المشتريات الخضراء.. الاختبار الحقيقي لطموحات الشركات المناخية

• يمكن أن تشكل انبعاثات النطاق الثالث ما يصل إلى 90% من إجمالي البصمة الكربونية للشركات، ما يجعل المشتريات أداة حاسمة للعمل المناخي.
• تُطالب فرق المشتريات بإزالة الكربون من سلاسل التوريد، لكنها غالباً لا تمتلك القدرة على حسم المفاضلات بين الاستدامة والتكلفة أو قياس انبعاثات الموردين بدقة.
• ويقدم هذا التقرير إطاراً يساعد مسؤولي المشتريات التنفيذيين على تقييم كيفية تعامل مؤسساتهم مع الأثر المناخي وفقاً لخصوصية كل سياق.

لا تزال معظم استراتيجيات الشركات المناخية تُقرأ وكأنها خطط تشغيلية: تحديث المرافق، تغيير عقود الكهرباء، وكهربة أساطيل النقل. ورغم أهمية هذه الخطوات، فإنها بالنسبة للعديد من القطاعات لا تمثل سوى جزء بسيط من الصورة. فالفرصة الأكبر، وكذلك الخطر الأكبر، يكمنان في المراحل السابقة للإنتاج داخل سلاسل التوريد.

في كثير من القطاعات، تمثل انبعاثات النطاق الثالث ما بين 70% و90% من إجمالي البصمة الكربونية للشركة، ويكون جزء كبير منها متضمناً في السلع والخدمات المشتراة. وهذا يجعل المشتريات واحدة من أكثر الأدوات تأثيراً وأقلها تطوراً بالنسبة للمؤسسات الجادة في التزاماتها المناخية.

لماذا يتزايد الضغط نحو المشتريات الخضراء الآن؟

هناك ثلاثة تحولات هيكلية تتقاطع حالياً لدفع المشتريات إلى قلب استراتيجيات الاستدامة المؤسسية.

أولاً، تتحول القوانين والتنظيمات من مجرد الإفصاح إلى المساءلة. فالمتطلبات لم تعد تقتصر على التقارير، بل أصبحت تشمل العناية الواجبة، وشفافية المنتجات، والمسؤولية الممتدة للمنتِج.

في المملكة المتحدة، تخضع العبوات البلاستيكية التي تحتوي على أقل من 30% من المواد المعاد تدويرها لضريبة تُفرض على كل طن. ورغم اختلاف التفاصيل بين المناطق، فإن الاتجاه العام واضح: سيُطلب من الشركات إثبات سيطرتها على التأثيرات البيئية عبر سلاسل القيمة الخاصة بها، وليس فقط نشر أهداف مناخية.

في الوقت نفسه، لم تعد اضطرابات سلاسل التوريد أحداثاً مؤقتة، بل أصبحت ظاهرة هيكلية. فالتوترات الجيوسياسية، والظواهر المناخية المتطرفة، وقيود الموارد تكشف هشاشة الشبكات الحالية. والمثير أن القدرات نفسها التي تساعد على خفض انبعاثات النطاق الثالث، مثل تحسين رؤية الموردين، وتنويع مصادر التوريد، وتعزيز التعاون، تساعد أيضاً على تقليل مخاطر الاضطرابات.

كما أن ضغوط التكلفة تعيد تشكيل النقاش. فلم يعد السؤال ما إذا كانت الخيارات الأكثر استدامة ميسورة التكلفة، بل ما إذا كانت المؤسسات قادرة على الاستمرار في الاعتماد على مدخلات مرتفعة المخاطر ومتقلبة الأسعار. وهنا تصبح المشتريات ساحة اتخاذ القرار الحقيقية، حيث ستحدد القرارات الحالية الموقع التنافسي للشركات لسنوات قادمة.

“من خلال دمج الاستدامة في التعاون مع الموردين وعمليات اتخاذ القرار في المشتريات، نحقق قيمة للأعمال ونعزز المرونة.”

— فيرجيني فان دي كوت، المديرة التنفيذية للمشتريات في شركة أورستد

الفجوة بين الطموح المناخي والتنفيذ

ورغم ذلك، لا تزال هناك فجوة واضحة في مختلف القطاعات. فقد سبقت الالتزامات المناخية نماذج التشغيل المطلوبة لتحقيقها.

