- يعتمد الحفاظ على القدرة التنافسية على كلٍّ من الاستراتيجية والأداء البشري المستدام.
- أصبحت صحة مكان العمل متغيراً اقتصادياً حاسماً مع تسارع الذكاء الاصطناعي، والتغيرات الديموغرافية، وارتفاع معدلات الإرهاق، ومع ذلك غالباً ما لا يتم تقديرها كميزة تنافسية.
- تنشأ أماكن العمل المزدهرة من خلال إجراءات متعمدة – حيث يمكن للقادة اتخاذ خمس خيارات استراتيجية لتحويل الرفاه إلى ميزة تنافسية.
يمثل تحسين رفاه الموظفين فرصة اقتصادية كبيرة غير مستغلة، مع ما يصل إلى 11.7 تريليون دولار من القيمة الاقتصادية السنوية على المحك. ومع ذلك، تكافح العديد من المؤسسات لترجمة الرفاه إلى نتائج أعمال قابلة للقياس.
لفهم ما يميز الناجحين، أجرى المنتدى الاقتصادي العالمي ومعهد ماكينزي للصحة مقابلات مع عدد من قادة المؤسسات عالية الأداء حول كيفية خلقهم لأماكن عمل مستدامة ومزدهرة.
أحد المفاهيم الخاطئة المستمرة هو أن المؤسسات يجب أن تختار بين الأداء العالي وصحة الموظفين. لكن الأدلة تشير إلى عكس ذلك. تُظهر أبحاث من جامعة أكسفورد وجود ارتباط مباشر بين رفاه الموظفين والأداء المالي.
يمكن للقادة تحقيق أداء قوي وأشخاص أصحاء، أو قد ينتهي بهم الأمر إلى عدم تحقيق أي منهما. كما تقول تانوج كابيلاشـرامي، رئيسة الاستراتيجية والمواهب في ستاندرد تشارترد: “الأداء العالي قد يكون غير مستدام لرفاهك؛ والأداء المنخفض قد يأتي مع رفاه جيد. لكن لا شيء منهما يروي القصة كاملة.”
الحل هو تحقيق الأداء من خلال الناس. فالمؤسسات التي تتفوق باستمرار تدرك أن النتائج تتحقق من خلال كيفية تصميم العمل، وكيف يتم دعم الأشخاص، وكيف يتم قياس الأداء.
عندما يزدهر الموظفون، يتحسن الأداء. وعندما يتحسن الأداء، يتعزز الاستثمار في الرفاه. هذه الحلقة الإيجابية تحول الرفاه إلى ميزة تنافسية.
تشير غريتشن شايدلر، قائدة فريق رعاية الزملاء العالمي في ماكينزي، إلى أن “فرقنا التي تتمتع بأعلى مستويات الرضا، والهدف، والتواصل، والرفاه هي الأعلى تقييماً من قبل العملاء.”
5 خيارات لتحويل الرفاه إلى ميزة تنافسية
كشفت المقابلات مع القادة المختارين عن خمسة خيارات تساعد على تحويل الرفاه إلى ميزة تنافسية.
1. إدارة الرفاه كما يُدار الأداء
المؤسسات التي تحقق النتائج من خلال موظفيها تطبق نفس الصرامة على مؤشرات الرفاه كما تفعل مع الأداء المالي والتشغيلي. تقول كابيلاشـرامي: “إذا كنا جادين بشأن الرفاه، فعلينا قياسه، وتتبعّه، ودمجه في توقعاتنا لقادة المؤسسات.”
يجب أن تمتد المؤشرات إلى ما هو أبعد من تكاليف الرعاية الصحية لتشمل نتائج الأعمال مثل معدل الاستقالات، والغياب المرضي، والمشاركة، والإنتاجية، مما يتيح استثماراً أكثر تركيزاً. وتضيف: “لا أريد توزيع الجهود بشكل عشوائي، بل أريد ضمان اتخاذ إجراءات مستهدفة في المجالات التي يمكن أن يكون لها أكبر تأثير.”
وهذا لا يتطلب أنظمة جديدة. فالكثير من المؤسسات تجمع بالفعل بيانات ذات صلة، بما في ذلك مساهمات الأفراد في صحة الفريق وبيئة العمل ضمن تقييمات الأداء.
وتوضح شايدلر: “يمكن لجميع الزملاء تقديم ملاحظات حول سلوكيات زملائهم وقادتهم، بما في ذلك ما إذا كانوا يخلقون بيئة صحية.”
2. جعل “طريقة عملنا” صحية
لا ينبغي تقديم الرفاه من خلال برامج منفصلة. المؤسسات الناجحة تدمج الرفاه في كيفية إنجاز العمل، من خلال معالجة تصميم الوظائف، وسير العمل، ومعايير الفرق. وهذا يتطلب مجموعة من التدخلات المرتبطة بالواقع التشغيلي.
تقول كابيلاشـرامي: “ما نريد بناءه هو انضباط الرفاه.” ويعني ذلك الاتساق، وتحديد الأولويات، والمواءمة مع القيود مثل جداول العمل، ومسؤوليات الرعاية، والفرق الموزعة، وأعباء العمل.
على سبيل المثال، يتيح نهج العمل المرن في ستاندرد تشارترد للموظفين ومديريهم الاتفاق على مكان وزمان وكيفية العمل. ومن خلال دمج المرونة في القواعد التشغيلية، يصبح الرفاه جزءاً من الأداء.
3. جعل السلامة نظاماً للأداء
يعتمد الأداء المستدام على شعور الموظفين بالأمان، جسدياً ونفسياً. وعلى مستوى الخطوط الأمامية، تبدأ السلامة الجسدية بتقليل المخاطر وتصميم سير العمل بذكاء.
