كيف تبدو المرونة التنظيمية؟

تستثمر أماكن العمل الكثير من الموارد للتركيز على مرونة الموظف. فهي تحاول توظيف الأشخاص بناءً عليها من خلال أسئلة مقابلات مصممة بعناية. وتدفع للمدربين لتعليم الموظفين كيفية التعافي من الضغوط والأزمات. بل يستخدم التنفيذيون أحيانًا هذا المصطلح كنداء تحفيزي خلال الاجتماعات العامة للشركة، لتشجيع الموظفين على تجاوز الأوقات الصعبة.

مع ذلك، الواقع يشير إلى أن هناك بعدين للمرونة الحقيقية في مكان العمل. مرونة الموظف، نعم، لكنها ليست وحدها المهمة، فالمرونة التنظيمية أكثر أهمية.

عندما نتحدث عن مرونة الموظف، يكون التركيز على الفرد—موارده الشخصية، ومعرفته، ومهاراته التي تمكّنه من التكيف والتعافي من التحديات. في المقابل، تعمل المرونة التنظيمية على المستوى الكلي، وتعكس القوة الجماعية لتخطيط المؤسسة وأنظمتها وعملياتها.

والبعدان مرتبطان ارتباطًا وثيقًا: فالمؤسسات المرنة تنشئ موظفين مرنين، والموظفون المرنون بدورهم يعززون المرونة التنظيمية. ومع ذلك، كثيرًا ما يُتوقع من الموظفين تحمل عبء المرونة بمفردهم في أماكن العمل التي تفتقر للمرونة التنظيمية. وفي الواقع، تشير دراسة لشركة أكسنتشر شملت 1600 شركة في 18 صناعة إلى أن حوالي 15% فقط من الشركات تتمتع بمرونة عالية، ما يعني أن المرونة التنظيمية في كثير من الشركات لا تتجاوز كونها طموحًا أكثر منها واقعًا.

في هذا المقال، سأركز على المرونة التنظيمية: ما هي وكيف يمكن تعزيزها. تعريف للمرونة أقدّره كثيرًا ورد في تقرير صادر عن مختبر أرجون الوطني في 2012:
""القدرة لدى كيان ما على التنبؤ بالمخاطر، ومقاومتها، وامتصاصها، والاستجابة لها، والتكيف معها، والتعافي منها.""
يمكن اعتبار ""الاضطراب"" هنا بمثابة عامل ضغط أو تحدٍ. ومن عوامل الضغط التنظيمية الشائعة: التغيرات في القطاع، فقدان الإيرادات أو الممولين، المخاطر السمعة، فقدان المواهب، وغيرها الكثير.

ما أعجبني في هذا التعريف أنه يعترف بجميع أبعاد المرونة: التنبؤية، التحضيرية، الاستجابية، والتعافي. وكلها ضرورية لبناء مؤسسة مرنة حقًا.

المرونة التنبؤية

تعني المرونة التنبؤية خلق فرص منتظمة على مستوى القيادة لمناقشة المخاطر التنظيمية التي قد تؤثر على سير العمل المعتاد. ويتم ذلك عبر متابعة القطاع، دراسة اتجاهات المنافسين، وفهم تقلب العوامل التي تُمكّن الأعمال من العمل، مثل السياسات الحكومية، اللوائح، التغيرات المجتمعية، والأسواق.

لكن التركيز المفرط على النتائج المالية يحصر اهتمام القادة في الجداول والتقارير، بدل النظر للأمام بشكل استراتيجي لرؤية ما قد يظهر على الأفق. وأظهرت دراسة نبضية لشركة PWC في 2024 أن 11% فقط من مسؤولي المخاطر يقضون وقتًا أطول في المخاطر الاستباقية مقارنة بالمخاطر التفاعلية.

ينبغي أن تكون أنشطة المرونة التنبؤية جزءًا من طريقة عمل المؤسسات، ضمن أطر رسمية مثل اجتماعات القيادة الدورية. خلال هذه الاجتماعات، يمكن للقادة طرح أسئلة مثل:

• ما الاتجاهات أو الاضطرابات الناشئة التي قد تهدد مهمتنا أو إيراداتنا أو عملياتنا خلال 12–36 شهرًا القادمة؟

• إذا اختفى أكبر ممول أو عميل لنا غدًا، ماذا سنفعل خلال 14، 30، 60، 90 يومًا أو أكثر؟

• ما الافتراضات المتعلقة ببيئة التشغيل لدينا التي نعتمد عليها وربما لم تعد صحيحة؟

تساعد الإجابات على هذه الأسئلة في بناء خطة عمل لتعزيز المرونة التحضيرية. وبناء المرونة التنبؤية ليس تمرينًا في التشاؤم، بل ممارسة منضبطة لإعداد المؤسسة لمواجهة عدم اليقين بثقة ووضوح.

