ترجمة: سلطان البقمي
توظيف المهارات الجديدة في مواجهة المشاكل الكبيرة في مرحلة التعلم يساعد في تحويل المشككين إلى داعمين، ويُحقق تغييرًا ثقافيًّا دائمًا، التغيير الثقافي الحديث سلط الضوء على الجانب المهم من حيث الاعتماد على المهارات كمنهج لثقافة التغيير والربط المباشر للمهارات الناعمة بالنتائج، وتجاوز التحديات الرئيسية وتحقيق التحسن رغم أصعب الظروف، حسب دراسة أجريت في كلية هارفرد للأعمال بعنوان “قيادة التغيير الثقافي في مجموعة إس إي بي البنكية” وكيف أسهم هذا النوع من المهارات في مواجهة تحديات الأعمال في قطاع الخدمات المالية، ثم تحوّل لاحقًا إلى باعث يعزّز ثقافة التغيير ويدفع بها إلى الأمام.
العاملون في مجموعة إس إي بي البنكية الذين شاركوا في البرنامج التدريبي لاحظوا أن اعتماد هذا المنهج ساهم في تجاوز التحديات الاستراتيجية التي كانوا يعانون منها لسنوات طويلة، ولاحظ فريق آخر أن التدريب قاد إلى ارتفاع الملكية الفردية وسعر السهم، وحسب أحد المشاركين من القادة التنفيذيين أن النتائج كانت أسرع مما توقع لها سواء في جودة أو سرعة اتخاذ القرار لحل المشاكل التي كانت تؤرقهم لفترات طويلة، فقد أصبحنا قادرين على اتخاذ القرار بشكل أسرع نسبيًّا.
الاعتماد على المهارات يستند إلى إطارين مهمين:
الأول هو نموذج الثقافة التنظيمية لإدغار شين والافتراضات الضمنية التي تعد الأساس الذي تبنى عليه أي ثقافة – يتشارك الموظفون الافتراضات حول أسباب النتائج الإيجابية في مجالات العمل.
الافتراضات الضمنية – المصدر الجوهري للقيم والأفعال
وهي متأصلة بعمق لدى الموظفين لدرجة أنهم يتصرفون دون تفكير وفقًا لها؛ ثقافة التغيير تتطلب قاعدة جديدة من الافتراضات (مراجعة نموذج إدغار شين للثقافة التنظيمية).
الشركات تطلق المبادرات على نطاق عالمي لخلق ثقافة تنظيمية مبتكرة توفر استجابة حقيقية للتحولات التي تحدث في بيئة أعمالهم؛ ولكن الكثير من البرامج الجادة التي استهدفت التغيير الثقافي لم تنجح في التأثير على الموظفين بطريقة واضحة، وأصبحت المنظمات غير مستعدة للتحول لها على الرغم من خسارة ساعات عمل تقدر بمئات وآلاف الساعات.
على عكس الكثير من المبادرات الثقافية فطريقة الاعتماد على المهارات تغرس العناصر الثقافية الجديدة بشكل واسع وإلزامي على حد سواء، هذه الطريقة تساعد بشكل فعال في تطوير ما يسمى بالمهارات الناعمة؛ مثل تبني وجهة النظر، وهي القدرة على فهم وجهة نظر الشخص الآخر، والتحفيز والعواطف التي تساعد في بناء بيئة نفسية آمنة، من خلالها يكون هناك جرأة في مشاركة المعلومات كما هي.
النموذج الثاني يعتمد على ما أطلق عليه نيلسون ريبيرينغ (رحلة القدرة) التي تصف فشل المنظمات في استخدام القدرات التي أثبتت نتائج إيجابية، وأحد أسباب هذا الفشل هو تأخر إيجاد الحلقة التي تربط التغذية الراجعة بالاستثمار في الإمكانات مثل تبني وجهات النظر والاعتراف بالمكافآت (مزيد من الابتكار وقرارات أفضل)، إذا كان ثمن تحسين القدرات هو الوقت والتركيز والموارد التي تصرف بشكل فوري، لكن النتيجة ليست كذلك فالموظفون بكل تأكيد يفضلون البقاء على أسلوب العمل القديم قبل معرفة القدرات المستقبلية المحتملة.
