الملخص:
يُحدث الذكاء الاصطناعي تحولًا جذريًا في قطاع الاستشارات من خلال أتمتة المهام التي كان يؤديها المستشارون المبتدئون تقليديًا، مثل البحث، والنمذجة، والتحليل.
هذا التحول يقود إلى ظهور نموذج استشاري جديد أكثر رشاقة يُعرف بـ “المسلة” (Obelisk)، يتميز بعدد أقل من الطبقات التنظيمية وفرق عمل أصغر وأكثر كفاءة.
في هذا النموذج، تبرز ثلاثة أدوار رئيسية:
- مُيسّرو الذكاء الاصطناعي (AI Facilitators): خبراء مدرَّبون على أحدث أدوات الذكاء الاصطناعي وأنظمة البيانات.
- مهندسو المشاركة (Engagement Architects): قادة مشاريع يعرّفون المشكلات، ويفسّرون مخرجات الذكاء الاصطناعي، ويحوّلونها إلى استراتيجيات قابلة للتنفيذ.
- قادة العملاء (Client Leaders): يبنون علاقات عميقة قائمة على الثقة مع كبار التنفيذيين، ويساعدونهم على فهم التغيير والتعامل معه بفعالية.
ويُحذّر المقال من أن شركات الاستشارات التقليدية مطالَبة بالتكيّف السريع مع هذا المشهد المتطور للبقاء ذات صلة وقيمة في عصر الذكاء الاصطناعي.
يدور الجدل حول تأثير الذكاء الاصطناعي على قطاع الاستشارات بين طرفين متناقضين: فمن جهة، يرى البعض أن الذكاء الاصطناعي سيجعل المستشارين غير ذوي فائدة، ومن جهة أخرى، يعتقد آخرون أنه سيجعلهم أكثر أهمية من أي وقت مضى. لكن كلا الرأيين يغفل عن الحقيقة الأعمق والأكثر دقة: الاستشارات لن تختفي، بل ستُعاد هيكلتها جذريًا.
النموذج الهرمي التقليدي ينهار
على مدى عقود، اعتمدت شركات الاستشارات على نموذج “الهرم” المستقر: قاعدة عريضة من المستشارين المبتدئين الذين يتولّون البحث والتحليل والنمذجة، يدعمون قمة صغيرة من القادة التنفيذيين الذين يوجّهون الاستراتيجيات ويديرون العلاقات مع العملاء. وقد شكّل هذا النموذج أساس اقتصاديات الصناعة وهويتها المهنية.
لكن الذكاء الاصطناعي يقلب هذا النموذج رأسًا على عقب. فالأدوات التوليدية والخوارزميات التنبؤية ومنصات البحث الاصطناعي أصبحت تؤتمت بسرعة المهام التي كانت تملأ أسابيع عمل المستشارين المبتدئين. ومع تسارع هذا التحول، تواجه شركات الاستشارات خيارًا مصيريًا:
إما أن تطوّر نموذجها التشغيلي، أو أن تُصبح غير ذات صلة.
كيف يتفكك الهرم؟
أسباب استعانة الشركات بالمستشارين لن تزول قريبًا: فالحاجة إلى الخبرات الخارجية، والمرونة، والتحقق المستقل من القرارات، والرأي الموضوعي في القضايا المعقدة ستظل قائمة.
لكن الذكاء الاصطناعي يقوّض الطريقة التقليدية التي تلبي بها شركات الاستشارات هذه الاحتياجات. المهام التي كانت تتطلب أسابيع من جمع البيانات وتحليلها وإعداد النماذج والعروض التقديمية أصبحت تُنجز اليوم بواسطة الأنظمة الذكية بسرعة أعلى، وتكلفة أقل، وجودة أفضل.
- في ماكينزي (McKinsey)، تُستخدم أداة Lilli من قبل أكثر من 72٪ من الموظفين، مما قلّل وقت البحث بنسبة 30٪.
- في مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) تنتج أداة Deckster العروض التقديمية خلال دقائق.
- أما بين (Bain) فطورت مساعدها الذكي Sage، في حين تعتمد ديلويت (Deloitte) على وكلاء ذكاء اصطناعي Zora، وبرايس ووترهاوس كوبرز (PwC) على منصة Agent OS لإدارة سير العمل.
أصبح الذكاء الاصطناعي يؤدي الآن كثيرًا من المهام التي كانت تتطلب فرقًا كاملة من المستشارين المبتدئين. وإذا استمر في ذلك، سينهار النموذج الهرمي تحت وزنه الذاتي.
صعود نموذج “المسلة الاستشارية” (Consulting Obelisk)
في مواجهة هذا التغيير، يُقترح نموذج جديد يُسمى المسلة الاستشارية. بعكس الهرم، الذي يعتمد على قاعدة بشرية ضخمة، فالمسلة تمثل هيكلًا نحيلًا وطويلًا — فرق صغيرة، طبقات أقل،
وتركيز أكبر على القيمة بدلاً من الحجم.
ويعتمد هذا النموذج على ثلاثة أدوار رئيسية:
- مُيسّرو الذكاء الاصطناعي (AI Facilitators): مستشارون في بداياتهم المهنية يتقنون أدوات الذكاء الاصطناعي وتصميم مسارات العمل الآلي، ويولّدون تحليلات بسرعة ودقة.
- مهندسو المشاركة (Engagement Architects): قادة مشاريع ذوو خبرة يحدّدون المشكلات، ويفسّرون نتائج الذكاء الاصطناعي بالحكم البشري، ويحوّلونها إلى استراتيجيات قابلة للتنفيذ.
