بقلم: جريج بون
اختفت 77 ألف وظيفة تقنية خلال ستة أشهر فقط، بينما وصلت معدلات ترك الموظفين لوظائفهم إلى أدنى مستوى لها منذ ثلاثين عامًا. هذه هي الاضطرابات الحقيقية التي يحدثها الذكاء الاصطناعي في سوق العمل، لكنها تجري بعيدًا عن الأنظار، وبصورة لا يتحدث عنها أحد تقريبًا.
لا توجد إعلانات صاخبة عن تسريحات جماعية، ولا مؤتمرات صحفية، ولا عناوين كبرى تتحدث عن انهيار الوظائف. ما يحدث أكثر هدوءًا من ذلك بكثير. الوظائف لا تُلغى دفعة واحدة، بل تختفي تدريجيًا، وظيفة بعد أخرى، كلما غادر موظف مكانه ولم تُقرر المؤسسة تعيين بديل له.
في مطلع عام 2026 وصل معدل البطالة في القطاع التقني إلى 4.6%، وهو أعلى مستوى خلال أربع سنوات. لكن هذا الرقم لا يكشف الصورة الكاملة. فالاضطراب الحقيقي يحدث في أماكن لا ترصدها المؤشرات التقليدية، ولذلك تفشل كثير من المؤسسات في فهم حجم التحول الجاري.
معدلات البطالة المعتادة تقيس الأشخاص الذين يبحثون عن عمل بشكل نشط، لكنها لا ترى ما يحدث داخل الشركات نفسها. فعندما يتقاعد موظف، أو ينتقل إلى مدينة أخرى، أو يأخذ إجازة طويلة، لم يعد السؤال الذي تطرحه الإدارات هو: «من سنوظف ليحل مكانه؟». السؤال الجديد أصبح: «هل يمكن للذكاء الاصطناعي أن يؤدي هذا العمل بدلًا منه؟».
تقرير مستقبل الوظائف لعام 2025 الصادر عن World Economic Forum كشف أن 40% من أصحاب العمل حول العالم يخططون لتقليص أعداد موظفيهم في المهام التي يستطيع الذكاء الاصطناعي تنفيذها. والمقلق أن جزءًا كبيرًا من هذا التقليص لن يظهر في إحصاءات البطالة التقليدية، لأن الوظائف ببساطة ستتوقف عن الوجود.
وخلال النصف الأول من عام 2025 فقط، تم ربط نحو 77,999 حالة فقدان وظائف تقنية بشكل مباشر بالذكاء الاصطناعي، وفق بيانات شركة Challenger, Gray & Christmas. لكن حتى هذا الرقم لا يعكس الحقيقة كاملة، لأنه يرصد فقط الوظائف التي أُعلن رسميًا عن إنهائها، بينما يعجز عن احتساب الوظائف التي اختفت بهدوء من الهياكل التنظيمية.
فرق دعم العملاء التي كانت تحتاج في السابق إلى عشرات الموظفين أصبحت اليوم تعمل بعدد محدود جدًا، مستندة إلى روبوتات محادثة مدعومة بالنماذج اللغوية الكبيرة. والأمر نفسه بدأ يطال وظائف التسويق المبتدئة، وتحليل البيانات، والمراجعة القانونية، وتطوير المبيعات، وصناعة المحتوى، واختبار الجودة. ليست هناك موجة استغناء حادة، بل عملية تقليص ناعمة ومتواصلة، تكتشف خلالها المؤسسات أن الذكاء الاصطناعي يستطيع أداء جزء كافٍ من العمل يجعل الوظيفة البشرية نفسها غير ضرورية.
ما الذي تكشفه البيانات عن الإقصاء الخفي؟
هناك تحولات هيكلية عميقة تحدث بالفعل، لكن المؤسسات تنفذها بطريقة لا تثير الانتباه العام.
تحليل أجراه Federal Reserve Bank of St. Louis أظهر أن الوظائف الأكثر تعرضًا لتأثيرات الذكاء الاصطناعي شهدت ارتفاعات أكبر في معدلات البطالة بين عامي 2022 و2025. وعندما جرى قياس الاستخدام الفعلي للذكاء الاصطناعي بدلًا من مجرد احتمالية تأثر الوظائف به، أصبحت العلاقة أكثر وضوحًا وقوة.
