- استمرت شركات دبي في العمل عندما أدى الصراع بين إيران وإسرائيل والولايات المتحدة إلى تعرض الإمارات لهجمات، وقدمت دروسًا للمؤسسات عالية الأداء حول العالم في كيفية التعامل مع الأزمات.
- تكشف دراسة استندت إلى مقابلات مع شركات في دبي خلال الصراع المستمر عن رؤى مهمة.
- كان من أبرز ما ظهر أن الشركات عالية الأداء تستثمر في متانة سلسلة القيمة بالكامل، لأن نجاحها يعتمد على قوة المنظومة ككل.
خلال الهجمات الصاروخية الإيرانية الأخيرة على الإمارات، وعدت الحكومة شعبها بالدفاع دون الرد بالمثل. وبعد 40 يومًا، كانت الإمارات قد اعترضت 563 صاروخًا وأكثر من 2,256 طائرة مسيّرة، دون أن ترد بالهجوم.
في القرن الثالث عشر، رسّخ العالم والفقيه ابن تيمية مفهوم الصبر باعتباره قوة فاعلة، وقد برز هذا المفهوم كعنصر أساسي في استجابة دبي للصراع الجاري.
دور الشركات في دبي كمحركات للصمود
تجسّد الصبر الذي جمع سكان دبي ومؤسساتها من خلال الشركات المحلية التي ضمنت استمرار توفير السلع والخدمات دون انقطاع، بينما تولى الجيش حماية الأجواء.
وبخلاف الصورة النمطية لمناطق الحروب، استمرت الخدمات في العمل، بما في ذلك الاتصالات، والطاقة، والإمدادات الغذائية، والنقل، والتجزئة، والضيافة، والترفيه، والتوصيل المنزلي، والخدمات المصرفية. كما استمر البناء والتصنيع دون توقف، وعملت شركات الخدمات اللوجستية على إعادة توجيه البضائع. واستمرت الرحلات الجوية رغم التحديات. وتحولت المدارس إلى التعليم عن بُعد، وتم توزيع مواد لدعم رفاه الأطفال.
وبعد تجاوز هذه الهجمات، ما الدروس التي يمكن أن تقدمها شركات دبي للمؤسسات عالية الأداء في العالم حول كيفية التعامل مع الأزمات الحادة؟
وما الاستراتيجيات التي اعتمدتها للحفاظ على عقلية “الازدهار” رغم التحديات القاسية؟
في Sustain Labs Paris، نستثمر في شركات ناشئة مبتكرة بالتعاون مع كبرى الشركات في الإمارات. وقد أتاح لنا ذلك الوصول إلى أكثر من مئة شركة، وأجرينا مقابلات مع عينة مختارة من 35 شركة في دبي لفهم تأثير الهجمات عليها.
الحفاظ على الزخم دون فقدان السيطرة
في فترات الغموض، تركز الشركات عالية الأداء على الاستقرار بدلًا من تغيير الخطط قصيرة الأجل.
قامت طيران الإمارات بتسيير جداول مخفّضة ورحلات لإعادة العالقين بدءًا من 2 مارس 2026، أي بعد يومين من اندلاع الحرب، ثم أكدت عودتها التدريجية لوجهات إضافية. واستمرت في العمل، مستأنفة العمليات كلما تم حل حادث أمني في مطار دبي، كما أعادت جدولة رحلاتها تدريجيًا وأعادت توجيه الرحلات الطويلة عبر مسارات أكثر أمانًا.
في عام 2025، شارك نحو 951 ألف شخص من الخارج في فعاليات مركز دبي التجاري العالمي. وقال ماهر جلفار، النائب التنفيذي للرئيس: “نحن نعمل عن كثب مع المنظمين لدعم القرارات التي تضمن مشاركة قوية وتنفيذًا ناجحًا، بما في ذلك إعادة الجدولة عند الحاجة. هذا ليس جديدًا علينا – فقد أثبت تعافينا بعد كوفيد-19 قدرتنا على التكيف السريع والحفاظ على الزخم. وتستمر هذه المرونة والانضباط في توجيهنا اليوم. تكمن قوة دبي في قدرتها على الجمع بين الجاهزية التشغيلية والرؤية طويلة الأمد.”
أما الشركات الصغيرة والمتوسطة، فغالبًا ما يكون الحفاظ على الزخم أصعب بسبب ارتباط الإيرادات بالرواتب. ويقول جاي صديق، مؤسس Fortyguard: “في أوقات التقلبات، تقوم الشركات القوية بثلاثة أمور: تركز على الجانب التجاري وتحمي الزخم، تعزز التنفيذ باستخدام الموارد الحالية، وتعتمد السرعة والوضوح والانضباط في اتخاذ القرار كميزة استراتيجية.”