- قادة العملاء (Client Leaders): يبنون علاقات استراتيجية طويلة الأمد مع القيادات التنفيذية للعملاء، ويساعدونهم على فهم التحول والبقاء في طليعته.
هذه الأدوار الثلاثة تمثل أساس عمل أي شركة استشارية، وتشكّل أيضًا مسارًا جديدًا لتطوير الكفاءات المهنية في عصر الذكاء الاصطناعي.
موجة جديدة من الشركات الاستشارية “الأصيلة بالذكاء الاصطناعي”
أوضح الأمثلة على نموذج المسلة لا تأتي من الشركات الكبرى، بل من شركات صغيرة وناشئة تُبنى منذ البداية على الذكاء الاصطناعي، مثل:
- Monevate شركة متخصصة في استراتيجيات التسعير، تستخدم أدوات الذكاء الاصطناعي لتقديم توصيات دون الحاجة إلى طبقة محللين تقليدية.
- SIB تركز على تقليل التكاليف باستخدام وكلاء ذكاء اصطناعي لمسح العقود والفواتير وتحديد فرص التوفير.
- Unity Advisory أسسها شركاء سابقون من “الأربعة الكبار”، تعمل بفِرق صغيرة من كبار المستشارين مدعومة بأنظمة ذكاء اصطناعي خاصة، دون الاعتماد على محللين مبتدئين أو هيكل إداري هرمي.
هذه الشركات تقدم خدمات أكثر تركيزًا وأعلى كفاءة بعدد أقل من الأفراد وتكاليف أدنى.
لماذا تقاوم الشركات الكبرى التغيير؟
الشركات الاستشارية التقليدية تجد صعوبة في التحول، لأن نموذج الهرم لا يزال مربحًا للغاية.
الثقافة المؤسسية، وأنظمة المكافآت، ونماذج التوظيف، كلها تعتمد على “عدد المستشارين وساعات الفوترة”.
حتى مع إنشاء مختبرات للذكاء الاصطناعي، تبقى هذه الجهود منعزلة عن عمليات التنفيذ الفعلية.
فالشركات لا تزال تعتمد على فرق ضخمة من المستشارين المبتدئين، بينما التحول إلى نموذج نحيف مدعوم بالذكاء الاصطناعي يُنظر إليه كتهديد لأساس نموذج الأعمال نفسه.
إضافة إلى ذلك، تواجه الشركات تحديًا في إعادة تأهيل الكفاءات: فالمستقبل يتطلب مستشارين يجمعون بين مهارات الذكاء الاصطناعي والتفكير المنهجي، وليس فقط خريجي إدارة الأعمال التقليديين. رغم استثمارات مثل برنامج PwC لتدريب موظفيها على الذكاء الاصطناعي بقيمة مليار دولار، تبقى الثقافة وأنظمة الحوافز أبطأ من مواكبة التغيير.
دروس وتحولات لازمة
المشكلة الكبرى تكمن في أن الشركات ما زالت تتعامل مع الذكاء الاصطناعي كأداة تُضاف إلى النموذج القديم، لا كفرصة لإعادة تصميمه من الصفر. هذا قد يحافظ على الأرباح مؤقتًا، لكنه يفتح الباب أمام شركات أصغر وأكثر ذكاءً لتقديم خدمات أسرع وأرخص وأعلى قيمة.
ما الذي ينتظر شركات الاستشارات؟
- الشركات التي تستمر في الاعتماد على فرق كبيرة من المستشارين المبتدئين ستصبح أبطأ، وأعلى تكلفة، وأقل أهمية.
- الشركات التي تتبنى نموذج المسلة ستكون أكثر خفة، وأكثر اعتمادًا على الخبرة، وأقرب إلى العملاء.
- يجب إعادة تصميم مسارات العمل حول الذكاء الاصطناعي بالكامل.
- تطوير الكفاءات يجب أن يدمج بين مهارات التحليل التقليدي وقدرات تسهيل استخدام الذكاء الاصطناعي.
- أنظمة المكافآت يجب أن تركز على نتائج العملاء، لا ساعات الفوترة.
الحوكمة والأخلاقيات في عصر الذكاء الاصطناعي
في النماذج التقليدية، كانت المشاريع تمر بعدة مستويات من المراجعة البشرية.
أما في نموذج المسلة، حيث تعمل فرق صغيرة بسرعة عالية ويؤدي الذكاء الاصطناعي دورًا محوريًا، يصبح من الضروري وضع ضوابط أخلاقية واضحة تضمن الشفافية والمساءلة.
يشير جيفري سافيانو، الشريك السابق في EY ورئيس فريق أبحاث حوكمة الذكاء الاصطناعي بجامعة هارفارد، إلى أن قادة الأعمال يجب أن يتحملوا مسؤولية تنظيم استخدام الذكاء الاصطناعي بأنفسهم، عبر بناء “حواجز أخلاقية” داخل العمل، بدلاً من انتظار اللوائح الحكومية أو المراجعات اللاحقة.
في نموذج المسلة، يجب أن تكون المساءلة الأخلاقية واضحة وموزعة داخل الفرق الصغيرة،
خاصة مع تمكينها بأدوات قادرة على اتخاذ قرارات عالية التأثير.
الخلاصة: التحول ليس خيارًا، بل ضرورة
رغم التحديات، فإن هذا ليس وقت التغييرات البسيطة. الشركات التي تبادر وتعيد ابتكار الصناعة ستقود المستقبل، أما من يتردد، فسيُعاد تشكيله من قبل الآخرين.
الذكاء الاصطناعي لا يُقصي الاستشارات، بل ينقلها إلى مرحلة أكثر نضجًا وكفاءة وعمقًا — حيث تحل المسلة الذكية محل الهرم التقليدي.
