- اختفت القدرة على التنبؤ التي كانت تشكّل أساس التخطيط المؤسسي، وفقًا لما أكده 330 من قادة الاستراتيجية الذين اجتمعوا في لقاء استراتيجية الصناعة التابع للمنتدى الاقتصادي العالمي في ميونيخ.
- لم تعد التجزئة الجيوسياسية الاقتصادية، واضطرابات الذكاء الاصطناعي، وتقلبات الطاقة، وضغوط القوى العاملة مجرد عوامل يجب مراقبتها، بل أصبحت ""بيئة التشغيل الأساسية"".
- ومن خلال إعادة تعريف استراتيجيات الذكاء الاصطناعي إلى التعامل مع الطلب على الطاقة، برزت ستة احتياجات ملحّة تشكّل مجتمعة ملامح القيادة الاستراتيجية الجادة في عام 2026.
اجتمع نحو 330 من قادة الاستراتيجيات المؤسسية هذا الأسبوع في ميونيخ ضمن لقاء استراتيجية الصناعة التابع للمنتدى الاقتصادي العالمي، واتفقوا على حقيقة صارخة: لقد اختفت القدرة على التنبؤ التي كانت تشكّل أساس التخطيط المؤسسي.
على مدى يومين من الجلسات، أولًا في مقر شركة سيمنز ثم في مختبر الابتكار لشركة SAP، جلس هؤلاء القادة إلى جانب صانعي السياسات والأكاديميين لمواجهة السياق الذي يعملون ضمنه الآن: التجزئة الجيوسياسية الاقتصادية، الحواجز التجارية، تقلبات الطاقة، سباق نشر الذكاء الاصطناعي، الضغط على القوى العاملة عالميًا، والحاجة إلى إعادة التفكير في النمو ضمن حدود الكوكب.
لكن بخلاف السنوات السابقة، تجاوزوا بسرعة مرحلة تعريف هذه القوى وركزوا بشكل أكبر على ما يجب فعله حيالها.
ما نتج عن ذلك كان أكثر قابلية للتطبيق: مجموعة من الاحتياجات العاجلة، صاغها قادة من مختلف القطاعات، تصف معًا ما يتطلبه فعليًا التنقل في عام 2026.
الحاجة إلى نقطة انطلاق جديدة
كان التحول الأكثر انتشارًا هو تغيير نقطة الانطلاق. لعقود، كان التخطيط المؤسسي يستند إلى عالم يتمتع بقدر نسبي من الاستقرار، مع قواعد تجارة مستقرة، وتدفقات رأسمالية مفتوحة، ومؤسسات متعددة الأطراف تعمل بشكل عام. لكن هذا العالم تغيّر هيكليًا، وأصبحت الشركات تتكيف الآن مع عدم اليقين باعتباره ""شرطًا أساسيًا للتشغيل"".
قال أحد المشاركين: ""لم يعد عدم اليقين مجرد خلفية لاستراتيجية الأعمال"".
جعلت جلسة حول الجغرافيا السياسية هذا الأمر ملموسًا. فمع التحليل المتخصص للأزمة الجارية في الخليج، التي أدت إلى ما وصفته مجلة Fortune بـ""أكبر اضطراب في الإمدادات في تاريخ سوق النفط العالمي""، ودفعت خام برنت إلى الاقتراب من 120 دولارًا للبرميل، تذكّر الحاضرون أن العالم يمكن أن يتغير بين ليلة وضحاها.
قال أحد المشاركين: ""لم يكن أحد يعتقد أن الحرب واردة. لم يعد بإمكاننا تحمل هذا النوع من التفكير"".
سلاسل التوريد التي كانت مُحسّنة من حيث التكلفة يُعاد تصميمها الآن وفق أولويات جديدة. وكما أوضح أحد التنفيذيين في قطاع السيارات، انتقلت الشركات من التركيز على التكلفة إلى ""التكلفة زائد""، حيث تشمل هذه الزيادة الآن المرونة، والتنويع، والقدرة على إدارة ديناميكيات الرسوم الجمركية التي لم تكن سابقًا ضمن الحسابات.
تتحول العديد من الشركات من نماذج ""العالمي من أجل المحلي"" إلى ""المحلي من أجل المحلي""، وهو تحول وصفه أحد المشاركين بأنه يشبه ""العودة إلى الماضي ولكن بتكلفة"".
