ملخص: تناقش هذه المقالة كيف يمكن للشراكات بين القطاعين العام والخاص أن تحقق تأثيرًا تنمويًا واسعًا عندما تقوم على الفهم المتبادل، والمنفعة المشتركة، وتمكين القيادة المحلية، ومشاركة الدروس، والتكيّف مع التحديات، إضافة إلى بناء مؤسسات قادرة على الاكتفاء الذاتي. وتعرض المقالة 10 دروس مستخلصة من مبادرة TRANSFORM التي أثبتت على مدار عقد كامل أن التعاون بين الحكومات والشركات يمكن أن يغيّر حياة الملايين عبر حلول مبتكرة في المياه والطاقة والصحة وريادة الأعمال، مؤكدة أن الشمولية والمرونة والثقة هي مفاتيح نجاح أي شراكة تنموية فعالة.
- منذ عام 2015، تعاونت يونيليفر ووزارة الخارجية والكومنولث والتنمية البريطانية (FCDO) وشركة EY عبر مبادرة TRANSFORM لدعم مؤسسات التأثير الاجتماعي في أفريقيا وآسيا.
- وغالبًا ما تعيق الشراكات بين القطاعين العام والخاص اختلافات ثقافية تنظيمية واختلالات في موازين القوى وتباين في الأهداف.
- ومع ذلك، يمكن لهذه الشراكات أن تنجح، ومع احتفال المبادرة بمرور عشرة أعوام على تأسيسها، نعرض فيما يلي 10 دروس للنجاح.
1. فهم الأطراف لبعضها البعض
تُظهر أبحاث جامعة كامبريدج حول TRANSFORM أن المنظمات يجب أن تفهم أولويات بعضها البعض، وطرق عملها، وجمهورها، و"خطوطها الحمراء".
لا يتعلق الأمر فقط بتحديد مساهمات كل طرف، بل أيضًا بكيفية التنقل بين السياقات المتغيرة معًا.
بالنسبة لـ TRANSFORM، أرادت الحكومة البريطانية تحقيق أثر مستدام وضمان الاستخدام المسؤول للأموال العامة، بينما رغبت يونيليفر في اختبار نماذج أعمال جديدة وتعزيز أهدافها الاستدامية، وركزت فرق EY على جمع أصحاب المصلحة لإحداث تغيير فعلي.
2. جعل الشراكة مفيدة لجميع الأطراف
يُعد مفهوم المنفعة المتبادلة ركيزة نجاح TRANSFORM. فقد دعمت شراكتنا أكثر من 140 مؤسسة اجتماعية، وفي الوقت ذاته عززت الأثر التجاري ليونيليفر وEY.
على سبيل المثال، تُعد "Boost" منصة رقمية تسهّل على أصحاب المتاجر الصغيرة في كينيا والسنغال طلب المنتجات عبر واتساب، ما يتيح لهم الحصول على أفضل الأسعار دون إغلاق متاجرهم لإعادة التزوّد.
وقد أدى اختبار المنصة مع أكبر موزع ليونيليفر في نيروبي إلى زيادة عدد المتاجر التي تبيع منتجات يونيليفر بنسبة 20%، مع حصول أصحاب المتاجر لأول مرة على الأسعار الأفضل مباشرة.
كما تزدهر الثقافة الداخلية عندما يحصل الموظفون على فرص لدعم المؤسسات الاجتماعية واكتساب رؤى من عالم الشركات الناشئة.
3. تقبّل الاختلافات
ليست الشراكات منافسة أو محاولة للتوحيد، بل هي تعاون لتقديم حلول شاملة لتحديات معقدة.
في حالتنا، توفر يونيليفر التمويل والوصول لسلاسل التوريد، بينما تقدم FCDO منحًا ابتكارية، وتوفر EY استشارات أعمال مجانية، مما يخلق منظومة دعم متكاملة.
على سبيل المثال، قامت مؤسسة Bhumijo في بنغلاديش ببناء مرافق عامة، حيث موّلت FCDO بناء خمس منشآت جديدة، وقدّمت EY المشورة الضريبية والتنظيمية، ثم وقعت يونيليفر لاحقًا عقد إعلانات في هذه المواقع.