على أي حال قصر حلقة التغذية الراجعة يجعل الناس يرون بشكل فوري كيف أن الإمكانات الجديدة تقود لنتائج إيجابية ثم تشكل حلقة ينشأ من خلالها الدافع للتغيير واستخدام المهارات الجديدة.
في الأسفل سوف أشارككم بعض الخصائص الرئيسية لطريقة الاعتماد على المهارات للتغيير الثقافي وكيف تستطيع المنظمات رفع سرعة العمليات وتحسين الأداء.
لماذا تفشل معظم مبادرات التغيير الثقافي؟
الكثير من مبادرات التغيير الثقافي تبنى في ورش عمل مكررة (وبها يناقش الموظفون القيم الجديدة والأساليب بناء على نموذج شيين)؛ وبالتالي هذه القيم سيكون لها القليل من الأثر في الثقافة إذا كانت الافتراضات الضمنية التي تقود القيم والسلوك الفعلي لا تزال كما هي، فالمنهج الذي يطرح القيم الجديدة نادرًا ما يقود إلى التغيير الثقافي لأن هذا المنهج عالي الحساسية تجاه رحلة القدرة (فالثمن هنا باهظ، إذ يستنزف عمل مئات الموظفين ويُبعدهم عن مهامهم الأساسية، مقابل مردود متواضع لا يبرر هذا العبء).
على النقيض فإن الأسلوب المعتمد على المهارات يبدأ بمساعدة الفريق لاستخدام مهارات جديدة عند مواجهة المشاكل؛ وذلك من خلال التدخلات الكثيفة التي تساعد في ربط المهارات بالنتائج الإيجابية مما أعان الأفراد على تغيير افتراضاتهم وإيجاد افتراضات جديدة؛ فعلى سبيل المثال عند التدرب على اكتساب مهارة تبني وجهة النظر يجب على الموظفين أن يروا نتيجة إيجابية في معالجة التحديات بسبب استعمال هذه المهارة، وربما تساعد الخطابات الموظفين في تصور عمل المهارة، مثل مهارة تبني وجهات النظر، ورغم نجاحها في مؤسسات أخرى، فإن ما تنطوي عليه من افتراضات ضمنية يؤكد أن الأولوية يجب أن تُعطى لما يثبت فعاليته في بيئتنا التنظيمية.
عندما تثبت المهارات نتائجها الإيجابية سيفترض الموظفون أنها ممتازة؛ مما يخلق رغبة أكثر لديهم في تبني هذه المهارات للقيام بنجاح مماثل، وبشكل تدريجي تصبح المهارات هي الطريق المعتاد للعمل، فلغرس مهارات في الثقافة التنظيمية لمنظمتك يجب التركيز على الموظفين الذين يحققون التغيير الجوهري في أداء المنظمة، فقد اختارت مجموعة “إس إي بي” مهارات تبني وجهات النظر والقدرة على خلق بيئة صحية من الناحية النفسية؛ لأن هذه المهارات تدعم اتخاذ القرار والابتكار والتحول على حد سواء، بل وتدعم أيضًا التعاون وفرق العمل والمخرجات.
الخطر في تجربة المياه
عندما تقوم بشرح مقتضب ستصبح حتى المهارات القوية بلا قيمة، فتقديم ورش عمل قصيرة ربما تكون نتائجها عكسية ولا تؤدي الغرض، وسيعتقدون بأنهم ربما يعرفون الغوص في البركة لكنهم لم يقفزوا حقًّا ليدركوا ما هي السباحة في الأساس.
العمل الثقافي كأي عمل آخر؛ يتوهم فيه الموظفون أنهم يستطيعون اكتساب مهارة معينة بعد مشاركة واحدة في ورشة تدريبية، والطريقة الشائعة تدور حول الاعتماد على قيم وأساليب جديدة باستخدام ورش عمل قصيرة لا تفي بالغرض.