الارتباط بين انتشار الذكاء الاصطناعي وتراجع فرص العمل لم يعد قابلًا للإنكار. لكن لأن هذه التحولات تحدث عبر تجميد التوظيف وعدم تعويض المغادرين، بدلًا من التسريحات الجماعية التقليدية، فإن كثيرًا من نماذج التخطيط المؤسسي لا تزال عاجزة عن استيعاب ما يحدث.
كما بدأت تظهر فجوة جيلية واضحة. أبحاث Goldman Sachs كشفت أن معدلات البطالة بين العاملين الشباب، ممن تتراوح أعمارهم بين 20 و30 عامًا في الوظائف الأكثر تعرضًا للتقنيات الذكية، ارتفعت بنحو 3% منذ بداية عام 2025، وهو ارتفاع يفوق ما شهدته الفئات العمرية نفسها في قطاعات أخرى.
وهذا يحمل دلالة خطيرة بالنسبة للقادة والمؤسسات. فالشباب الذين يواجهون الإقصاء اليوم هم أنفسهم الجيل الذي يفترض أن تعتمد عليه الشركات مستقبلًا. وإذا لم تُبنَ مسارات حقيقية لتطويرهم وإعادة تأهيلهم، فإن المؤسسات ستجد نفسها بعد سنوات أمام فجوة ضخمة في المواهب والخبرات.
مفارقة الاستنزاف الوظيفي: عندما يتوقف الموظفون عن المغادرة
كشف Arvind Krishna، الرئيس التنفيذي لشركة IBM، عن مؤشر يجب أن يدفع كل قائد يعمل في مجال الذكاء الاصطناعي إلى التوقف والتأمل.
فقد انخفض معدل ترك الموظفين لوظائفهم طوعًا داخل IBM في الولايات المتحدة إلى أقل من 2%، بعدما كان المعدل الطبيعي يقارب 7%. وهو أدنى مستوى تشهده الشركة منذ ثلاثين عامًا.
في قطاع اعتاد تاريخيًا على معدلات دوران وظيفي تتراوح بين 13% و21% سنويًا، أصبح الموظفون اليوم يتمسكون بوظائفهم بشكل غير مسبوق.
وفسّر كريشنا الأمر ببساطة حين قال إن الناس لم يعودوا يبحثون عن تغيير وظائفهم، وهذا يؤدي تلقائيًا إلى انخفاض التوظيف.
لكن ما يجعل هذه الظاهرة خطيرة فعلًا هو أن المؤسسات تفقد ما كان يُعتبر سابقًا صمام أمان طبيعيًا لإعادة تشكيل القوى العاملة. فعندما يتوقف الموظفون عن المغادرة طوعًا لأنهم يدركون أن الفرص الخارجية تقلصت بشدة، تتعطل آلية تدفق المواهب بالكامل.
وعندما يخاف الناس من ترك وظائفهم، فإنهم غالبًا يخافون أيضًا من الاعتراض، أو المجازفة، أو تحدي الوضع القائم. عندها لا تعود المؤسسة تمتلك قوة عاملة صحية، بل بيئة يسودها القلق والصمت.
بعض القيادات تحتفل اليوم بانخفاض معدلات الاستقالات، لكنها في الواقع تسيء فهم ما يحدث. فالمشكلة ليست في ارتفاع الولاء، بل في تراجع الإحساس بالأمان داخل سوق العمل.
لطالما اعتمدت المؤسسات على المغادرة الطوعية للموظفين لإعادة ضبط فرق العمل وتحديث المهارات دون اللجوء إلى قرارات مؤلمة. لكن عندما يتوقف الموظفون عن المغادرة لأنهم لا يرون فرصًا بديلة، تتعطل هذه الدورة بالكامل.