بالنسبة للأنشطة التي تعتمد على أطراف خارجية مثل الاستثمار والسياحة، كانت هذه الفترة أكثر صعوبة، لكن من المتوقع أن تعود هذه الأسواق إلى طبيعتها بعد انتهاء الصراع.
التكيف داخل النظام دون تغييره
تقيّم الشركات عالية الأداء كفاءتها خلال الأزمات، وتضاعف تركيزها على مصادر الإيرادات المستقرة مثل الاشتراكات والسلع الأساسية، وتوقف الأنشطة التي تتأثر بالأزمة. كما تحافظ على فرقها بتكاليف تشغيل منخفضة وتعدل العمليات.
ذكرت شركة Arabian Gulf Steel Industries: “نواجه بعض التغيرات خاصة في اللوجستيات والتنسيق، لكننا ندير هذه التحديات ضمن دورة الإنتاج الحالية من خلال التنظيم والتخطيط والتنسيق بين الفرق مع الحفاظ على الإنتاج.”
كما تحمي هذه الشركات أهم أصولها: الأشخاص. وقال نعمان علي خان من GEMS Education: “ركزنا على رفاه الموظفين منذ بداية الأزمة.” وأضافت فلورنس بولتي من Chalhoub Group: “تعاملنا بمرونة مع التغيرات، مع وضع السلامة والرفاه في المقدمة.”
وأكدت أيضًا أهمية العملاء والشركاء والمجتمعات، مشيرة إلى أن الصمود يعكسه تفاعل الناس ودعمهم لبعضهم البعض. وقدمت الشركة مبادرات لدعم رفاه الموظفين، واستمرت متاجرها في العمل بفرق محدودة، مع الحفاظ على التوظيف ودعم ذوي الاحتياجات الخاصة.
الصمود كنظام تشغيلي
الصمود لا يأتي فقط من رد الفعل، بل من بنية الشركة نفسها. وقال فهد الحساوي، الرئيس التنفيذي لشركة du: “أسسنا قوية، مدعومة بإيرادات متكررة وإدارة مالية منضبطة وسيولة قوية.”
كما ساعدت سلسلة التوريد المحلية لشركة AGSI على تقليل المخاطر، إذ تعتمد على تكامل محلي من المواد الخام إلى السوق، مما يوفر تحكمًا أكبر في الاستمرارية والتكاليف والجودة.
وتدمج الشركات عالية الأداء سيناريوهات الأزمات ضمن أنظمتها التشغيلية. وقال بنك الإمارات دبي الوطني إنه نجح في التعامل مع الأزمة عبر “دمج الصمود في استراتيجيته الأساسية”، مع التركيز على الاستدامة والحوكمة والمعايير العالمية لتحقيق نمو طويل الأمد.
التعاون لتحقيق الهدف
في الأزمات، تتحول الشراكات إلى تعاون عميق. ومع تعطل العمليات في موانئ رئيسية، دعمت Etihad Rail حركة الشحن عبر موانئ بديلة، مما عزز استمرارية سلاسل التوريد.
كما ساعدت في نقل الركاب العالقين، مما يعكس دورها الإنساني والوطني.
وتستفيد الشركات الناشئة من قوة النظم البيئية، حيث دعمت مبادرات مثل MBRIF المؤسسين من خلال توفير التمويل والوصول إلى الأسواق.
وعندما تنتهي الأزمة، تتحول الروابط التي بُنيت خلال التضامن إلى أسس للنمو المستقبلي.
نحن بقوة أضعف حلقة
تستثمر الشركات عالية الأداء في متانة سلسلة القيمة بالكامل، لأنها تدرك أن نجاحها يعتمد على قوة الجميع.
على سبيل المثال، قدم بنك الإمارات دبي الوطني إعفاءات مؤقتة من رسوم تأجيل القروض ودعمًا للشركات الصغيرة.
كما أطلقت شركة Brands For Less قنوات لدعم أصحاب المشاريع الصغيرة، بينما أتاحت Squatwolf منصاتها للترويج للشركات المحلية.
وقدمت Sustain Labs Paris خدمات شركاتها الناشئة مجانًا لدعم الشركات الصغيرة في قطاع السياحة، بينما لعبت Talabat دورًا حيويًا في توفير الطعام للسكان، وأطلقت مبادرة لتوفير مساحات مطابخ مجانية لدعم المطاعم الصغيرة.
الصبر يعني وضوح التوجيه، واتخاذ قرارات هادئة، وتحمل المسؤولية الجماعية – وهي أيضًا سمات الشركات عالية الأداء. وفي أوقات الأزمات، تكون هذه فرصة لإثبات قوة القيادة.