للتغيير الحقيقي يجب أولًا تعلم المهارات وكيفية استخدامها عند مواجهة المشاكل مثل التعلم الكلي للسباحة، فبالتالي يصبح لديك مثال حي لشخص داخل المنظمة خاض التجربة ليتعلم منه الآخرون.
المنهجية القائمة على تطوير المهارات تبدأ بوجود قائد يتبنّى الثقافة المؤسسية، ويقود الفريق بجدية نحو بناء مهارات جديدة تمكّنه من مواجهة التحديات وتحقيق النتائج المنشودة.
مع وجود دليل على أن المهارات المستخدمة تعمل على نحو جيد من خلال الفريق الأساسي، ستبدأ الفرق الأخرى بمشاهدة كيف أن تغيير المكون الثقافي ساهم في نتائج إيجابية؛ مما يساهم في خلق التواصل الفعال والمباشر بخصوص الافتراضات الضمنية، وهذا بطبيعة الحال سوف ينشئ لدينا مناصرين وتصبح المنظمة جاهزة لطرح موحد بخصوص قصص الأعضاء وكيف أن المهارات الجديدة تحقق نتائج إيجابية.
احفر أعمق وليس أوسع
من المستحيل أن يقوم الفريق ببناء مهارات جديدة ليستخدمها بشكل صحيح من المرة الأولى؛ فبالتالي يجب التخطيط لفترة طويلة وكافية حتى يكتسب عضو الفريق تدريجيًّا المهارة والفرصة الكاملة لاستخدامها، مما يساعد في ربط المهارات والنتائج الإيجابية؛ لأنه الأسلوب الأمثل لإيجاد افتراضات جديدة.
للتأكد من تحقق النتائج الإيجابية والجوهرية أقترح ثلاثة أيام من ورش العمل كل واحدة منها تحتوي حوارًا بناءً لتحقيق تقدم في مواجهة التحديات الرئيسة عند ممارسة الأساليب والمهارات الجديدة، ويساعد هذا النهج كل مشارك على عرض خبراته المتنوعة في كيفية توظيف المهارات لتحقيق نتائج إيجابية. وخلال الأيام الثلاثة أو الأربعة المخصّصة للورش، سيبرز أمام الفريق سؤال محوري حول مدى التقدم المحقّق. ولهذا، من المهم أن تُسهم كل ورشة في إحراز خطوة واضحة في مواجهة التحديات ودعم أجندة الفريق ، وهذا من شأنه أن يخلق حلقة من التغذية الراجعة، وبالتالي تجنب رحلة القدرة وتخلق دافع للتغيير.
بما أننا تطرقنا بعمق عن الفريق الواحد فقد استطاعت مجموعة إس إي بي أن تخلق تقدمًا كافيًا في إشراك جميع أعضاء الفريق حتى من كان يعارض الاستثمار المكلف للوقت في مواجهة التحديات وإدراكهم أن المكاسب المتحققة تجاوزت التكاليف سواء المالية أو المجهود، وتوضيح مثل هذا التقدم يعد جوهريًّا في إيجاد أنصار للتغيير الثقافي ويسوقون المنهج لبقية الفرق.
دع كبار القادة يجربوا
إنه من السهل أن تقنع الموظفين بالفوائد النظرية لتبنّي وجهات نظر الآخرين وللأمان النفسي، وكذلك من السهل الحصول على موافقة الإدارة العليا على ضرورة غرس هذه الأمور في ثقافة المؤسسة، على أي حال فعادات التغيير والسلوك وتأسيس التصرف عند المواقف الحاسمة أكثر صعوبة، وبالأخص لأولئك الذين اعتادوا على ممارسات معينة لفترة طويلة.
