التكنولوجيا تعمل بالفعل. يمكن لنماذج اللغة الكبيرة أن تُعدّ عقودًا قانونية، وتكتب شفرات برمجية، وتُلخّص الأبحاث بسرعات لا يمكن لأي إنسان مجاراتها.
لكن هذه المكاسب لا تظهر في النتائج النهائية للأعمال.
وجدت دراسة حديثة من معهد MIT أنه رغم استثمار نحو 40 مليار دولار في المؤسسات، فإن 95% من الشركات لم ترَ تأثيرًا ملحوظًا على الأرباح. كما أظهر استطلاع لمكتب NBER شمل ما يقرب من 6,000 من التنفيذيين العالميين أن 89% لم يلاحظوا أي تأثير على إنتاجية العمل. ووفقًا لبيانات جالوب، فإن 12% فقط من الموظفين في المؤسسات التي تطبق الذكالي يوافقون بشدة على أن الذكالي قد غيّر طريقة إنجاز العمل داخل مؤسساتهم.
إذًا، إذا لم تكن التكنولوجيا هي المشكلة، فما هي؟
تشير بيانات جالوب إلى إجابة غالبًا ما يتجاهلها عالم الشركات: المدير. ففي المؤسسات التي تستثمر في الذكالي، يُعد أقوى عامل للتبني من قبل الموظفين — بعد التكامل التقني — هو ما إذا كان المدير المباشر يدعم ذلك بشكل نشط. حتى أكثر الشبكات العصبية تطورًا لا يمكنها التغلب على قائد فريق غير مهتم.
ومن المرجح أن تتفق شركة OpenAI مع هذا الرأي. ففي تقريرها المؤسسي لعام 2025، ذكرت: ""إن القيود الأساسية أمام المؤسسات لم تعد تتعلق بأداء النماذج أو الأدوات، بل بالجاهزية التنظيمية والتنفيذ"".
إن العلاقة بين تحقيق المكاسب التكنولوجية الفعلية وجودة الإدارة ليست جديدة. فمنذ عقد من الزمن، وجد باحثون في ستانفورد وكلية هارفارد للأعمال وMIT أن الاختلافات في ممارسات الإدارة تفسر حوالي 30% من التباين في إنتاجية الشركات، وهو المقياس الأكثر شيوعًا لتأثير التكنولوجيا على الإنتاجية.
لقد واجهت المؤسسات حول العالم، لعقود، صعوبة في إدارة الأفراد بفعالية. واليوم أصبحت المخاطر أكبر. فالنجاح في ثورة الذكالي لا يعتمد فقط على التكنولوجيا التي تستخدمها، بل أيضًا على مدى كفاءتك في قيادة الأشخاص الذين يستخدمونها. ويضع هذا التقرير معيارًا عالميًا لقياس فعالية الإدارة في عصر الذكالي.
جون كليفتون
الرئيس التنفيذي لشركة جالوب
استمرار تراجع التفاعل الوظيفي
في عام 2025، انخفض مستوى تفاعل الموظفين عالميًا للعام الثاني على التوالي، ليصل إلى أدنى مستوى له منذ عام 2020.
حالة مكان العمل العالمي: تقرير 2026
انخفض تفاعل الموظفين عالميًا إلى 20% بعد أن كان عند ذروته 23% في عام 2022، مع هامش خطأ أقل من ±0.1 نقطة مئوية.
ورغم هذا التراجع الأخير، لا يزال تفاعل الموظفين أعلى بـ 8 نقاط مئوية مقارنةً بأول قياس أجرته جالوب في عام 2009، وأعلى بـ 5 نقاط مقارنةً بما كان عليه قبل عشر سنوات. وتمثل كل نقطة مئوية حوالي 21 مليون موظف يعملون في المؤسسات. وبالنسبة لملايين العاملين، فقد تحسنت بيئة العمل.
ومع ذلك، فإن السنوات الأخيرة تدعو للقلق. فهذه هي المرة الأولى التي ينخفض فيها التفاعل العالمي لمدة عامين متتاليين. وكان أكبر انخفاض في جنوب آسيا (-5 نقاط). ولم تسجل أي منطقة في العالم زيادة في التفاعل خلال العام الماضي.
في العام الماضي، كلّف انخفاض التفاعل الاقتصاد العالمي ما يقرب من 1 تريليون دولار من الإنتاجية المفقودة، أي ما يعادل 9% من الناتج المحلي الإجمالي.
يقيس التفاعل مدى الارتباط النفسي للموظفين بعملهم وفريقهم وصاحب العمل. وقد أظهرت تحليلات جالوب على مر السنوات وجود علاقة قوية بين تفاعل الموظفين وإنتاجية وحدات الأعمال، بما في ذلك الربحية والمبيعات.