وصفت شركة خدمات مهنية دمج القدرات المحلية داخل كل دولة بدلًا من الاعتماد على تقديم مركزي. كما تحدثت شركة عالمية للصلب عن اعتماد قرارات رأس المال على تخطيط سيناريوهات صارم، ليس كابتكار بل كضرورة.
اتفق المشاركون على أن تخطيط السيناريوهات يجب أن يصبح ممارسة حقيقية وليس مجرد تمرين دوري.
الحاجة إلى إثبات، وليس مجرد تجارب
عبّرت سارة شميدت، نائبة رئيس الاستراتيجية في SAP، بوضوح عن مزاج الذكاء الاصطناعي: عام 2026 هو العام الذي يجب على الشركات فيه إثبات أن الذكاء الاصطناعي يحقق قيمة، أو المخاطرة بخسارة العملاء.
كان العام الماضي مليئًا بالتجارب والنماذج الأولية، لكن دون تأثير يُذكر على النتائج المالية.
الحل يتمثل في إعادة تصميم العمليات من الأعلى إلى الأسفل، بدءًا من تحديد النتائج ثم الرجوع إلى التكنولوجيا.
لكن غونتر بايتينغر من سيمنز أضاف أن الرؤية من الأعلى ضرورية، لكنها تفشل دون ثقة من الأسفل.
قال: ""يجب وضع الاستراتيجية من الأعلى، لكن يجب كسب التبني من الأسفل"".
الحل كان إشراك الموظفين في تطوير الأنظمة، والسماح لهم بفهمها والتفاعل معها حتى تصبح موثوقة.
الحاجة إلى تعريف السيادة
قالت سارة شميدت: ""السيادة مفهوم ضخم، وكل شخص يفهمه بطريقة مختلفة"".
برزت ثلاث أبعاد: تنظيمية، وبنية تحتية، وسؤال ""السيادة على الذكاء"" — أي ما إذا كانت المعرفة الداخلية للشركات تغادر حدودها.
المشكلة ليست في بناء الجدران، بل في وضع معايير تسمح بالوصول إلى أفضل التقنيات مع الحفاظ على السيطرة.
الحاجة إلى قيادة تحول القوى العاملة
أظهرت النقاشات أن العائق أمام اعتماد الذكاء الاصطناعي ليس تقنيًا فقط، بل إنساني ونفسي وقيادي.
""ليست مشكلة تقنية، بل مشكلة تحول""، كما أشار أحد الخبراء.
يتطلب الأمر قيادة، وثقافة ثقة، وإعادة تأهيل واسعة النطاق، مع معالجة حوافز السوق التي تشجع على تقليل العمالة بدلًا من تحويلها.
الحاجة إلى إعادة التفكير في أنظمة الطاقة بشكل جماعي
أظهرت جلسات الطاقة توترًا بين تسارع التحول الطاقي وتزايد تجزئته.
البنية التحتية للشبكات تمثل عنق الزجاجة الأكبر، حيث تركز الاستثمارات على الإنتاج بينما تتخلف شبكات النقل والتوزيع.
كما أن الاستثمارات الناجحة هي تلك التي تجمع بين إزالة الكربون، والأمن، والقدرة على تحمل التكاليف.
الحاجة إلى التفكير طويل الأمد
كان السؤال المركزي: كيف نحافظ على رؤية طويلة الأمد في عالم يفرض ردود فعل قصيرة الأمد؟
شبّه رولاند بوش الذكاء الاصطناعي بالكهرباء من حيث تأثيره العميق والمتسارع.
وأكد أندريه هوفمان أن الشركات الناجحة ستكون تلك التي تفهم حدود الكوكب وتوازن بين رأس المال الاجتماعي والبشري والطبيعي.
في النهاية، ما يحتاجه القادة ليس أدوات جديدة، بل وضوح لاتخاذ القرار:
أن البيئة تغيرت جذريًا،
وأن الذكاء الاصطناعي يكافئ من يعيد التصميم لا من يجرّب فقط،
وأن تحول القوى العاملة مسألة قيادة،
وأن نظام الطاقة يُعاد بناؤه بطريقة ستحدد التنافسية لعقود.
هذا الوضوح هو ما تسعى مثل هذه اللقاءات إلى بنائه، من خلال جمع قادة يواجهون نفس التحديات بعيدًا عن الضجيج والحلول السهلة.