تُطلب من فرق المشتريات إزالة الكربون من قاعدة الموردين، لكنها غالباً ما تفتقر إلى ثلاثة متطلبات داخلية أساسية: تفويض واضح عند تعارض الاستدامة مع التكلفة، وآليات حوكمة تجمع بين التمويل والمنتجات والاستدامة لحسم المفاضلات، وأنظمة قياس تمنح بيانات الموردين وزناً حقيقياً في المساءلة.

وفي غياب هذه العناصر، تبقى الجهود مجزأة: مدونة سلوك للموردين هنا، وسؤال ضمن طلب عروض هناك، ومشروع تجريبي محدود في فئة واحدة فقط.

والنتيجة هي نقطة عمياء شائعة على مستوى الإدارة العليا، حيث لا تستطيع المؤسسات غالباً تحديد مدى نضج وظيفة المشتريات الخضراء لديها، أو مقارنتها بالمنافسين، أو معرفة الإجراءات الأكثر تأثيراً لدفع التقدم.

كيف تبدو الريادة في المشتريات الخضراء عملياً؟

تشترك المؤسسات التي نجحت في تقليص هذه الفجوة في نمط واضح: فهي لا تتعامل مع المشتريات الخضراء كبرنامج مستقل، بل تدمجها في الحوافز، وهياكل الحوكمة، والتعاون مع الموردين على مستوى النظام بأكمله.

في إحدى شركات المرافق الكهربائية الأوروبية، أدى ربط جزء من الحوافز طويلة الأجل للإدارة التنفيذية، بما في ذلك الرئيس التنفيذي، بأداء الموردين في مجال الاستدامة، إلى تحويل الاستدامة من مجرد طموح إلى عنصر مساءلة حقيقي.

وعندما ترتبط حوافز القيادة بنتائج الموردين، تصبح قرارات المشتريات ذات وزن استراتيجي، بدلاً من أن تبقى ضمن نطاق مديري الفئات فقط.

ومن الأمثلة الأخرى شركة تكنولوجية متعددة الجنسيات أظهرت كيف يمكن للمشتريات أن تصبح أداة حقيقية عندما تصل المعلومات إلى مستوى يمكن الاعتماد عليه لاتخاذ القرار.

فمن خلال دمج متطلبات الاستدامة في العقود، وتطبيق تسعير داخلي للكربون، وتحسين إمكانية التتبع وصولاً إلى بيانات الكربون الخاصة بالمكونات، أصبحت فرق المشتريات قادرة على تقييم الموردين وفق معايير تتجاوز السعر، ودمج الاستدامة مباشرة في مراحل تطوير المنتجات.

كما أظهرت شركة لوجستية عالمية رائدة ما يمكن تحقيقه عندما تُعامل المشتريات كوظيفة استثمارية استراتيجية وليست مجرد مركز تكلفة.

ومن خلال حوكمة على مستوى الإدارة العليا، واعتماد منطق تكلفة خفض الانبعاثات في قرارات التوريد الرئيسية، وربط الأهداف بالأداء عبر المؤسسة، تمكنت الشركة من دعم حلول الجيل الجديد، بما في ذلك وقود الطيران المستدام، حتى في الحالات التي لا يزال فيها استعداد العملاء لدفع تكلفة إضافية متفاوتاً.

هذه الأمثلة ليست نماذج جاهزة للتطبيق، إذ يعتمد المدخل المناسب لكل مؤسسة على قطاعها، وقاعدة مورديها، ومدى تعرضها التنظيمي، ومستوى نضجها الحالي. لكنها توضح مبدأ مشتركاً: المشتريات الخضراء ليست برنامجاً واحداً، بل مجموعة من الأدوات المتكاملة.

التقدم في خفض الانبعاثات نادراً ما يكون خطياً

من المفاهيم الخاطئة الشائعة أن المؤسسات يجب أن تكمل مرحلة نضج كاملة قبل الانتقال إلى المرحلة التالية. لكن عملياً، تتقدم المشتريات الخضراء عبر أبعاد متعددة في الوقت نفسه، حيث تتطور مواءمة القيادة، والحوكمة، والتكامل التشغيلي، وإشراك الموردين، والبنية التحتية للبيانات، وبناء القدرات بالتوازي.

