إعادة تعريف الاستراتيجية المؤسسية في عالم أكثر تقلباً

حساب تكلفة النفط.
المصدر: Statista

ما تغيّر هو أن ثلاث قدرات — التنبؤ، والقدرة على التكيّف، والمرونة — انتقلت من كونها مفاهيم نظرية إلى أن تصبح في صميم العمل التشغيلي لوظيفة الاستراتيجية. ففي عالم يتسم بضعف الوضوح، لم تعد قدرة الشركة على إجراء تنبؤات مستنيرة، وتحمل الصدمات، وتغيير مسارها بسرعة مجرد ميزة إضافية. بل أصبحت هي الاستراتيجية الجديدة.

يجب أن تتطور الاستراتيجية من كونها تمريناً يُجرى بين الحين والآخر إلى حوار مستمر في ""المرحلة الصفرية"" مع الإدارة العليا ومجلس الإدارة، يتم فيه إعادة فحص ما كان القادة يعتقدونه، وما الذي تغيّر، وما إذا كانت التوقعات بحاجة إلى تحديث.

وفي الوقت نفسه، تضاعفت المدخلات التي تغذي هذا الحوار بشكل هائل. إذ يتعين على فرق الاستراتيجية اليوم أن تأخذ في الحسبان التوترات الجيوسياسية، والتحولات الجيو-اقتصادية، وتحديات القوى العاملة، والتحول في قطاع الطاقة، والتسارع المتزايد في وتيرة التغيير التكنولوجي.

""يجب أن تدور آلة الاستراتيجية بسرعة أكبر""

لقد تسارعت السرعة التي يجب أن تعمل بها الاستراتيجية إلى مستوى يتجاوز قدرات معظم المؤسسات.

فما كان يُنظر إليه سابقاً على أنه أفق استراتيجي يمتد لخمس سنوات، تقلّص اليوم ليصبح أفقاً يمتد 12 شهراً فقط، بينما أصبحت الخطط التي كانت تمتد لعامين أو ثلاثة أعوام تُختزل الآن في رؤية تمتد ستة أشهر. ويجب أن تعمل آلة الاستراتيجية بسرعة لم تعتد أي شركة على إدارتها.

في مثل هذا السياق، يصبح الميل إلى ""الانتظار والترقب"" أخطر قرار يمكن اتخاذه. ففي عالم كان يتمتع بدرجة أكبر من الوضوح، كان بإمكان القائد أن يؤجل 10% من القرارات بينما يمضي قدماً في تنفيذ الـ90% الأخرى. أما اليوم فقد انعكست هذه النسب، لكن الانتظار لا يعني الحذر — بل يعني التخلي عن المسؤولية. إنه رهان على أن كل شيء سيبقى كما هو. وفي كثير من الأحيان، يصبح عدم القيام بأي شيء اليوم أكثر خطورة من تغيير المسار.

بدلاً من ذلك، يجب أن تصبح الاستراتيجية دورة مستمرة: يتم تحديثها باستمرار، تقريباً في الوقت الفعلي — من خلال رصد الإشارات، وجمع الأدلة الجديدة، وإعادة المعايرة. يمكن التفكير في الأمر كعملية بايزية: ما البيانات التي نملكها؟ وكيف تغيّر هذه البيانات توقعاتنا وقناعاتنا؟ وما الإجراءات التي يجب أن تتبع ذلك؟ الشركات التي تكون دورات استراتيجيتها أسرع وأكثر دقة من منافسيها ستحصل على ميزة تنافسية حاسمة.

وتشكّل التكنولوجيا جزءاً من الحل هنا. فالذكاء الاصطناعي يمكنه تحويل عملية المراجعة التقليدية التي يقودها البشر إلى عملية مستمرة ومؤتمتة تعمل في الوقت الفعلي وتزوّد مجالس الإدارة بالمعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات فوراً. كما يمكن للذكاء الاصطناعي أن يزيد بشكل كبير من سرعة معالجة البيانات، مع أخذ عدد أكبر بكثير من المتغيرات في الحسبان، وتنظيم المعلومات، وتقديم تفسيرات تحليلية ثاقبة للبيانات.

