- تستثمر الشركات مليارات الدولارات في لوحات البيانات المدعومة بالذكاء الاصطناعي، والتحليلات التنبؤية، وإعداد التقارير الفورية. ومع ذلك، تُظهر العديد من الدراسات المستقلة اتساع الفجوة بين توفر البيانات وجودة القرارات.
- عندما يتفاعل القادة يومياً مع مؤشرات العمليات في مواقع العمل الفعلية — من خلال طرح أسئلة محددة، والاحتفاء بسلوكيات التحسين، وإزالة العوائق — تبدأ الفرق في التعامل مع المؤشرات بجدية.
هناك إجماع متزايد بين القادة الصناعيين العالميين على أن الأسس المستقرة التي كانت تدعم الاستراتيجيات المؤسسية طويلة الأمد قد تلاشت. لقد دخلنا عصراً لم تعد فيه التجزئة الجيوسياسية واضطرابات الذكاء الاصطناعي مجرد اتجاهات ناشئة، بل أصبحت الظروف الدائمة للسوق الحديثة.
وخلال اجتماع حديث لقادة الصناعة، جسّد أحد النقاشات معنى ذلك بالنسبة لكيفية قياس الشركات للأداء. ففي مصنع أمبرغ التابع لشركة سيمنز — وهو جزء من شبكة المنارات العالمية التابعة للمنتدى الاقتصادي العالمي — كاد تطبيق الذكاء الاصطناعي في مراقبة الجودة أن يفشل. ليس لأن التكنولوجيا كانت غير كافية، بل لأن العاملين لم يثقوا بها. وتم حل المشكلة من خلال إشراك الموظفين في تصميم النظام وجعل قراراته قابلة للفهم والتفسير.
ويتكرر هذا النمط في البيانات. ففي سبتمبر 2025، تم إجراء استطلاع شمل أكثر من 300 قائد أعمال حول أنظمة مؤشرات الأداء الرئيسية لديهم.
أظهرت النتائج أن 69% يدركون الإمكانات الاستراتيجية لمؤشراتهم، لكن 57% حددوا تهديداً واحداً باعتباره الأخطر: غياب تفاعل القيادة مع المؤشرات التي تهم فعلاً.
مفارقة القياس
تستثمر الشركات مليارات الدولارات في لوحات بيانات مدعومة بالذكاء الاصطناعي، والتحليلات التنبؤية، والتقارير اللحظية. ومع ذلك، تكشف عدة دراسات مستقلة عن فجوة متزايدة بين توفر البيانات وجودة اتخاذ القرار.
وتشير أبحاث مشروع NANDA التابع لمعهد MIT إلى أن نحو 95% من مشاريع الذكاء الاصطناعي التوليدي التجريبية لا تحقق أي تأثير ملموس على الأرباح والخسائر. كما حذّر تحليل حديث لمجلة Harvard Business Review من أن المقاييس القديمة تعرقل التحولات المؤسسية بشكل فعلي، حيث تستمر المؤسسات في تتبع ما جعلها ناجحة في الماضي بدلاً من التركيز على ما سيقود الأداء المستقبلي. وتؤكد بيانات Gartner حجم المشكلة، إذ إن استثماراً واحداً فقط من بين كل 50 استثماراً في الذكاء الاصطناعي يحقق قيمة تحويلية حقيقية.
وفي الوقت نفسه، يكشف أحدث تقرير عالمي من Gallup عن انخفاض مشاركة الموظفين إلى 21% فقط، بينما بلغت مشاركة المديرين 27% فحسب. ويُعزى 70% من تفاوت تفاعل الفرق إلى المديرين أنفسهم. وعندما ينفصل المديرون عن مؤشرات العمليات، يتحول نظام القياس بأكمله إلى هدر تنظيمي.
المزيد من لوحات البيانات لا يحل مشكلة المعنى.
الدوامة التي تعيشها معظم الشركات
النمط الذي يظهر عبر مختلف القطاعات متشابه بشكل لافت. يضع مجلس الإدارة أهدافاً مالية طموحة. تنتقل الأهداف إلى المستويات الأدنى. يتزايد الضغط. ثم تأتي النتائج مخيبة للآمال.
وغالباً ما تكون الاستجابة على النحو التالي: خفض العمالة، تأجيل الصيانة، إعادة الهيكلة. أما العمليات التي تصنع القيمة فعلياً؟ فتبقى معطلة، وغالباً تصبح أسوأ.
إحدى شركات التصنيع — وهي علامة تجارية راسخة وفي موقع قوي بالسوق — قامت بخفض 12% من قوتها العاملة بعد فصلين من تراجع الإيرادات. كما جمّدت الاستثمارات الرأسمالية. لكن ما لم تعالجه هو العمليات التي كانت تتسبب في تأخير العملاء، وعيوب الجودة، والهدر التشغيلي.
وبعد ثلاثة فصول أخرى، انخفض رضا العملاء، وارتفعت معدلات العيوب، وبدأ أفضل الموظفين في المغادرة.
وقد أطلق ماساكي إيماي، مؤسس المؤسسة، على ذلك اسم “دوامة الموت”، أي أن يؤدي تحسين النتائج المالية قصيرة المدى إلى تدمير القدرات طويلة الأمد.
ما الذي ينجح بدلاً من ذلك؟
المنظمات التي تحقق نتائج استثنائية — مثل تحسينات في الكفاءة تتراوح بين 30% و40% تستمر لسنوات — تبني أنظمة قياسها بطريقة معاكسة تماماً.