وبفضل هذه الجهود، توسّعت Bhumijo إلى 70 مرحاضًا يخدم أكثر من 2.5 مليون شخص.
4. تفعيل القيادة المحلية
يجب أن تكون السلطة والموارد في أيدي الفاعلين المحليين الذين يفهمون احتياجات مجتمعاتهم.
وعند البحث عن مؤسسات جديدة في شرق أفريقيا، سلّمنا صلاحية اتخاذ القرار للفرق المحلية، وهو نهج تكرر لاحقًا ست مرات أخرى في أفريقيا وآسيا.
5. مشاركة الخبرات والدروس
التقدم السريع والمنهجي يتطلب مشاركة مفتوحة للمعرفة.
يجب نشر النتائج والدروس، لأن التعاون يمكن أن يضاعف الأثر بما يتجاوز قدرات أي جهة منفردة.
6. تجاوز مفهوم التمويل
التمويل ضروري لكنه ليس كافيًا. يجب دعم المؤسسات بالتدريب وورش العمل والأدوات والحلول والتواصل مع الشركاء.
على سبيل المثال، استخدمنا شبكات يونيليفر لدعم شركة Reeddi في نيجيريا، وهي مؤسسة تؤجر بطاريات تُشحن بالطاقة الشمسية.
وقد اختبرنا نموذج توزيع جديد يعتمد على المتاجر كنقاط تأجير، ما خلق مصدر دخل إضافيًا لأصحاب المتاجر.
انتشر النموذج عبر 500 وحدة، ووصلت Reeddi إلى أكثر من 10,000 عميل، ووفرت لهم توفيرًا قدره 40% من تكاليف الطاقة اليومية.
7. إعادة ضبط ديناميكيات القوة
يجب الاعتراف بأن هناك الكثير لنتعلمه من القادة المحليين.
فالأطراف المانحة والداعمة يجب أن تكون "مُمكّنة" لا "مسيطرة".
نحرص دائمًا على أن يحتفظ رواد الأعمال الاجتماعيون بملكية مؤسساتهم.
على سبيل المثال، تحولت جمعية الأبطال الخضر في كينيا من منظمة غير ربحية إلى مؤسسة تأثير اجتماعي في مجال الحراجة نتيجة قيادة مبتكريها.
8. بناء مقومات الاكتفاء الذاتي
يجب التخطيط للمستقبل بهدف الاستدامة.
ساعدنا مؤسسة Wecyclers في نيجيريا، التي تساعد السكان على كسب المال من إعادة التدوير عبر دراجات شحن.
ساهم دعمنا في تطوير نموذج الامتياز، ما سمح لها بالتوسع خارج لاغوس وافتتاح 26 فرعًا جديدًا وجذب استثمارات لبناء مصنع إعادة التدوير الخاص بها.
9. الحفاظ على المرونة
التقدم لا يسير بخط مستقيم دائمًا.
خلال جائحة كوفيد-19، أطلقنا مبادرة Survive & Thrive لمساعدة المؤسسات على التكيف، عبر توفير التمويل وتقديم المساعدة في تشغيل محطات غسل اليدين وتوزيع معدات الوقاية وتنشيط الشبكات الريفية.
10. تصميم برامج شاملة
يجب أن تراعي البرامج الحواجز التي تواجه الفئات المهمّشة.
أظهرت أبحاثنا حول الشمول الجندري أن شبكات التنمية التقليدية غالبًا ما تستبعد النساء، مما دفعنا لتدريب شركائنا على استخدام لغة شاملة في التواصل والتقييم.
تواجه الشراكات بين القطاعين العام والخاص تحديات عديدة بسبب الاختلافات الثقافية وبُنى السلطة وتباين الأهداف،
لكن عندما نتعامل معها بفهم متبادل ومنفعة مشتركة وشفافية وقيادة محلية ومرونة واستدامة وشمولية، يصبح خلق أثر طويل الأمد ممكنًا.
وهذه هي الطريقة لتحقيق تقدم حقيقي في التنمية العالمية بالسرعة والحجم المطلوبين.
تنويه: الآراء الواردة في هذا المقال تعبّر عن رأي الكاتب ولا تعكس بالضرورة آراء منظمة EY العالمية أو أي من أعضائها.