قد تبدأ شركة ما بتحسين بيانات انبعاثات الموردين في فئة ذات تأثير مرتفع، أو بإعادة تصميم حوكمة الاستثمار بالتعاون مع الإدارة المالية، أو بإطلاق برنامج منظم لإدارة علاقات الموردين.

والسؤال الحاسم ليس أي خطوة يجب أن تأتي أولاً، بل أي التحركات ستخلق زخماً داخل نظام المؤسسة المحدد، ومدى سرعة توسيع نطاقها.

“يمكنك دائماً العثور على أفكار ودوافع جديدة حتى عندما تعتقد أنك تسير بشكل جيد.”

— أوليفر بيشوف، المدير التنفيذي للمشتريات في سيمنز جاميسا

ويشير العاملون في هذا المجال إلى أهمية الاستفادة من نقاط مرجعية خارجية إلى جانب التقدم الداخلي.

وقالت فيرجيني فان دي كوت، المديرة التنفيذية للمشتريات في أورستد: “تلعب المشتريات دوراً محورياً في تحقيق أهداف الاستدامة. ومن خلال دمج الاستدامة في التعاون مع الموردين وقرارات المشتريات، نحقق قيمة للأعمال ونعزز المرونة.”

وينطبق هذا حتى على المؤسسات التي تُعتبر بالفعل متقدمة في هذا المجال. وكما يقول أوليفر بيشوف من سيمنز جاميسا: “يمكنك دائماً اكتشاف دوافع جديدة حتى عندما تظن أنك على الطريق الصحيح.”

على المؤسسات الانتقال من السرد إلى التنفيذ

ستُحدد المرحلة المقبلة من المشتريات الخضراء بوضوح التنفيذ أكثر من بيانات الطموح.

وسيتعين على المؤسسات تقديم إجابات موثوقة لثلاثة أسئلة عملية: أين تكمن نقاط القوة وأين توجد نقاط الضعف؟ كيف تقارن نفسها بالمنافسين، وما الذي يمكن أن تتعلمه منهم؟ وما الإجراءات المحددة القادرة على تحقيق أكبر تقدم خلال الأشهر الـ12 إلى الـ24 المقبلة؟

ويتطلب الإجابة عن هذه الأسئلة أدوات تتجاوز التقارير التقليدية والتشخيصات العامة، لتشمل تقييم النضج، والمقارنة بالمؤسسات المماثلة، ووضع خارطة طريق ذات أولويات واضحة للعمل.

وهذا النوع من التقييم ليس هدفاً بحد ذاته، بل هو عامل تمكين، لأنه يوفر نقطة انطلاق مشتركة تجعل المفاضلات واضحة وتربط الطموح بالتنفيذ.

فالسنوات العشر المقبلة لن تكافئ المؤسسات التي تمتلك أكثر الروايات استدامةً تعقيداً، بل تلك التي تستطيع إثبات أن تحولها حقيقي، وغالباً من خلال قرارات المشتريات نفسها.

كيف يمكن للمؤسسات بدء رحلتها نحو سلاسل توريد خضراء؟

كما أوضح تقرير “دليل المشتريات الخضراء” الصادر عن Procurement Leaders بالتعاون مع المنتدى الاقتصادي العالمي، فإن دمج القدرات ضمن استراتيجية المشتريات، والحوكمة، والتعاون مع الموردين، يدعم مرونة الأعمال ويعزز فعالية العمل المناخي.

كما يؤكد الدليل أهمية التقييم المستمر للتقدم، وقياس مستوى النضج، وتحديد مجالات العمل ذات الأولوية، بما يوفر أساساً منظماً لاتخاذ قرارات مدروسة والتعامل مع المفاضلات الرئيسية.

وقال آرد فيربون، المدير التنفيذي للمشتريات في شنايدر إلكتريك: “يوفر الدليل طرقاً واضحة لإشراك الموردين، وبناء القدرات، وتحقيق تخفيضات قابلة للقياس عبر سلسلة القيمة. وهذا هو النوع العملي والتعاوني من النهج الذي نعرف أنه الأفضل لتحويل الطموح إلى نتائج حقيقية.”

المصدر