عقدان من التجارب مع طرق التغيير الثقافي تعلمت منها أن الموظفين الأصغر سنًّا يتجاوبون بشكل جيد للتعليمات التفصيلية عن أسلوب العمل، وفي الوقت نفسه تُغضب هذه التعليمات كبار المديرين وتجابه بمقاومة جوهرية ولا تلقى تجاوبًا، بل وربما أحيانًا تلقى رفضًا صريحًا للمشاركة، بدلًا من ذلك، قمت بشرح نتائج الأبحاث والفوائد الكبيرة المرتبطة باستخدام مهارة معينة، مثل تبني وجهة نظر الآخرين.
لذلك يجب على المشاركين أن يجربوا بأنفسهم تبني وجهات النظر كأسلوب عمل وكيف يساعدهم في أعمالهم، عندها بالمنطق والدليل القاطع يرون كيف أن هذه المهارة ساعدت في قرارات أفضل، حتى ذلك الوقت سيقوم كبار المديرين بالتجربة، وترتفع الفرصة لانضمام أكبر عدد منهم عندما يرون أنها ساعدت في مواجهة القضايا الشائكة، وسيتضح لهم الأسلوب أكثر وأكثر.
عندما يمارس الأشخاص المهارات الجديدة سيساعدهم ذلك على تبني منهج شامل، وتطور هذه المهارات يعني تغير أسلوب العمل، بعض التنفيذين يحتاجون أن يستمعوا أكثر مما يتحدثون، على سبيل المثال عندما يكون الموظفون أكثر فضولًا ويطرحون الكثير من الأسئلة سيصبح من الصعب معرفة أي أساليب العمل ناجعة لهم؛ لذا دع الموظفين يكتشفوا ويجربوا بأنفسهم حتى يصلوا إلى أفضل الممارسات التي تناسبهم، بالإضافة لتشكيل فريق من كبار قيادات المنظمة ليتم بناء مهاراتهم بشكل أعمق قبل أن تطلب منهم تبني المهارات الجديدة، مما يساهم بشكل أو بآخر في قيادة الابتكار الثقافي.
دع الوقت يمر لتفوز على المشككين
عند محاولة غرس المهارات الجديدة داخل الثقافة التنظيمية يصبح المشككون مناصرين ويشاركون مهاراتهم الجديدة بفاعلية ويستبدلون الافتراضات بغيرها فهذا يعد بمنزلة فوز كاسح، وإن ورشة عمل قصيرة من النادر أن تكون كافية لتحويل المشككين والمنتقدين إلى مروجين بهذه القوة، فهذا يعد شيئًا أساسيًّا ويعطي الوقت والتركيز والنتيجة للفوز على من هم أقل حماسًا لركوب قطار المهارات الناعمة.
عادة ما يصبح الفريق أكثر حماسًا بشأن الترويج للمهارات والممارسات الجديدة لبقية الموظفين، بل وأكثر حماسًا لبدء العمل عندما يجرب أعضاء الفريق التغير في الافتراضات ويرون كيف أفادت المهارة في تحسن الأداء وزيادة الحماس لدى المديرين كلما زادت الأصوات داخل المنظمة، فتصبح الفرصة مواتية للتأثير في توقعات الموظفين وبالتالي في تغيير الثقافة.
الدراسة التي أجرتها مجموعة “إس إي بي” وصفت كيف أن موظفًا ذا أثر يسأل مباشرة عن التدخلات مشككًا فيما ستقدمه هذه المهارات، ولكن في منتصف العملية يقرر اكتساب المهارات ومعالجة المسائل التي كانت معيقة للتقدم الاستراتيجي لمدة طويلة. بعد تجربته للتقدم الذي أضافته المهارات، أصبح مدافعًا عن المنهجية.
موظفة أخرى كانت تؤمن بالمهارات، ولكن غير متقبلة بعض المصطلحات مثل الصحة النفسية الآمنة؛ ولكن بعد أن رأت التقدم الذي حققته المهارات في مواجهة المسائل المعقدة كانت مستعدة تمامًا لتقف على المنصة أمام الجميع وتشارك قصتها وتروج بشدة لاستخدام المهارات كوسيلة لحل التحديات الكبرى.
