بقلم: جاكي فيرغسون
يحصل بعض الموظفين على المصداقية تلقائياً بمجرد أن يتحدثوا. بينما يحتاج آخرون إلى أن يثبتوا أنفسهم مرة بعد أخرى قبل أن يُؤخذ كلامهم بجدية. هذه الفجوة الخفية في بيئات العمل تؤثر بشكل عميق على الابتكار، وتحدد من تُسمع أفكاره ومن تُتجاهل، وغالباً ما تمر دون أن تُلاحظ رغم أثرها الكبير.
في أحد الاجتماعات، تُطرح فكرة ما لأول مرة فيتم التشكيك فيها. ثم تُطرح الفكرة نفسها لاحقاً من شخص آخر، فتُقبل بسهولة ويُبنى عليها القرار.
الفكرة واحدة، لكن المتحدث مختلف، وبالتالي تختلف طريقة استقبالها.
كثير من المؤسسات قد تفسر هذا على أنه مشكلة في أسلوب التواصل أو في قوة الإقناع. لكن الواقع أن ما يحدث غالباً أعمق من ذلك بكثير، إذ يكشف عن مشكلة بنيوية في توزيع المصداقية داخل المؤسسة. بعض الأشخاص يُمنحون ثقة مسبقة تجعل أفكارهم قابلة للأخذ والرد، بينما يُطلب من آخرين تقديم أدلة أقوى وإثباتات أكثر قبل أن يُنظر في كلامهم بجدية.
هذه الفجوة لا تؤثر فقط على الأفراد، بل تعطل تدفق الأفكار داخل المؤسسة، وتحد من الابتكار، وتبطئ اتخاذ القرار، كما أنها تؤثر على مسارات التطور المهني لكثير من الموظفين.
فجوة المصداقية ليست مشكلة في مهارات الأفراد
هناك اعتقاد شائع داخل بعض المؤسسات بأن الحل يكمن في تدريب الموظفين، خصوصاً من الفئات الأقل تمثيلاً، على تحسين مهارات العرض والتواصل وبناء الثقة في الحديث. فيقضي الكثيرون وقتاً طويلاً في تعلم كيفية التحدث بثقة أكبر وإقناع الآخرين.
لكن هذه المعالجة تتجاهل جوهر المشكلة.
فجوة المصداقية لا تنشأ لأن بعض الأشخاص يفتقرون إلى المهارة أو الثقة، بل لأنها تتشكل من خلال طريقة تعامل القادة والفرق مع المتحدثين المختلفين دون وعي. هناك أشخاص يُسمح لهم بالتفكير بصوت عالٍ، وطرح أفكار غير مكتملة، والتجربة والخطأ دون أن يُحاسبوا بسرعة. وفي المقابل، هناك آخرون يُتوقع منهم أن يأتوا بأفكار مكتملة تماماً، منطق محكم، وثقة عالية منذ اللحظة الأولى.
غالباً ما يواجه النساء، والأشخاص ذوو التنوع العصبي، والموظفون الأصغر سناً، والمهنيون من خلفيات غير ممثلة بشكل كاف، معايير أكثر صرامة في الحكم على أفكارهم. ليس لأن قدراتهم أقل، بل لأن التجربة علمتهم أن تكلفة الخطأ عليهم أعلى بكثير من غيرهم.
كيف تظهر فجوة المصداقية في بيئة العمل
يمكن ملاحظة هذه الفجوة في أنماط متكررة داخل الاجتماعات والعمل اليومي. من أبرزها أن بعض الأفكار لا تُؤخذ على محمل الجد إلا بعد أن يؤكدها أكثر من شخص. وأحياناً تُعاد نفس الفكرة بصياغات مختلفة حتى يتم الاعتراف بها. كما أن التقييم لا يركز دائماً على جوهر الفكرة، بل يتحول إلى نقد لطريقة الكلام أو أسلوب العرض أو حتى حضور الشخص نفسه.
ومع الوقت، يتغير سلوك الموظفين بشكل تدريجي. يبدأ البعض في المبالغة في التحضير لكل ما يقولونه، أو السعي إلى الكمال قبل التحدث، ليس لأن هذا أفضل، بل لأنهم يحاولون ضمان أن يتم تصديقهم. وهكذا يتحول العمل من مساحة للمساهمة والتفكير المشترك إلى مساحة للحرص الزائد على إثبات الذات.
كما قال أحد المهنيين في بداية مسيرته، لم يعد الأمر يتعلق بامتلاك فكرة جيدة فقط، بل أصبح من الضروري التأكد من أنها لا يمكن أن تُنتقد قبل أن تُقال.
وهذا ليس تردداً أو ضعفاً في الثقة كما قد يبدو، بل هو رد فعل منطقي في بيئة لا يتم فيها توزيع المصداقية بشكل عادل. وهناك دراسات تشير إلى أن نسبة كبيرة من الناس يعتقدون أن بعض الفئات، مثل النساء، تحتاج إلى بذل جهد أكبر لإثبات كفاءتها، وهو ما يعكس عمق المشكلة.
