إن الارتفاع السريع للذكاء الاصطناعي التوليدي يسلّط الضوء على واقع في بيئة العمل: غالبًا ما تتبنى الخطوط الأمامية التقنيات الجديدة بوتيرة أسرع بكثير من المديرين. إليك كيفية تجاوز العوائق التنظيمية أمام الأفكار التحويلية.
المستقبل موجود بالفعل—لكنه غير موزع بالتساوي.
ويليام غيبسون (وثائقي Cyberpunk، 1990)
السرعة المذهلة التي يتطور بها الذكاء الاصطناعي تجعل من شبه المستحيل مواكبة الطرق العديدة التي يمكن أن يغيّر بها طريقة عمل الناس. ومع ذلك، بالنسبة لمعظم المؤسسات، فإن الفجوة بين ما هو ممكن وما يتم تطبيقه فعليًا تتسع بشكل مستمر. أظهر استطلاع عالمي أجرته ماكنزي عام 2024 أن تسعة من كل عشرة موظفين يستخدمون الذكاء الاصطناعي التوليدي في عملهم، وأن 21% منهم مستخدمون مكثفون. لكن رغم هذا الحماس، لا يزال التبني المؤسسي الرسمي للأدوات متأخرًا: فقط 13% من الموظفين يعتبرون مؤسساتهم من المتبنين الأوائل.
بطء تبنّي المؤسسات للأدوات الجديدة ليس ظاهرة جديدة. فقد حدث ذلك سابقًا عندما تعاون “أبناء العصر الرقمي” باستخدام منصات سحابية وتواصلوا مع العملاء عبر وسائل التواصل الاجتماعي قبل أن توافق مؤسساتهم رسميًا على هذه التقنيات. ومؤخرًا، بدأ “أبناء الهواتف الذكية” في إدارة الأعمال عبر تطبيقات المراسلة وسير العمل القائم على الهاتف بينما كانت إدارات تقنية المعلومات لا تزال تناقش سياسات الأمان. اليوم نشهد ظهور “أبناء الذكاء الاصطناعي”—غالبًا من الموظفين الأصغر سنًا—الذين يستخدمون بالفعل أدوات الذكاء الاصطناعي لكتابة الرسائل والبرمجة وتحليل البيانات، بينما يقلق صانعو القرار بشأن الحوكمة والتكاليف.
الاختلاف هذه المرة هو سرعة التغيير وحجمه. فالفترة الزمنية بين كون الذكاء الاصطناعي ميزة تنافسية وبين تحوله إلى ضرورة تنافسية أصبحت أقصر بكثير مقارنة بالموجات التكنولوجية السابقة. المؤسسات التي تتقن فن التبني السريع هي التي ستحدد قواعد صناعاتها.
لكن كيف يمكن للقادة تسريع التعلم عبر المؤسسة دون التضحية بالجودة أو خلق فوضى؟ وكيف يضمنون تحقيق أقصى قيمة من الابتكارات المتفرقة؟ هناك أربع عقليات وممارسات يمكن أن تساعد.
رعاية ما ينمو بالفعل
في كتاب “البستاني والنجار”، ترى عالمة النفس التنموي أليسون جوبنيك أن على الآباء السماح للأطفال بالنمو وفق ميولهم الطبيعية بدلًا من فرض مسارات محددة. هذه الفكرة، التي تسميها “عقلية البستاني”، تنطبق أيضًا على القادة: راعِ ما ينمو بالفعل. يركّز المديرون الناجحون على تحديد “البراعم”—الموظفين أو الفرق التي تجرب تقنيات جديدة وتحقق نتائج واعدة مبكرًا. ويسألون: أين يحدث الابتكار بالفعل؟ ومن يحل المشكلات بطرق فعالة بشكل غير متوقع؟
لكن معظم المؤسسات تفضّل “عقلية النجار”: التخطيط الدقيق من الأعلى لكل تفاصيل التحول التكنولوجي. هذا النهج لا يستطيع مواكبة سرعة التغيير الحالية. فالقادة الذين يحاولون تحديد بدقة كيفية تطبيق الذكاء الاصطناعي يجدون أنفسهم غالبًا يبنون حلول الأمس لمشكلات الغد.
خذ مثال شركة خدمات مالية آسيوية وجدت أن فرقها تستخدم الذكاء الاصطناعي بشكل غير رسمي لتبسيط تطوير التطبيقات. تبنّى المديرون هذه المبادرة وأنشأوا طبقة بيانات مشتركة سمحت بأتمتة خطوات تستغرق وقتًا طويلًا مثل وسم البيانات، ما أدى إلى تقليل وقت تطوير التطبيقات إلى النصف.
وهناك أمثلة مشابهة عديدة، مثل فرق خدمة العملاء التي تستخدم روبوتات المحادثة لكتابة الردود وتقليل وقت الاستجابة بشكل كبير. بعض الإدارات أوقفت هذه التجارب بسبب مخاوف الحوكمة، بينما درست إدارات أخرى أسباب نجاحها وساعدت على توسيع نطاقها. إن التعرف على ما ينمو بالفعل ورعايته أكثر فاعلية من محاولة فرض أفكار نظرية. لكن ذلك يتطلب من القادة قضاء وقت أكبر في الملاحظة وأقل في التخطيط الصارم، والقبول بأن الأفكار التحويلية غالبًا ما تأتي من أماكن غير متوقعة.