المرونة التحضيرية

هناك طرق عديدة لتعزيز المرونة التحضيرية، جميعها مرتبطة بسياسات وأنظمة وإجراءات وإدارة المؤسسة، بما يعزز الكفاءة التشغيلية والاستعداد للطوارئ. تقلل المرونة التحضيرية من احتمال حدوث التحديات أو تخفف من حدتها عند وقوعها. وسأوضح جانبين تحضيريين للمرونة التنظيمية: رفاهية الموظفين والمرونة المالية.

1. رفاهية الموظفين

غالبًا ما تتجاهل المؤسسات رفاهية الموظف أو تتركها جانبًا، وهي في الواقع مرتبطة بالظروف الكلية للمؤسسة. في مؤسستنا، Yes Well-being Works، نعرف رفاهية الموظف من خلال أربعة جوانب: الاحتياجات الأساسية، الأمان النفسي، الانتماء، والاحترام الذاتي.

يعني تعزيز رفاهية الموظفين تنفيذ أطر تشغيلية وإدارية تدعم تجربة الموظف في العمل، بما يؤثر على أدائه النفسي.

في الواقع، عند دخول معظم المؤسسات في أزمة، يشعر كثير من الموظفين بالإرهاق، بعدم التقدير، الخوف من التعبير عن الرأي، والانفصال عن العمل وزملائهم—وهم في حالة ضيق تقلل من مرونتهم.

مرة ألقيت كلمة رئيسية في قسم من وزارة الدفاع الأمريكية حول رفاهية الموظف، فقال أحد الجنود: ""لكن لا يمكننا تطبيق هذا في الميدان أثناء الحرب."" فأجبت: ""أنت محق تمامًا! يجب تنميته قبل حدوث الأزمة.""

يمكن للمؤسسات التي ترغب في بناء ثقافة عمل قوية قائمة على رفاهية الموظف البدء بتقييم الأسئلة التالية:

• هل يمتلك الموظفون الموارد اللازمة لأداء وظائفهم؟

• هل يتحدث الموظفون عند مواجهة مشكلة أو حاجة للدعم؟

• هل يشجع المديرون على تبني استراتيجيات تركز على الموظف وتكييف نهجهم لكل فرد؟

• كيف نظهر للموظفين أنهم محل تقدير في المؤسسة؟

• هل تصميم العمل يفرض على الموظفين التعامل مع أعباء كبيرة بشكل مستمر؟

تعزز رفاهية الموظف الإنتاجية خلال الأوقات المستقرة، كما أنها عنصر أساسي للمرونة التحضيرية بعدة طرق. تشير أبحاثنا مع العملاء إلى أن الموظفين ذوي الرفاهية العالية يميلون للبقاء في المؤسسة، ما يقلل من اضطرابات المواهب. وعند ارتفاع رفاهيتهم، يكون مستوى التوتر لديهم أقل أثناء اللحظات الصعبة، ما يعزز قدرتهم على التحمل والمرونة.

2. المرونة المالية

تشمل إدارة التدفق النقدي والديون، وتنويع الإيرادات، والتوقع المالي، وغيرها—وهي عمليات غالبًا ما تُهمل عند العمل بهوامش ضيقة. واحدة من أكبر نتائج تقلب الوضع المالي للمؤسسة هي فقدان الوظائف. والهدف المثالي هو تفادي هذه التقلبات، لكن المرونة تعني أيضًا تقليل أثرها على الموظفين.

أشارك مثالًا من عملي مع عميل: قبل عدة سنوات، طلبت شركة متوسطة الحجم دعمي لتصميم عملية ""خفض القوة العاملة"" بشكل يقلل من الصدمة. فقدت الشركة مصدر دخل كبير، واضطرت لتسريح جزء كبير من موظفيها. صممنا عملية أعطت الموظفين المتأثرين إشعارًا مدته خمسة أشهر، ودعم داخلي، وخدمات إعادة توظيف، وتعويضات، ومزايا ممتدة. الموظفون الذين لم يُسرحوا تلقوا دعمًا للتعامل مع ""ذنب الناجين""، وهو شعور بالذنب لاحتفاظهم بوظائفهم. لم تستطع الشركة تفادي الصدمة المالية، لكنها استطاعت تقليل أثرها على الموظفين من خلال التخطيط المالي.

تكمن التحديات في الجوانب التحضيرية للمرونة—مثل رفاهية الموظف أو المرونة المالية—في أن بيئات العمل المفتوحة للتسريح لا تحفز أصحاب العمل على الاستثمار فيها، ومن يقوم بذلك يفعل ذلك بدافع إرادته وقيمه الداخلية. لا توجد قوانين وطنية في الولايات المتحدة، كما هو الحال في أوروبا، تلزم أصحاب العمل بالاعتبار الجاد للرفاه النفسي والمالي للموظف (رغم وجود دعوات لتشريع Workplace Psychological Safety Act). لذلك، إذا لم تُدمج المرونة التحضيرية في قيم المؤسسة، غالبًا ما تُهمل.