وعندما يحدث التفاعل على مستوى الفريق، فإن الموظفين غير المتفاعلين أو المنفصلين عن العمل يقودون إلى مؤسسات أقل ربحية، وهو ما ينعكس في النهاية على انخفاض النمو الاقتصادي.
يساهم الذكالي في تحسين إنتاجية العاملين على المستوى الفردي، لكن فوائده على المستوى الكلي لا تزال محدودة.
بين العاملين في الولايات المتحدة داخل المؤسسات التي تطبق الذكالي، قال 65% إن للذكالي تأثيرًا ""إيجابيًا إلى حد ما"" أو ""إيجابيًا للغاية"" على إنتاجيتهم (بينما قال 7% إنه ""سلبي إلى حد ما"" أو ""سلبي للغاية""). وفي الوقت نفسه، قال 12% فقط إن الذكالي غيّر بشكل جذري طريقة إنجاز العمل داخل مؤسساتهم.
وتؤكد استطلاعات القادة نفس الفجوة بين مكاسب الإنتاجية الفردية ونتائج المؤسسات. فقد أظهر استطلاع حديث شمل مسؤولين تنفيذيين في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة وألمانيا وأستراليا أنه رغم انتشار استخدام الذكالي في الشركات، فإن 89% من القادة لا يرون أي تأثير له على إنتاجية العمل خلال السنوات الثلاث الماضية. ومع ذلك، يتوقعون أن يزيد الذكالي الإنتاجية بنسبة 1.4% خلال السنوات الثلاث المقبلة.
ويمكن النظر إلى تفاعل الموظفين كمقياس لمدى الجاهزية للتغيير. فالذكالي يمثل عامل تغيير كبير، وتميل المؤسسات التي يتمتع موظفوها بدرجة عالية من التفاعل إلى التعامل مع التحولات بشكل أكثر نجاحًا. وفي عصر الذكالي، ستعتمد مكاسب الإنتاجية جزئيًا على مدى كفاءة الأفراد في استخدام هذه الأدوات. أما ضعف التفاعل فقد يؤدي إلى تآكل هذه المكاسب، وقد يخلق الانفصال التام عن العمل مخاطر أمنية خطيرة.
التفاعل العالمي حسب الدور الوظيفي
منذ عام 2022، انخفض تفاعل المديرين بمقدار تسع نقاط.
كما انخفض تفاعل الموظفين الفرديين (غير المديرين) أيضًا، لكنه شهد تحسنًا طفيفًا. وحدث أكبر انخفاض سنوي في تفاعل المديرين بين عامي 2024 و2025، حيث تراجع بمقدار خمس نقاط من 27% إلى 22%. وباختصار، كان المديرون سابقًا يشعرون بـ""مشاركة"" أكبر في العمل، لكنهم أصبحوا الآن يشعرون بالمشاركة بدرجة مماثلة تقريبًا للأشخاص الذين يقودونهم.
يشير تراجع تفاعل المديرين في جنوب آسيا إلى أن تسطيح الهياكل التنظيمية قد يكون عاملًا مؤثرًا.
في عام 2025، شهدت جنوب آسيا (وخاصة الهند) انخفاضًا بمقدار ثماني نقاط في تفاعل المديرين، وهو أكبر انخفاض بين جميع المناطق. وفي الوقت نفسه، انخفضت أيضًا نسبة المديرين في جنوب آسيا، مما يشير إلى أن أصحاب العمل يقلصون أدوار الإدارة.
تشير بعض الأدلة إلى أنه في عام 2025، شهد قطاع تكنولوجيا المعلومات في الهند تباطؤًا كبيرًا في التوظيف، إلى جانب تخفيضات في الوظائف المتوسطة والعليا، وربما كان ذلك مدفوعًا جزئيًا بتبني الذكاء الاصطناعي. ومع وجود عدد أقل من المديرين، من المرجح أن تكبر أحجام الفرق. وقد وجدت دراسة حديثة لمؤسسة غالوب لمديري الولايات المتحدة وحجم الفرق أن تفاعل المديرين ينخفض مع زيادة عدد الموظفين الذين يشرفون عليهم، رغم أن إدارة المواهب والتدريب يمكن أن يخففا من هذا التأثير.
إن تراجع تفاعل المديرين ليس أمرًا حتميًا.
يمكن للمؤسسات بجميع أحجامها تحقيق مستويات عالية من تفاعل المديرين.
في عام 2025، وجدت غالوب أنه ضمن المؤسسات التي تتبع أفضل الممارسات، كان 79% من المديرين منخرطين في العمل — أي ما يقارب أربعة أضعاف المتوسط العالمي.
وتشمل هذه الأماكن العمل من مختلف المناطق والصناعات، حيث تعطي الأولوية لتفاعل الموظفين كجزء من استراتيجيتها طويلة المدى للأعمال.
