عامر بايغ، أشكا ديف، سيليا هوبر، وهريشيكا فوبالا
كيف يمكن لمجالس الإدارة أن تساعد الشركات على التنقل في الديناميكيات التنافسية التي أطلقها الذكاء الاصطناعي؟
الذكاء الاصطناعي — بما يشمله من فروع متعددة، من نماذج التعلم الآلي إلى وكلاء الذكاء الاصطناعي — ليس مجرد موجة تكنولوجية جديدة. إنه قدرة عامة يُتوقع أن تمس تقريبًا كل قطاع ووظيفة ودور، مع القدرة على إعادة تشكيل كيفية تنافس الشركات وتشغيلها ونموها. ومع وجود تريليونات الدولارات على المحك، وتداعيات قد تكون وجودية للشركات، فإن الذكاء الاصطناعي أقرب إلى لحظة حاسمة منه إلى مجرد اتجاه. ولهذا السبب أصبح الذكاء الاصطناعي أولوية على مستوى مجالس الإدارة.
تشير التقارير إلى أن أكثر من 88% من المؤسسات تستخدم الذكاء الاصطناعي في وظيفة واحدة على الأقل، ومع ذلك لم تواكب حوكمة المجالس هذا الإيقاع. ورغم أن الاهتمام بالذكاء الاصطناعي ارتفع بعد ظهور ChatGPT، إلا أنه بحلول عام 2024، لم تكشف سوى 39% من شركات Fortune 100 عن أي شكل من أشكال إشراف المجلس على الذكاء الاصطناعي، سواء عبر لجنة أو عضو مجلس يمتلك خبرة في الذكاء الاصطناعي أو مجلس أخلاقي.
والأمر الأكثر دلالة أن استطلاعًا عالميًا لأعضاء مجالس الإدارة أظهر أن 66% منهم يرون أن مجالسهم لديها “معرفة أو خبرة محدودة أو معدومة” بالذكاء الاصطناعي، وأن نحو ثلثهم يقول إن الذكاء الاصطناعي لا يظهر أصلًا في جدول أعمالهم.
قد يبدو انخفاض تبني المجالس للذكاء الاصطناعي أمرًا منطقيًا في البداية، بالنظر إلى الاستثمارات الكبيرة التي قامت بها العديد من الشركات بالفعل في هذا المجال، والعوائد المحدودة حتى الآن. إذ لم يؤدِّ تبني الذكاء الاصطناعي بعد إلى تحسينات كبيرة في الأداء لمعظم الشركات، حيث أفادت المؤسسات بمستويات متواضعة من التوفير والإيرادات الجديدة.
لكن من واقع خبرتنا، فإن العديد من المشكلات التي تعاني منها برامج الذكاء الاصطناعي — مثل غياب التماسك الاستراتيجي وعدم وضوح ديناميكيات القيمة — هي تحديدًا من النوع الذي تتمتع مجالس الإدارة بأفضلية في معالجته. بمعنى آخر، تلعب المجالس دورًا مهمًا في تصحيح هذه النتائج المخيبة.
ويستند هذا الدور إلى تطوير فهم قوي لكيفية تأثير الذكاء الاصطناعي على الأعمال، إيجابًا وسلبًا. لذلك، تحتاج المجالس إلى إتقان فهم الذكاء الاصطناعي، ليس بالضرورة كتقنية، بل كمحفز يغير ديناميكيات المنافسة في القطاع. وقد يعني ذلك فهم كيف يمكن لأنظمة الذكاء الاصطناعي العامة أن تقوض خط إنتاج أو خدمة معينة، أو كيف يمكن لقدرات مدعومة بالذكاء الاصطناعي أن تفتح فرصًا لدخول أسواق جديدة.
المجالس المتمرسة في الذكاء الاصطناعي ستكون قادرة على مساعدة شركاتها في التنقل بين هذه المخاطر والفرص. ووفقًا لدراسة من معهد MIT عام 2025، فإن المؤسسات التي تمتلك مجالس ذات دراية رقمية وبالذكاء الاصطناعي تتفوق على نظيراتها بنسبة 10.9 نقطة مئوية في العائد على حقوق الملكية، بينما تلك التي لا تمتلك ذلك تقل عن متوسط صناعتها بنسبة 3.8%.
السؤال الأكبر هو: ماذا ينبغي على المجالس أن تفعل؟ وهو محور هذا المقال. تعتمد كثافة دور المجلس على مدى تأثير الذكاء الاصطناعي على الأعمال وديناميكياتها التنافسية، وما ينشأ عن ذلك من مخاطر وفرص. وهذه الديناميكيات يجب أن تحدد موقف الشركة من الذكاء الاصطناعي ونهج الحوكمة للمجلس.
لفهم كيفية تطور المجالس للتعامل مع الذكاء الاصطناعي، أجرينا مقابلات مع أعضاء في 75 مجلس إدارة عبر صناعات وجغرافيا مختلفة، كما حللنا نتائج استطلاع ماكنزي العالمي حول حالة الذكاء الاصطناعي.
وقد أبرز هذا التحليل أولويتين رئيسيتين لمجالس الإدارة:
تحديد موقف الشركة من تبني الذكاء الاصطناعي. لا تزال معظم المؤسسات تفتقر إلى رؤية واضحة لكيفية إدماج الذكاء الاصطناعي في استراتيجيتها. وبدون توافق بين المجلس والإدارة، يصبح الإشراف إما سطحيًا أو معرقلًا.
تكييف نموذج الحوكمة ليتناسب مع موقف الشركة من الذكاء الاصطناعي. يتمثل دور المجلس في تحديد أين يتدخل، وما الذي يشرف عليه، وبأي وتيرة.