المرونة الاستجابية

تشير المرونة الاستجابية إلى كيفية تعامل المؤسسة بعد حدوث التحدي. عندما تفشل الجهود التنبؤية والتحضيرية—كما يحدث أحيانًا—يصبح السؤال: ماذا يحدث بعد ذلك؟

في كثير من المؤسسات، يكون رد الفعل الفوري هو الذعر، الذي يتسلسل من القمة إلى القاعدة. الذعر يُقيد القدرات العقلية—مثل التمييز، والحكم، واتخاذ القرار الواضح—التي تكون في أشد الحاجة إليها أثناء الأزمة. على مستوى المؤسسة، يظهر الذعر غالبًا في أشكال متوقعة:

• دفاعية القيادة: القادة يلومون الموظفين أو يهاجمونهم دون فهم كامل لتعقيدات المشكلة.

• تصعيد الجهد بسبب التهديد: تشجيع الموظفين على العمل أكثر أو أسرع أو لساعات أطول دون وضوح حول فائدة هذا الجهد.

• ارتفاع استجابة ""اللوزة الدماغية"" التنظيمية: التوتر المستمر يزيد حساسية منطقة اللوزة الدماغية في الدماغ المسؤولة عن التعرف على التهديدات، مما يجعل كل شيء يبدو عاجلًا أو خطيرًا.

البديل عن الذعر؟ من الضروري أن يسأل القادة: هل نستجيب من منطلق الخوف والذعر أم من خلال التمييز الاستراتيجي؟
استراتيجيات الاستجابة المرنة تشمل:

• التواصل الاستباقي: لا تتوقف المؤسسة عن التواصل أثناء الأزمة. المعلومات الشفافة والدورية، حتى عند ""عدم وجود جديد""، تساعد على تهدئة الأزمة وتخفيف الذعر.

• القيادة المنظمة عاطفيًا: قادة يفتقرون للذكاء العاطفي يزيدون الأزمة تعقيدًا. القيادة المرنة تتطلب القدرة على التنظيم الذاتي أو الاعتماد على أشخاص موثوق بهم لتقديم الحقيقة.

• وضوح الاتجاه بدل كثافة الجهد: المؤسسات المرنة تبطئ لتوضيح الاتجاه ومواءمة الجهد مع النتائج المؤثرة.

التعافي

العنصر الأخير، والأكثر إغفالًا، هو فترة التعافي.

هل يبدو هذا مألوفًا؟ تستجيب المؤسسة للتحدي، تتجاوزه، ثم تنتقل فورًا للتحدي التالي. عندما يهدأ الوضع، يُتوقع أن يعود كل شيء إلى طبيعتهم المعتادة.

هناك عاملان رئيسيان لإرهاق الموظفين: الأول هو عبء العمل المفرط بدون دعم كافٍ، والثاني الأقل إدراكًا هو توقع تحمل الموظفين لضغوط مؤسسية مستمرة مع الاستمرار في الإنتاج كما لو لم يحدث شيء. من منظور بيولوجي وعصبي، هذا غير مستدام.

عند مواجهة المؤسسة لأزمة أو تحدٍ كبير، من الضروري التوقف والتعافي—for رفاهية الموظفين واستدامة المؤسسة على المدى الطويل.

التعافي ليس رفاهية؛ إنه مرحلة ضرورية للمرونة. طرق دعم التعافي تشمل:

• إجازة تعويضية: تقديم تشجيع للراحة بعد فترات الجهد المكثف دون خصم من الإجازات.

• تحليل ما بعد الحدث للقيادة: خلق مساحة لدراسة ما حدث، وكيف استجابت المؤسسة، وما الدروس المستفادة، دون لوم.

• تقليل الضغط عمدًا: تخفيف المتطلبات مؤقتًا لإتاحة الفرصة للموظفين للتعافي العصبي.

• الرحلات التنظيمية: استثمار الوقت في تعزيز الروابط وإعادة الطاقة والتوازن بعد فترات ضغوط طويلة.

إذا كانت المؤسسة تستثمر فقط في مرونة الموظفين دون التركيز على المرونة التنظيمية، فهي تطلب من الأفراد حمل ما يجب أن تتحمله أنظمة المؤسسة. لا تُقاس المرونة التنظيمية بالتحمل فقط، بل بقوة الهياكل، والقرارات، وسلوكيات القيادة التي تقلل من تكرار الأزمات ومدى تأثيرها عند حدوثها.