يلعب المديرون دورًا حاسمًا في تبنّي ذكالي بشكل فعّال.
استنادًا إلى استطلاع غالوب للربع الأول من عام 2026 للقوى العاملة في الولايات المتحدة، فإن أهم عاملين يدفعان الاستخدام المتكرر لذكالي داخل المؤسسات هما: دمج ذكالي مع الأنظمة الحالية، واعتماد ذكالي بقيادة المديرين.
الشروط:
- تتكامل تقنية ذكالي التي توفرها مؤسستي بشكل جيد مع الأنظمة والعمليات الحالية التي أستخدمها في العمل.
- يدعمني مديري بشكل نشط في استخدام فريقي لذكالي.
- تدعم مؤسستي تجربي لأدوات وتقنيات ذكالي.
- لدى مؤسستي إرشادات وسياسات واضحة حول كيفية استخدام ذكالي بأمان.
نسبة المستخدمين المتكررين لذكالي:
- بين الموظفين الذين لا يوافقون بشدة:
- 52%، 46%، 46%، 49%
- بين الموظفين الذين يوافقون بشدة:
- 86%، 79%، 73%، 70%
المصدر: بيانات الربع الأول 2026 – الولايات المتحدة
كما وجدت غالوب أن المديرين عنصر أساسي في تشكيل تصورات الموظفين حول قيمة ذكالي. ففي المؤسسات الأمريكية التي تستثمر في تقنيات ذكالي، فإن الموظفين الذين يوافقون بشدة على أن مديرهم يدعم استخدام الفريق لذكالي هم:
- أكثر احتمالًا بـ 8.7 مرات أن يوافقوا بشدة على أن ذكالي قد غيّر طريقة إنجاز العمل داخل مؤسستهم
- أكثر احتمالًا بـ 7.4 مرات أن يوافقوا بشدة على أن ذكالي يمنحهم فرصًا أكبر للقيام بما يجيدونه يوميًا
ورغم هذه الفوائد الواضحة، أفاد العديد من الموظفين بوجود نقص في الدعم الفعّال من المديرين. أقل من ثلث الموظفين في الولايات المتحدة ضمن المؤسسات التي بدأت في تطبيق تقنيات ذكالي يوافقون بشدة على أن مديرهم يدعم استخدام فريقهم لهذه التقنية. كما أظهرت دراسة لغالوب في ألمانيا مستوى دعم مماثل؛ حيث قال 21% فقط من الموظفين في المؤسسات التي تستخدم ذكالي إن مديرهم يدعم بشكل نشط استخدام فريقهم له.
يمكن لذكالي أن يعزز تفاعل الموظفين عالميًا من خلال تحسين ممارسات الإدارة على نطاق واسع.
إدارة الأفراد بفعالية هي مهارة، لكن القليل من المديرين يمتلكون موهبة طبيعية في الإدارة، وكثير منهم لم يتلقَ التدريب اللازم لتوجيه الفرق والأفراد نحو الأداء العالي بنجاح. تمتلك أدوات ذكالي القدرة على تقديم نصائح إدارية فورية ومخصصة، مستندة إلى أفضل علوم الإدارة. ويمكن لمثل هذه القدرات أن تُحدث تغييرًا جذريًا في بيئة العمل العالمية.
_____________
""تحسّنت تصورات الموظفين حول سوق العمل عالميًا في عام 2025، لكنها لا تزال أقل من ذروتها في عام 2019.""
تحسّنت تصورات الموظفين حول سوق العمل عالميًا في عام 2025، بعد تراجع في العام السابق.
مع تعافي الاقتصاد العالمي من الجائحة في عام 2022، تحسّن التفاؤل بشأن سوق العمل أيضًا. وفي عام 2023، ارتفعت نسبة الموظفين الذين قالوا إنه ""وقت مناسب"" للعثور على وظيفة لتقترب من ذروة عام 2019 البالغة 55%.
لكن خلال العامين الماضيين، كانت تصورات سوق العمل أقل مما كانت عليه في بداية التعافي عام 2022. وفي عام 2025، تحسّنت هذه التصورات بنقطة مئوية واحدة مقارنة بالعام السابق لتصل إلى 52%، مع هامش خطأ ±0.1 نقطة مئوية.
جاءت الزيادة في التفاؤل بسوق العمل في 2025 بالكامل من الموظفين الذين يعملون حضورياً بشكل كامل (غير القادرين على العمل عن بُعد)، بزيادة قدرها +2 نقطة.
في المقابل، انخفض التفاؤل لدى:
- العاملين عن بُعد بالكامل (-5 نقاط)
- والعاملين الذين يمكنهم العمل عن بُعد لكنهم يعملون حضورياً (-14 نقطة)
بينما ظل التفاؤل ثابتًا تقريبًا لدى العاملين بنظام هجين. وقد يكون هذا الانخفاض بسبب تراجع فرص العمل عن بُعد نتيجة تغييرات في سياسات الشركات أو بسبب أتمتة الأعمال المعرفية.