في شركة ساوثرن، تُستخدم النماذج الرقمية التوأمية لتقييم المساحات عن بُعد، مما يمكّن الفرق من تحديد مخاطر الصيانة والسلامة بشكل أكثر دقة وكفاءة.
أما السلامة النفسية – أي القدرة على التعبير عن الرأي، وطرح المخاوف، وطلب المساعدة دون خوف – فهي بنفس الأهمية.
تقول الباحثة في هارفارد إيمي إدموندسون: “القادة لا يخلقون السلامة النفسية بالكلام عنها، بل بطرح أسئلة حقيقية والاستماع بعناية للإجابات. وعندما يدعون وجهات نظر الآخرين، يصبح من الصعب على الأفراد التزام الصمت.”
المؤسسات التي لا تشجع الاختلاف تعزز الوضع القائم. فعندما يشعر الموظفون بعدم الأمان، تتحول طاقاتهم نحو حماية أنفسهم؛ وعندما يشعرون بالأمان، يتحسن الأداء والتعلم والتعبير.
يقول كريس ووماك، الرئيس التنفيذي لشركة ساوثرن: “لدينا جميعاً تحديات شخصية خاصة. وخلق بيئة يشعر فيها الناس بالدعم أمر أساسي.”
السلامة النفسية لا تعني تجنب التحدي. يحتاج القادة إلى مهارات التكيف والقيادة المتعاطفة. وتضيف شايدلر: “نقوم بتدريب القادة على ملاحظة علامات التدهور الصحي، وخلق مساحة للحوار، وربط الزملاء بالدعم المناسب.”
السلامة ليست قضية “ناعمة”، بل هي بنية تحتية للأداء. وتقول كابيلاشـرامي: “نضع هياكل دعم – تدريب، تعلم، ومنصات – حتى يتمكن الناس من طلب المساعدة عندما يحتاجون إليها.”
يجب تصميم السلامة ضمن النظام، لا تركها للصدفة.
4. القيادة بالقدوة وتعزيزها بالتصميم
ما يفعله القادة مهم بقدر ما يقولونه. تقول كابيلاشـرامي: “نحدد توقعات واضحة للسلوكيات التي نريد من قادتنا أن يجسدوها.”
عندما يُظهر القادة سلوكيات صحية، مثل الموازنة بين الجهد والتعافي، وإظهار الضعف الإنساني، واستخدام الدعم المتاح، فإنهم يشكلون ثقافة المؤسسة.
يشير بوب ستيرنفيلز، الشريك الإداري العالمي في ماكينزي، إلى أن القادة يشبهون الرياضيين النخبة في قمة مجالاتهم. ويضيف: “غالباً ما يُطلب أداء ذهني في ذروته – والتكيف والمرونة أمران ضروريان.”
لكن القدوة وحدها لا تكفي. يجب على القادة تعزيز ذلك من خلال التصميم المتعمد، عبر تشكيل المساحات، وسير العمل، والحوافز بحيث تصبح الخيارات الصحية عملية ومدعومة ومكافأة.
5. وضع الذكاء الاصطناعي كشريك في الرفاه
مع إعادة تشكيل الذكاء الاصطناعي لطبيعة العمل، يجب على القادة تحديد ما إذا كانت التكنولوجيا ستزيد الضغط أم تخففه. عند استخدامه بشكل مدروس، يمكن للذكاء الاصطناعي تقليل الأعباء الإدارية، وتسريع اتخاذ القرار، وتوفير وقت للعمل الأكثر معنى، مما يدعم الرفاه مباشرة.
يجب على القادة تنفيذ الذكاء الاصطناعي والتواصل بشأن تأثيره، حتى مع استمرار تطور نتائجه. إن تقديمه كشريك في تحسين الأداء والرفاه يعزز تقبّله، لأنه يجعل الموظفين يشعرون بالتمكين لا الاستبدال. وكما يقول ووماك: “الذكاء الاصطناعي ليس تهديداً، بل وسيلة لمساعدتنا على أن نصبح أفضل.”
مواءمة استخدام الذكاء الاصطناعي مع عوامل صحة الموظفين، مثل الاستقلالية وعبء العمل والكفاءة الذاتية، يسمح للمؤسسات بتحسين الإنتاجية وتعزيز الرفاه في الوقت نفسه. ويتطلب ذلك الاستثمار في رأس المال العقلي – أي مزيج صحة الدماغ ومهاراته – الذي يدفع الأداء على المدى الطويل.
الرفاه يأتي من نظام قيادي، لا من شعار
قد تختلف دوافع القادة لمعالجة رفاه الموظفين، لكن ذلك لا ينبغي أن يؤخر اتخاذ الإجراءات. المهم هو ربط الرفاه بالنتائج والمكافآت. تقول كابيلاشـرامي: “سواء كان القادة مدفوعين بالهدف أو النتائج أو الحوافز، فإن ربط الرفاه بالأداء والمكافآت هو ما يدفع إلى العمل والمساءلة.”
ويضيف ووماك: “إذا كان الموظفون هم أهم أصولنا، فعلينا إثبات ذلك ليس فقط في الرواتب والمزايا، بل في الثقافة التي نبنيها.”
تُبنى أماكن العمل المزدهرة من خلال اتخاذ قرارات واعية حول القياس، وتصميم العمل المنضبط، والسلامة، والقدوة، والتكنولوجيا المسؤولة. وعندما يُدمج الرفاه في كيفية تعريف الأداء وتنفيذه واستدامته، يزدهر الناس والأداء معاً.
