما يتغير، ولماذا يكتسب ذلك أهمية، وما الذي يجب عليهم فعله بشكل مختلف. ورغم أنها بداية جيدة، إلا أن التوعية لا تؤدي تلقائيًا إلى العمل، خاصة عندما يكون الأفراد مجهدين أو مشككين أو خائفين.
تكتسب نقطة غارتنر حول تدريب الحدس أهمية بالغة، إذ يحتاج القادة إلى تحديد المهارات الأساسية التي يحتاجها الموظفون عبر مختلف أنواع التغيير، ثم خلق لحظات صغيرة لممارسة تلك المهارات في العمل اليومي. وقد تشمل هذه المهارات طرح أسئلة أفضل عند تغير الأولويات، وتحديد الافتراضات، وتصعيد المفاضلات مبكرًا، وتجربة أدوات جديدة، أو التريث قبل إبداء ردود فعل دفاعية تجاه الغموض.
يمكن للفرق التنفيذية تحويل التغيير إلى عادات تشغيلية، فيمكن أن يتضمن الاجتماع الأسبوعي للفريق مناقشة لمدة خمس دقائق حول ما الذي تغير هذا الأسبوع، وقد تتضمن مراجعات المشاريع سؤالاً حول ما الذي تعلمناه ويجب أن يغير خطوتنا التالية. كما يمكن للمدراء استخدام إشارات حمراء وصفراء وخضراء ليعرف الموظفون متى يصعدون المخاطر، أو يطلبون المساعدة، أو يستمرون في التقدم.
مساعدة الأفراد على التعامل مع عدم الراحة يحمل التغيير في كثير من الأحيان طابعًا عاطفيًا، إذ يقلق الأفراد بشأن الكفاءة، والمكانة، والهوية، وحجم العمل، والانتماء. ويضيف الذكاء الاصطناعي بعدًا آخر لأنه يطرح أسئلة حول قيمة العمل البشري نفسه.
يحتاج القادة والموظفون إلى أدوات لتحديد ما يشعرون به، وما الذي يسبب عدم الراحة، وما الذي يمكنهم فعله حيال ذلك. وتعد هذه متطلبات أساسية للأداء العالي، ولا ينبغي التعامل معها كإضافة ثانوية.
يمكن أن يساعد التغيير في نبرة التواصل على جعل هذه المشاعر أمرًا طبيعيًا. فبدلاً من أن يقول القادة هذا أمر مثير عندما تكون المؤسسة قلقة، يمكنهم القول هذا أمر مهم، وقد يشعرنا بعدم الراحة لفترة من الوقت. ويمكن للتنفيذيين توضيح ما هو معروف، وما هو غير مؤكد، ومتى سيتم اتخاذ القرار التالي. وإذا كان هناك شيء واحد تعلمته من خبرتي التي تمتد لنحو عقدين في مهنة الموارد البشرية، فهو أن ثمانين بالمائة من المعركة تحسم عندما تجعل الأفراد يشعرون بأنه يتم رؤيتهم وسماعهم وفهمهم.
جعل التنفيذيين الفئة الأولى التي تتكيف مع التغيير من أنماط الفشل الشائعة في أعمال التحول أن يلتزم التنفيذيون بالتغيير فكريًا، ثم يبدأون فورًا في نقل التوجيهات إلى المؤسسة، متجاهلين مرحلة انتقالهم الشخصية، ويكون هذا الاختصار مكلفًا للغاية.
يتطلب كل تغيير رئيسي من القادة التخلي عن شيء ما، سواء كان إيقاعًا مألوفًا، أو مصدر سيطرة، أو افتراضًا سابقًا، أو علامة مكانة، أو حق اتخاذ قرار، أو تعريفًا للنجاح. والتنفيذيون الذين لم يستوعبوا ردود أفعالهم الخاصة ينقلون المشاعر غير المحسومة إلى المؤسسة. وقبل أن يطلب القادة من الموظفين التكيف، ينبغي على الفريق التنفيذي الإجابة عن الأسئلة التالية:
ما الذي يطلبه هذا التغيير منا؟
ما الذي نتردد في التخلي عنه؟
أين نتفق حقًا، وأين نتظاهر بالموافقة لمجرد اللباقة؟
ما هي التصرفات الصادرة منا التي تجعل هذا التغيير موثوقًا وثابتًا؟
يحتاج التنفيذيون أيضًا إلى أنظمة دعم مثل مجلس إدارة شخصي، أو مجتمع من الأقران، أو موجه، أو مجموعة استشارية، أو شبكة موثوقة. تساعد هذه المنتديات القادة على استيعاب حالة عدم اليقين قبل نقلها إلى المستويات الأدنى، كما تساعدهم على تقليل الشعور بالوحدة في القمة. فالقائد المدعوم يكون أكثر قدرة على الاستجابة بحكمة ووضوح.
المهام الجديدة للقيادة إن إضفاء الطابع الروتيني على التغيير لن يجعله خاليًا من الألم، ولكنه سيسمح للتغيير بأن يكون أكثر ممارسة وصراحة واندماجًا واستدامة. وهذا يعني التعامل مع القدرة على التغيير كمورد محدود، وبناء الدعم في مسار العمل، وتطوير الاستجابات السريعة من خلال التكرار، ومساعدة الأفراد على التعامل مع عدم الراحة، وضمان قيام التنفيذيين بعملهم الذاتي قبل مطالبة المؤسسة بالقيام بالمثل.
إن حجم التغيير ووتيرته لن يتراجعا، ولكن تحويل التغيير من اضطراب عابر إلى قدرة مؤسسية يمكن أن يؤدي إلى تبني أفضل للتغيير حاليًا، مع خلق ميزة تنافسية حاسمة على المدى الطويل.