في عام 2025، انخفض التفاؤل بسوق العمل بشكل حاد في:
- أستراليا/نيوزيلندا (-12 نقطة)
- الولايات المتحدة/كندا (-10 نقاط)
بعد الجائحة، كانت أستراليا/نيوزيلندا عادةً تمتلك أفضل سوق عمل في العالم بحسب آراء الموظفين، لكنها تراجعت العام الماضي إلى المركز الثاني بعد جنوب شرق آسيا.
أما منطقة الولايات المتحدة/كندا، فأصبحت الآن قبل الأخيرة في ترتيب أسواق العمل إقليميًا. فمنذ عام 2019، انخفض هذا المؤشر بمقدار 23 نقطة، من 70% إلى 47%.
وأشارت وسائل إعلام الأعمال في الولايات المتحدة إلى وجود حالة ""لا توظيف ولا تسريح"" خلال معظم عام 2025؛ كما أظهرت مراجعات حديثة للبيانات الرسمية أن الولايات المتحدة أضافت 181 ألف وظيفة العام الماضي، مقارنة بـ 1.5 مليون وظيفة في العام الذي سبقه. ويتابع استطلاع غالوب لسوق العمل هذه البيانات الرسمية عن كثب.
عندما يشعر الموظفون أن لديهم خيارًا في عملهم، فإنهم يكونون أكثر بنسبة تقارب 50% لاعتبار أن الوقت مناسب للعثور على وظيفة.
وبالتعاون مع منظمة PERSoL ومؤسسة Wellbeing for Planet Earth، وجدت غالوب أن الموظفين الذين يشعرون بوجود حرية اختيار في العمل يكونون أكثر تفاؤلًا بشأن سوق العمل. وينطبق ذلك على جميع مناطق العالم.
ومع إعادة تشكيل تقنيات مثل ذكالي لعالم العمل، من المرجح أن يصبح تطوير المهارات (Upskilling) جزءًا أساسيًا من أمل الموظفين في المستقبل.
تُظهر بيانات الولايات المتحدة أن المخاوف بشأن فقدان الوظائف المرتبط بـ ذكالي في تزايد.
في الربع الأول من عام 2026، قال 18% من الموظفين في الولايات المتحدة إنه من ""المرجح جدًا"" أو ""المرجح إلى حد ما"" أن يتم إلغاء وظائفهم خلال السنوات الخمس المقبلة بسبب تقنيات مثل الأتمتة أو ذكالي. وفي المؤسسات التي تم فيها تطبيق ذكالي، ارتفعت هذه النسبة إلى 23%. وفي بعض القطاعات، مثل التأمين (32%) والتكنولوجيا (31%)، كانت النسبة أعلى بكثير. كما أظهر استطلاع منفصل لغالوب في ألمانيا أن 19% من الموظفين الألمان في المؤسسات التي تستخدم ذكالي قالوا إن من المحتمل جدًا أو إلى حد ما أن تُلغى وظائفهم خلال خمس سنوات بسبب الأتمتة أو ذكالي.
النسبة المتوقعة لإلغاء الوظائف خلال 5 سنوات بسبب الابتكارات التكنولوجية
(% ""مرجح جدًا"" + ""مرجح إلى حد ما"")
- جميع الموظفين في الولايات المتحدة: 18%
- الموظفون في مؤسسات تطبق ذكالي: 23%
من المرجح أن تقوم الشركات الأمريكية الكبرى بتقليل عدد موظفيها بعد تطبيق ذكالي، بينما تميل الشركات الأصغر إلى التوسع.
في الربع الأول من عام 2026، سأل غالوب موظفي الولايات المتحدة عمّا إذا كانت شركاتهم تقوم بتوسيع أو تقليص حجم القوى العاملة. ومن بين العاملين في مؤسسات تطبق ذكالي، كان العاملون في الشركات الكبيرة (أكثر من 10,000 موظف) أكثر احتمالًا للقول إن شركاتهم تقلّص عدد الموظفين (33%). في المقابل، كان العاملون في الشركات الأصغر (مثل 5,000–10,000 موظف) أكثر احتمالًا للقول إن شركاتهم توسّع قوتها العاملة (38%) مقارنة بتقليصها (23%).
المؤسسات التي بدأت في تطبيق ذكالي تكون أكثر عرضة لتغيير حجم قوتها العاملة — سواء بالتوسع أو التقليص — مقارنة بالمؤسسات التي لم تعتمد هذه التقنية بعد. وعلى الرغم من أن ذكالي يعيد تشكيل المؤسسات، فإن تأثيره على التوظيف حتى الآن ليس سلبيًا بشكل موحّد.