لكل مشارك تجربة شخصية تُظهر كيف أسهم العمل بالمهارات في تحقيق نتائج إيجابية داخل السياق الذي ينتمي إليه، وهو ما يبرهن على قوة هذه المقاربة عندما تُفعَّل على نطاق ثقافي أوسع داخل المؤسسة. ولأن التأثير الثقافي الحقيقي يقوم على الوقائع لا الشعارات، فمن الأفضل تأجيل الحديث عن هذا التأثير إلى أن تتكون لديك أدلّة واضحة تُظهر أن الممارسات الثقافية الجديدة قد أحدثت فعلًا نتائج ملموسة في بيئتك.
استخدم المهارات مباشرة
لتجنب رحلة القدرة وللتأكد من أن المهارات استخدمت في مواجهة المسائل الرئيسية مباشرة في أقرب وقت توقف عن التحدث لأوقات طويلة عن المهارات، وبدلًا من ذلك مارس واسمح للمشاركين بتجربة استخدام المهارات في العمل اليومي.
في مجموعة “إس إي بي” عملية الاعتماد على المهارات
بدأت في اجتماع صغير، وخلال ساعات كان الفريق قد حدد ما هي المسائل الأكثر تعقيدًا والمهمة لنجاح المنظمة، وفي حوار بناء تم اعتماد تبني وجهات النظر والسلامة النفسية، لذلك تقدم الفريق في الأشياء المهمة له.
غادر أعضاء الفريق الورشة وهم منبهرون بفعالية المهارات الجديدة، حيث شعروا بتقدم كافٍ يبرر الوقت الذي قضوه بعيدًا عن مهام عملهم المعتادة، وكانوا متحمسين لمواصلة تحسين مهاراتهم بشكل أكبر.
تخيل أنك تتعلم مهارة جديدة، مثل السباحة أو ركوب الدراجة، فهي المرحلة المبكرة المليئة بالإحباط التي تسبق معرفة طريقة العمل.
خلال المرحلة التعليمية يصبح الاستسلام والعودة إلى العمل بالطريقة المعتادة أكثر إغراء، هنا أسرد بعض الأمثلة في مثل هذه الفترة التي يتم بها بناء المهارات، يجب على المشتركين تصور ومشاركة القصص التي تعرضوا لها مؤخرًا مستخدمين المهارات الجديدة، ويتبعها تخيل للأحداث المستقبلية عند استخدام هذه المهارات للحصول على نتائج إيجابية.
بحسب مجموعة “إس إي بي” فالجلسات الأسبوعية أفادت المشاركين عن التقدم الذي ساهم في تجاوزهم هذه المرحلة المثقلة بالإحباط خلال منحنى التعلم.
فيما تتحسن مهارات الفريق فهم بذلك يقدمون أمثلة لتطبيقهم الناجح في مواجهة التحديات والفرص الواقعية.
كل مثال يعزز الارتباط بين المهارات والنتائج الإيجابية يسهل التحول بين الافتراضات الضمنية عن المهارات بشكل تدريجي.
للتأثير الثقافي لا بد من مساعدة الناس في خلق افتراضات جديدة، لذلك قدم دليلًا على أن العمل بالمهارات الجديدة داخل المنظمة أمر حتمي.
لخلق دليل مماثل حدد أحد كبار القياديين المتحمسين لتدريب وتطبيق المهارات الجديدة على أعضاء الفريق؛ عندما تنشئ القصص رابطًا بين المهارات الجديدة والنجاح في مواجهة التحديات، استخدم هذا الربط لتوظيف عدد أكبر من المديرين وقصص أكثر لتصبح في المقابل أكثر جذبًا للقادة، وإن تنفيذ هذا المسار الاستراتيجي يتمحور حول مشاركة القصص والمزيد من التوسع في التدريب المهاري ليصبح أكثر فاعلية وخلق ثقافة تنظيمية تدعم الابتكار والتحول.
عن الكاتب
بير هاقندر هو استشاري في القيادة الاستراتيجية والابتكار والثقافة التنظيمية، وهو بروفيسور في الممارسات بكلية الأعمال في هولت ومساهم في أجندة الاقتصاد العالمي.