سيستعرض هذا المقال كيفية معالجة هاتين الأولويتين، بالإضافة إلى ستة إجراءات حوكمة ينبغي على كل مجلس النظر فيها.
تحديد موقف الشركة من الذكاء الاصطناعي
يوضح موقف الشركة من الذكاء الاصطناعي كيف ينسجم هذا الأخير مع طموحها الاستراتيجي وأولوياتها. لن تتعامل جميع الشركات مع الذكاء الاصطناعي بالطريقة نفسها، ولا ينبغي لها ذلك. لكن وضوح التأثير المحتمل للذكاء الاصطناعي يمنح المجالس والإدارة أساسًا لاتخاذ قرارات استراتيجية واستثمارية مهمة.
هناك بعدان استراتيجيان يحددان نهج الشركة:
مصدر القيمة: هل سيساعد الذكاء الاصطناعي الشركة على التوسع إلى ما بعد نموذجها الأساسي نحو منتجات وتجارب وإيرادات جديدة، أم أن قيمته ستأتي أساسًا من تحسين النموذج الحالي؟
درجة التبني: هل سيتم دمج الذكاء الاصطناعي عبر المؤسسة بالكامل أم تطبيقه في حالات استخدام محددة؟
يحدد موقع الشركة ضمن هذين البعدين موقفها من الذكاء الاصطناعي. والأهم ليس الدقة بل الطموح. فقد تتبنى الشركات أكثر من نموذج في الوقت نفسه.
النماذج الأربعة هي:
الرواد في الأعمال: حيث يكون الذكاء الاصطناعي في قلب الاستراتيجية ويعيد تعريف المنافسة.
المحولون الداخليون: حيث يصبح الذكاء الاصطناعي العمود الفقري للعمليات ويعيد تشكيل طريقة تشغيل المؤسسة.
مُعيدو ابتكار الوظائف: حيث يُستخدم الذكاء الاصطناعي لتحسين تدفقات عمل محددة بعوائد واضحة.
المتبنون العمليون: حيث يتم تبني الذكاء الاصطناعي بشكل انتقائي بعد إثبات نجاحه في السوق.
الأهم هو توافق المجلس على الاستراتيجية الطموحة استنادًا إلى رؤية واضحة للفرص والمخاطر، مع إمكانية تعديل هذا الموقف مع اكتساب الخبرة.
تكييف الإشراف لدعم موقف الذكاء الاصطناعي
بعد تحديد موقف الشركة، يتمثل دور المجلس في مواءمة دوره مع طموح الشركة. فما هو ضروري لشركة رائدة يختلف عما تحتاجه شركة متبعة.
تختلف أولويات المجالس حسب النموذج:
الرواد في الأعمال
أولويات المجلس
دعم رهانات جريئة قد تعيد تشكيل الصناعة
اختبار قوة المزايا التنافسية (البيانات، الملكية الفكرية، والتنظيم)
ربط التمويل بجاهزية المواهب والأنظمة
أسئلة للمناقشة
ما الرهانات التي قد تعيد تشكيل الصناعة؟
ما الذي يحمي هذه القدرات من التقليد؟
ما المعالم المطلوبة قبل ضخ استثمارات كبيرة؟
المحولون الداخليون
أولويات المجلس
الإشراف على إعادة هيكلة نموذج التشغيل على مستوى المؤسسة
ضمان تكامل العمليات
اعتماد إطار حوكمة للمخاطر
أسئلة
هل التحسينات هيكلية أم مؤقتة؟
كيف تتكامل العمليات عبر الوظائف؟
ما خطط الطوارئ؟
مُعيدو ابتكار الوظائف
أولويات المجلس
الحفاظ على انضباط الاستثمارات
مراجعة جميع المشاريع التجريبية
إيقاف المشاريع الضعيفة بسرعة
أسئلة
هل لدينا رؤية شاملة لكل المشاريع؟
أيها جاهز للتوسع؟
كيف نحمي بياناتنا مع الموردين؟
المتبنون العمليون
أولويات المجلس
الاستعداد الاستراتيجي
متابعة المنافسين
ضمان وجود خطط سريعة للتبني
أسئلة
ما تحركات المنافسين؟
ما خطة اللحاق خلال 6 أشهر؟
ما الموارد المتاحة للتحرك السريع؟
ستة إجراءات ينبغي اتخاذها
يبرز البحث ستة إجراءات رئيسية:
التوافق على موقف الذكاء الاصطناعي ومراجعته سنويًا على الأقل.
توضيح مسؤوليات الإشراف داخل المجلس والإدارة.
وضع إطار رسمي لسياسات حوكمة الذكاء الاصطناعي يشمل قواعد التوسع وحدود المخاطر وضوابط الموردين وآليات التصعيد.
التفاعل بشكل أوسع مع التنفيذيين العاملين مباشرة على الذكاء الاصطناعي.
ربط الاستثمارات في الذكاء الاصطناعي بالقيمة الفعلية للأعمال من خلال مؤشرات واضحة مثل العائد على الاستثمار.
بناء فهم عميق للذكاء الاصطناعي لدى أعضاء المجلس من خلال التدريب والتجربة العملية.
مع تطور قواعد ومخاطر وتوقعات الذكاء الاصطناعي بسرعة، لا يمكن للمجالس الاعتماد على الممارسات الحالية. بل يجب أن تتطور بالوتيرة نفسها التي يتطور بها الذكاء الاصطناعي، مع الحفاظ على دورها الأساسي في توجيه الاستراتيجية والإشراف على الإدارة لتحقيق القيمة وتقليل المخاطر.