فهي تستخدم أربعة مستويات من المؤشرات:
المستوى الأول — قدرات الأفراد: مشاركة الموظفين في التحسين، وعدد المشكلات التي يتم حلها أسبوعياً، وتطوير المهارات. وهذا هو الأساس الذي تتجاهله معظم المؤسسات.
المستوى الثاني — أداء العمليات: زمن الدورة، ووقت الانتظار، ومعدلات العيوب، ومستويات الأعمال قيد التنفيذ. وهذه هي العوامل التي تستطيع القيادة التأثير عليها مباشرة.
المستوى الثالث — تجربة العملاء: التسليم في الوقت المحدد، وسرعة الاستجابة، ودرجات رضا العملاء. وهذه النتائج هي انعكاس للمستويين الأول والثاني.
المستوى الرابع — النتائج المالية: نمو الإيرادات، وتحسين الهوامش، والتدفقات النقدية. وهذه نتائج وليست محركات.
الروتين الفعال يتمثل في قياس وتحسين المستويين الأول والثاني يومياً، ومراجعة المستويين الثالث والرابع بشكل استراتيجي.
وتؤكد شبكة المنارات العالمية التابعة للمنتدى الاقتصادي العالمي هذه الفكرة على نطاق واسع. فقد أظهرت أبحاثهم، التي شملت أكثر من ألف عملية تحول صناعي في 32 دولة، أن 94% من التحولات الناجحة تجمع بين مجالات تكنولوجية متعددة، ولكن فقط عندما تكون مبنية على انضباط تشغيلي تقوده القيادة. فالتكنولوجيا دون إعادة تصميم العمليات تنتج مشاريع تجريبية بلا عوائد.
لماذا يحدد تفاعل القيادة كل شيء؟
كشف الاستطلاع عن حقيقتين مترابطتين: 44% من القادة يرون أن “تمكين فرق العمل الميدانية” هو أكبر فرصة لديهم، بينما يرى 57% أن “غياب تفاعل القيادة” هو أكبر تهديد.
وهاتان القضيتان ليستا منفصلتين.
وقد توصل الاجتماع الاستراتيجي الصناعي الأخير للمنتدى الاقتصادي العالمي في ميونيخ إلى النتيجة نفسها ولكن من زاوية مختلفة. وكما أوضح فرانسيسكو بيتي، رئيس فريق الصناعات العالمية في المنتدى، في مقال نُشر بعد الحدث: “يجب أن تُحدد الاستراتيجية من الأعلى، لكن تبنيها يجب أن يُكتسب من القاعدة.”
وفي مصنع سيمنز النموذجي، لم ينجح نظام الجودة المعتمد على الذكاء الاصطناعي إلا عندما جعل القادة العاملين جزءاً من عملية التطوير، لا مجرد متلقين لها. وهذه ليست فلسفة إدارية عاطفية، بل هي الآلية التشغيلية التي تجعل أنظمة القياس تولد قيمة بدلاً من الهدر.
فعندما يتفاعل القادة يومياً مع مؤشرات العمليات في مواقع العمل — من خلال طرح أسئلة محددة، والاحتفاء بسلوكيات التحسين، وإزالة العوائق — تتعامل الفرق مع المؤشرات بجدية. يرتفع التفاعل، وتتسارع دورة التحسين.
أما عندما يغيب هذا التفاعل، يحدث العكس تماماً. تتباطأ التحديثات، وتتراجع جودة البيانات، وتتحول لوحة البيانات إلى مجرد قطعة أثاث.
ما الذي يمكنك فعله فوراً؟
فحص التوزيع: ما نسبة المؤشرات المالية (المستوى الرابع) من إجمالي المؤشرات التي تتابعها؟ إذا كانت 80% أو أكثر، فأنت تعمل بالعكس.
فحص التفاعل: متى كانت آخر مرة قضى فيها كبار القادة ساعة كاملة في مناقشة مؤشرات العمليات مع فرق العمل الميدانية؟ إذا مر أكثر من أسبوع، فأنت تعاني من مشكلة الـ57%.
فحص الملكية: هل يستطيع كل فريق تسمية 3 إلى 5 مؤشرات يمتلكها ويعمل على تحسينها؟ إذا لم يكن كذلك، فإن التمكين لا يزال مجرد فكرة نظرية.
فحص الإجراءات: بالنسبة لأهم 10 مؤشرات أداء لديك، ما الإجراء المحدد الذي تم اتخاذه خلال آخر 30 يوماً بناءً على ما كشفته هذه المؤشرات؟ إذا لم تتمكن من الإجابة، فأنت تقيس دون أن تحسن.
الخيار المطروح
سيكون عام 2026 هو العام الذي يتعين على الشركات فيه إثبات أن الذكاء الاصطناعي يحقق قيمة حقيقية، وإلا ستتراجع أمام الشركات التي تنجح في ذلك.
العائق الحقيقي ليس التكنولوجيا، بل ما إذا كانت القيادة تعتبر أداء العمليات انضباطاً يومياً أم مجرد موضوع يُراجع كل ثلاثة أشهر.
يمكنك الاستمرار في النهج التقليدي: وضع أهداف مالية، والضغط على الفرق، وقبول الدخول في الدوامة.
أو يمكنك قلب النظام بالكامل: ركّز الاهتمام اليومي على قدرات الأفراد وأداء العمليات. مكّن الفرق. وشاهد كيف يتبع رضا العملاء والنتائج المالية ذلك بشكل طبيعي.
وخلال أربعة عقود من العمل التطبيقي في أكثر من 60 دولة، ظل هناك نمط واحد ثابت دون استثناء: نظام المؤشرات ليس سوى الآلية. أما النظام الحقيقي فهو الإنسان.