تكلفة الصمت داخل المؤسسات
في بدايات العمل المهني، قد يختار بعض الأشخاص الصمت في الاجتماعات، ليس لأنهم لا يملكون أفكاراً، بل لأنهم يحتاجون وقتاً لمعالجة ما يُطرح أمامهم، وترتيب أفكارهم، والتأكد من أن ما سيقولونه سيكون دقيقاً وقابلاً للنقاش. ثم قد يشاركون تلك الأفكار لاحقاً عبر البريد أو بعد الاجتماع.
لكن هذا السلوك غالباً ما يُساء فهمه، حيث يُنظر إليه على أنه تردد أو ضعف مشاركة، بينما هو في الحقيقة نتيجة لبيئة لا يشعر فيها الشخص بالأمان الكافي للتفكير بصوت عالٍ.
هذا النوع من الصمت لا يمثل مشكلة فردية فقط، بل هو انعكاس لخلل أوسع في ثقافة العمل.
التأثير المؤسسي لفجوة المصداقية
عندما يشعر الموظفون بأن عليهم إثبات كل فكرة يقدمونها بشكل مبالغ فيه، فإن ذلك يؤدي إلى نتائج سلبية متعددة. تتباطأ سرعة اتخاذ القرار لأن الأفكار تحتاج إلى وقت أطول لتأكيدها. وتُفقد الكثير من وجهات النظر لأنها لا تُطرح أصلاً. ويصبح التفكير اللحظي أقل حضوراً مقارنة بالأفكار المعدة مسبقاً بعناية شديدة.
كما أن الإحساس بالأمان النفسي داخل الفرق يتراجع، لأن الناس يتعلمون أن التعبير العفوي قد لا يُقابل بالقبول.
مع مرور الوقت، يؤدي ذلك إلى بيئة عمل أقل مرونة وأقل ابتكاراً، حيث لا تصل أفضل الأفكار دائماً إلى الطاولة. وغالباً ما يكون الثمن هو فقدان فرص مهمة، وتراجع في جودة القرارات، وإرهاق متزايد لدى الموظفين الذين يشعرون بأن عليهم العمل بضعف الجهد فقط ليتم الاستماع إليهم.
كيف يمكن للقادة تقليص فجوة المصداقية
القادة لديهم دور أساسي في تقليل هذه الفجوة من خلال إعادة تصميم طريقة إدارة الحوار واتخاذ القرار داخل الفرق.
من المهم إرسال جداول أعمال الاجتماعات مسبقاً حتى يتمكن الجميع من التحضير بهدوء بدلاً من محاولة فهم كل شيء في اللحظة نفسها. كما يجب توضيح هدف الاجتماع بشكل دقيق، هل هو لاتخاذ قرار، أم لمناقشة مشكلة، أم لتوليد أفكار جديدة، لأن هذا الوضوح يقلل التوتر ويزيد جودة المشاركة.
من الضروري أيضاً خلق مساحة حقيقية للتفكير الجماعي، وليس فقط انتظار الإجابات النهائية. يجب تشجيع طرح الأسئلة واستكشاف الأفكار غير المكتملة، والسماح للناس بالتفكير بصوت عالٍ دون خوف من الحكم المبكر.
كذلك، ينبغي الانتباه إلى عدم تفضيل بعض الأصوات بشكل غير واعٍ. عندما تُطرح فكرة مشابهة من أشخاص مختلفين، يجب الاعتراف بها بشكل متساوٍ، والتركيز على الفكرة نفسها وليس على من قالها أو كيف قيلت.
وأخيراً، يجب توفير أكثر من طريقة للمشاركة. فليس الجميع مرتاحين للتحدث في الاجتماعات. البعض يفضل الكتابة أو يحتاج وقتاً أطول للتفكير، لذا يمكن فتح المجال للمساهمة قبل الاجتماعات أو بعدها عبر البريد أو القنوات الأخرى.
نحو بيئة عمل أكثر عدالة في المصداقية
المؤسسات غالباً ما تركز على تحسين الأداء، لكنها لا تطرح سؤالاً أعمق يتعلق بكيفية ضمان أن كل صوت يُسمع بشكل عادل داخل النظام.
ما لم يتم التعامل مع هذا السؤال، ستبقى فجوة المصداقية قائمة، تؤثر بصمت على من يتحدث ومن يُستمع إليه، ومن تتاح له فرص التقدم ومن لا تُسمع أفكاره أصلاً.
المشكلة ليست في نقص الأفكار الجيدة، بل في أن بعض البيئات لا تمنح الجميع الفرصة المتساوية لعرضها.
وهنا تقع المسؤولية على القادة، في إدراك هذه الفجوة داخل فرقهم واجتماعاتهم وعمليات اتخاذ القرار، ثم العمل على بناء ثقافة تفترض المصداقية للجميع، وليس لفئة دون أخرى. عندما يشعر الجميع بأن أفكارهم مرحب بها ويتم التعامل معها بجدية، تبدأ فجوة المصداقية في التقلص تدريجياً، ويصبح العمل أكثر عدالة وابتكاراً وفعالية.