لكن الذكاء الاصطناعي لا يقدّم الإجابات. بل يوفّر السرعة. أما اللحظة الإنسانية الحاسمة فتبقى قائمة: إذ يجب على الإدارة التحقق من صحة البيانات وتفسيرها، ثم استخدام الحكم البشري لتكوين القناعات ودفع القرارات نحو التنفيذ.

لماذا تُعد القناعة عاملاً حاسماً

مع هذا القدر الضئيل من اليقين، يصبح كل خيار استراتيجي بمثابة رهان. فقرار الدخول إلى سوق ما يشبه اتخاذ موقف طويل الأجل، بينما يشبه قرار الخروج منه اتخاذ موقف معاكس. وفي مثل هذا السياق، فإن درجة القناعة التي يمتلكها القائد في كل رهان هي التي تحدد المسار الاستراتيجي.

عندما تكون القناعة عالية، يصبح الطريق واضحاً: التحرّك بسرعة، والسير بخطوات مباشرة، والاستعداد لاتخاذ قرارات لا رجعة فيها. فالقناعة العالية تمنح السرعة، لكنها تقبل بالمقايضة المتمثلة في مرونة أقل وقدرة أقل على التكيف.

أما عندما تكون القناعة أقل، فإن المسار يتغير تماماً. ينبغي على القادة حينها إجراء المزيد من التجارب، ومتابعة مسارات متعددة، ورصد الإشارات باستمرار. كما ينبغي لهم الاستثمار في القدرة على التكيف — لأنه إذا كان الرهان خاطئاً، فيجب أن تكون المؤسسة قادرة على الصمود في اليوم الذي تكتشف فيه ذلك — وكذلك الاستثمار في المرونة، والانتقال من عقلية استراتيجية ""في الوقت المناسب"" إلى عقلية ""تحسباً للطوارئ"" في السيناريوهات التي قد يكون فيها التكيف وحده بطيئاً جداً لضمان البقاء.

وهذا يعكس التحول الذي شهده العالم في سلاسل الإمداد خلال جائحة كورونا، عندما تحولت الاستراتيجية التشغيلية من الدقة المفرطة عالية الكفاءة إلى بناء هوامش أمان تحمي من الاضطرابات.

ولا يعد أي من المسارين صحيحاً أو خاطئاً بحد ذاته. فقد يمتلك قادة مختلفون مستويات متفاوتة من القناعة عند النظر إلى الحقائق نفسها. والنقطة الحاسمة هي أن القناعة يجب أن تُقيَّم بشكل صريح وصادق — لأنها الأساس الذي تقوم عليه كل القرارات اللاحقة.

ما الذي يجب أن يتغير الآن

لمواكبة هذا الواقع الجديد، تحتاج المؤسسات إلى التحرك. إذ يجب الارتقاء بوظيفة الاستراتيجية المؤسسية. وكما انتقلت وظيفة العمليات إلى الواجهة خلال جائحة كورونا لأن مديري العمليات كانوا يفهمون كيف يحافظون على استمرار عمل المؤسسات في أوقات الأزمات، فإن وظيفة الاستراتيجية باتت الآن على أعتاب صعود مماثل.

كما يجب على القادة التأكد من امتلاكهم المواهب المناسبة لعالم أكثر تعقيداً. فإذا كانت الجغرافيا السياسية أصبحت اليوم مدخلاً رئيسياً في صياغة الاستراتيجية، فإن فريق الاستراتيجية يحتاج إلى أشخاص يفهمون الجغرافيا السياسية بعمق. كما أن بناء ""مجلس عقول"" يجمع الخبرات حول المدخلات الحاسمة الجديدة — مثل الاتجاهات الاقتصادية الكبرى، والتحولات التكنولوجية، والطاقة، وديناميكيات القوى العاملة — أصبح أمراً أساسياً لتشكيل التوقعات والقناعات التي تقود القرارات.

أما الشركات التي تتحرك أولاً لإعادة ترسيخ استراتيجيتها، فلن تكتفي بالبقاء خلال الاضطراب القادم فحسب، بل ستكون في موقع يمكنها من قيادته.