خلق حوافز للتبني
من الصعب تغيير عادات العمل الراسخة وتعلّم أدوات جديدة. وغالبًا ما تكون الطبقة الوسطى في المؤسسات—المديرون والممارسون الكبار—الأكثر مقاومة للتغيير بسبب مصالحهم العملية: فهم مشغولون، وأساليبهم الحالية تعمل بشكل مقبول، وتعلّم التقنيات الجديدة يبدو صعبًا.
لذلك، تعتبر الحوافز المالية والاجتماعية ضرورية، لكن الأكثر فاعلية منها يركّز على التعلم وليس مجرد الاستخدام. فبدل مكافأة تنفيذ الذكاء الاصطناعي، تكافئ المؤسسات الناجحة الموظفين على اكتساب مهارات جديدة، ومشاركة المعرفة، ومساعدة الآخرين. وغالبًا ما يكون التقدير الاجتماعي أقوى من المالي، خاصة عندما يشارك القادة تجاربهم في التعلم ويعترفون بأنهم لا يزالون يتعلمون.
العديد من المؤسسات تنظم مسابقات ابتكار يتعاون فيها الموظفون ويقدمون أفكارًا جديدة. الفرق المتقدمة تحصل على موارد إضافية ودعم وخبرة. أفضل الشركات لا تكتفي بهذه المبادرات السنوية بل تجعلها جزءًا يوميًا من الثقافة، مثل أيام الابتكار التي تُخصص لاكتشاف أفكار غير مخطط لها مسبقًا.
تعزيز التعلم السريع
المؤسسات الناجحة لا تجرّب أكثر فقط، بل تجرّب بشكل أفضل. فهي تستعير مبادئ من عالم الاختبارات التجريبية وتطبّقها على الابتكار التنظيمي.
تبدأ بفرضيات واضحة. بدل أهداف عامة مثل “تحسين الإنتاجية باستخدام الذكاء الاصطناعي”، تضع توقعات قابلة للاختبار مثل “نعتقد أن أتمتة التقارير الشهرية ستقلل الوقت بنسبة 50% مع الحفاظ على دقة تفوق 95%”. لكن غالبًا ما تهمل الفرق تحديد الافتراضات أو اختبارها بشكل كافٍ.
تصمم التجارب للتعلم وليس فقط للنجاح. البرامج التجريبية غالبًا ما تسعى للنجاح فقط، فلا تنتج معرفة حقيقية. الأفضل أن تكون التجارب مصممة للفشل السريع وتوثيق ما لم ينجح، وأن تشمل فرقًا متعددة الوظائف ومجموعات مقارنة ومؤشرات مبكرة.
تعتمد على عينات صغيرة. لا تحتاج المؤسسات إلى تجارب واسعة؛ فبعض أهم التجارب تشمل 5 إلى 10 أشخاص لمدة أسابيع قليلة، بهدف التكرار السريع.
توثّق أسباب النتائج. السؤال الأهم ليس “ماذا حدث؟” بل “لماذا حدث؟”. الفرق التي توثق هذه المعرفة تبني رصيدًا معرفيًا يسرّع الابتكار.
تُظهر تجربة أمازون مع الفيديو هذه المبادئ: عندما لم يحقق Prime Video النجاح المتوقع، لم يتم إلغاؤه، بل تم تحليل السبب—وهو ضعف القيمة المستقلة—فتم دمجه مع اشتراك Prime والاستثمار في المحتوى الأصلي، ما حوّله إلى عنصر أساسي في نجاح الخدمة.
الحفاظ على معايير عالية للتقدير
في الحماس للابتكار، يقع القادة في خطأ الاحتفاء بكل شيء بالتساوي. عندما يتم المبالغة في الثناء على كل تجربة، تضيع الأفكار التحويلية وسط الضجيج. المؤسسات الأكثر ابتكارًا تميز بين التجارب الجيدة والابتكارات التي تستحق التوسع، وتكافئ الصدق في عرض الفشل كما تكافئ النجاح.
هذا لا يعني الإحباط، بل الدقة. فحين يكون الثناء محددًا، يصبح أكثر تأثيرًا، ويساعد الفرق على فهم معايير التميز.
يمكن للمؤسسات تغيير ثقافتها ببساطة عبر تغيير أسئلة النقاش: بدل “كيف يسير مشروع الذكاء الاصطناعي؟” يصبح السؤال “ما الذي تعلمتموه وكان مفاجئًا؟”. وبدل الاحتفال باستخدام التقنية، يتم الاحتفال بالرؤى الجديدة التي نتجت عنها.
على سبيل المثال، طلب رئيس تنفيذي من 100 قائد أن يرعوا مشاريع ذكاء اصطناعي بأهداف واضحة مثل زيادة الإيرادات أو تقليل التكاليف، وأن تُدرج هذه الأهداف في الميزانيات المستقبلية.
المؤسسات التي تتقن هذه المبادئ لا تكتفي بتبني التقنيات بسرعة، بل تبني ميزة تنافسية تتراكم مع الوقت. كل تجربة ناجحة تعزز الثقة، وكل فشل موثق يمنع تكرار الأخطاء، وكل قائد بعقلية “البستاني” يفسح المجال لازدهار الابتكار.
المستقبل ليس فقط غير موزع بالتساوي—بل يُعاد توزيعه باستمرار. والمؤسسات المتعلمة هي التي تحصد ثمار اكتشاف الابتكار مبكرًا، ورعايته بعناية، وتوسيعه بحكمة.