وهكذا تدخل المؤسسات في حلقة مفرغة: انخفاض الاستقالات يؤدي إلى تقليل التوظيف، وتقليل التوظيف يؤدي إلى ندرة الفرص، وندرة الفرص تجعل الموظفين أكثر خوفًا من المغادرة، فينخفض معدل الاستقالات أكثر فأكثر، بينما يصبح سوق العمل أكثر جمودًا وانغلاقًا.
كيف يمكن التعامل مع هذا التحول بمسؤولية؟
هناك حقيقة ترفض كثير من استراتيجيات الذكاء الاصطناعي داخل المؤسسات الاعتراف بها: المؤسسات لا تبني الأعمال أولًا، بل تبني البشر، ثم يبني البشر الأعمال.
كل وظيفة تختفي بهدوء من خطة التوظيف المقبلة تمثل إنسانًا حضر يوميًا، وتعلم العمل، ووثق بأن المؤسسة ستبادله الالتزام بالالتزام.
البطالة الخفية ليست مجرد ظاهرة اقتصادية، بل هي في جوهرها فشل قيادي يختبئ خلف جداول البيانات.
وبالنسبة لقادة الذكاء الاصطناعي داخل المؤسسات، فإن الطريق إلى الأمام ليس معقدًا بقدر ما هو صعب ويتطلب شجاعة حقيقية.
بناء ثقافة حقيقية للتعليم في مجال الذكاء الاصطناعي
أول مسؤولية تقع على عاتق المؤسسات هي التعليم الحقيقي، لا مجرد دورات سريعة عن كتابة الأوامر للنماذج الذكية.
الإلمام بالذكاء الاصطناعي يجب أن يصبح مهارة أساسية داخل المؤسسات، تمامًا مثل الثقافة المالية أو المهارات الرقمية الأساسية.
لا يمكن للإدارات أن تفترض أن الموظفين سيتعلمون ذلك بأنفسهم.
عندما تفشل المؤسسات في بناء مسارات واضحة تساعد العاملين على فهم الذكاء الاصطناعي والتعامل معه، فإنها لا تخلق بيئة محايدة، بل تخلق نوعين من القوى العاملة: فئة تشعر بالتمكين والثقة، وفئة أخرى تعيش خوفًا صامتًا من المستقبل.
وخلال سنوات قليلة فقط، ستصبح الفجوة بين هاتين الفئتين أحد أهم العوامل التي تحدد القدرة التنافسية للمؤسسات.
التجريب الواعي لا الاستعراض التقني
المسؤولية الثانية تتمثل في بناء ثقافة تجريب حقيقية وشفافة.
كثير من تجارب الذكاء الاصطناعي داخل المؤسسات تفشل لأنها تُنفذ لأغراض دعائية أو شكلية، لا لحل مشكلات فعلية.
المطلوب هو تجارب صغيرة وواضحة ومبنية على احتياجات حقيقية. وعلى القيادات أن تكون صريحة مع موظفيها بشأن ما الذي يجري اختباره، ولماذا، وما النتائج المتوقعة.
وعندما لا تنجح تجربة ما، يجب الاعتراف بذلك بوضوح.
المؤسسات الأسرع في التكيف ليست بالضرورة الأكثر امتلاكًا للتكنولوجيا، بل تلك التي بنت ثقافة تجعل التجربة آمنة، وتجعل الفشل جزءًا طبيعيًا من التعلم.
الشفافية مع الموظفين
أما المسؤولية الثالثة، فهي الأهم والأقل حضورًا في النقاشات الحالية: الشفافية بشأن ما يحدث فعلًا للوظائف.
عندما تختفي وظيفة لأن الذكاء الاصطناعي أصبح قادرًا على تنفيذ العمل، يجب أن يُقال ذلك بوضوح وصراحة، ويجب أن تتحمل القيادة مسؤولية ما يأتي بعده.
مفارقة الاستنزاف الوظيفي، حيث يتمسك الموظفون بوظائفهم خوفًا من اختفاء الفرص الخارجية، لن تُحل من تلقاء نفسها. تجاهل المشكلة لن يلغيها، بل سيجعل آثارها أكثر عمقًا وصعوبة مع مرور الوقت.
