ملخص: هذا المقال يناقش كيف يمكن لقادة الشركات الكبرى تحويل الاضطراب المستمر وعدم اليقين إلى فرص للنمو والابتكار، من خلال إعادة تشكيل المحافظ الاستثمارية ونماذج الأعمال، والتخلي عن الأنشطة غير المربحة، والاستثمار في التحول الرقمي والذكاء الاصطناعي وبناء ثقافات تنظيمية مرنة. ويستعرض أمثلة مثل جنرال إلكتريك التي أعادت ابتكار نفسها وسيمنز التي تبنت الذكاء الاصطناعي لتمكين فرقها، مؤكدًا أن النجاح في عالم اليوم لا يقوم على انتظار الاستقرار بل على الجرأة في إعادة الاختراع والقدرة على الطيران وسط العاصفة.
- تشير بيانات جديدة إلى أن 7% من الشركات الأسرع نموًا أكثر احتمالًا بمقدار الضعف للتخلي عن الأنشطة غير المربحة مقارنة بغيرها.
- شركات مثل جنرال إلكتريك (GE) وسيمنز تثبت قوة المرونة في زمن الاضطراب.
- إعادة تصور الأعمال واعتماد نهج رشيق أصبح الآن شرطًا أساسيًا للنجاح.
في الماضي كان قادة الأعمال يتعاملون مع الاضطراب على أنه صدمة نادرة، كعاصفة غير مرحّب بها يجب الصمود أمامها حتى تمر. أما في عام 2025، فهذا التفكير بات خطيرًا ومتجاوزًا.
تظهر البيانات الجديدة أن الاضطراب لم يعد حدثًا عابرًا، بل أصبح نظامًا أساسيًا. فهو يقطع عبر الصناعات والجغرافيا والأسواق.
كيفية تعامل القادة مع ذلك يجب أن تتطور أيضًا. فالمطلوب ليس مجرد الصمود، بل تصميم استراتيجيات تزدهر في قلب عدم اليقين ذاته.
الاضطراب: نظام التشغيل الجديد
مؤشر الاضطراب من شركة "أليكس بارتنرز"، المستند إلى استبيان سنوي لقيادات الأعمال، يوضح قصة متكررة: التقلب وعدم اليقين أصبحا هيكليين، وسرعة التغيير المزعزع مستمرة في التسارع.
الصدمات الخارجية الكبرى – التوترات الجيوسياسية، ضغوط المناخ، التحولات الديموغرافية – ليست دورات مؤقتة بانتظار أن تنتهي. بل هي قوى مترابطة تعيد تشكيل أساسيات نماذج الأعمال، وسلاسل الإمداد، وأسواق العمل. في هذا السياق، الخطر الأكبر للقيادة هو التمسك بخطط وافتراضات بُنيت لعالم لم يعد موجودًا.
إعادة التكوين، لا مجرد الإنتاجية
قد يكون من المغري الإشارة إلى التفاؤل بشأن الذكاء الاصطناعي أو المكاسب الأخيرة في الإنتاجية وإعلان أن الأسوأ قد انتهى. بالفعل، 80% من التنفيذيين متفائلون بتأثير الذكاء الاصطناعي، و90% من الرؤساء التنفيذيين يرون أن الإنتاجية في مؤسساتهم في ارتفاع، وفقًا لبحث "أليكس بارتنرز".
ومع ذلك، فإن الاختبار الحقيقي ليس مدى نجاح الشركات في تطبيق أدوات جديدة أو أتمتة العمليات الحالية، بل التحدي الأصعب والأهم هو كيف تعيد الشركات تكوين محافظها، وهياكلها الرأسمالية ونماذج تشغيلها لبناء مرونة مستدامة.
التحولات الهيكلية في التجارة، وأسعار الفائدة، واللوائح تعني أن تكلفة رأس المال ستظل مرتفعة، ونماذج الأعمال المبنية على عقد "الأموال الرخيصة" الماضية لن تنجو في المستقبل. معظم الشركات الآن تعيد تكييف سلاسل إمدادها واستراتيجيات التسعير، وتعيد هيكلة مواقع التصنيع، وتواجه حقيقة أن "الطبيعي القديم" لن يعود.
دروس من جرأة جنرال إلكتريك
الفائزون يميزون أنفسهم من خلال خطوات حاسمة. الـ7% من الشركات الأسرع نموًا أكثر احتمالًا بمقدار الضعف لبيع الأنشطة غير المربحة والسعي وراء صفقات استحواذ وتحولات كبرى. فهي تقلل من شدة رأس المال، وتحسّن ميزانياتها العمومية، وتوجه الاستثمارات نحو مجالات تتماشى مع الاستدامة والتحول الرقمي والتحولات الديموغرافية. إنها استراتيجية شطرنج: التضحية بالأصول المتقادمة مع مضاعفة الرهان على الرابحين في المستقبل.
شركة GE مثال بارز. بعد قرن من كونها عملاقًا متنوعًا، قررت التفكك والتركيز على الطيران والرعاية الصحية والطاقة. ومن خلال هذا التحول، ركزت الشركة مواردها في مجالات تتماشى مع الطلب العالمي طويل الأجل، حيث يمكنها خلق أكبر قيمة. وبذلك أثبتت GE أن حتى المؤسسات الرمزية يجب أن تتطور جذريًا للبقاء تنافسية.
تُعزَّز الرشاقة الاستراتيجية بالمرونة التنظيمية. فالشركات الرائدة تركز على تطوير القيادات، وبناء خطوط عميقة من المواهب، وتعزيز التكيف الثقافي. ممارسات مثل التناوب القيادي، والتخطيط للخلافة، والخبرة متعددة الوظائف تبقي المؤسسات ديناميكية. بناء قوى عاملة شاملة ومتنوعة يظل واجبًا أخلاقيًا وحافزًا للابتكار والمرونة.
كيف تتبنى سيمنز "الخيارات المتعددة"
التسلسل الهرمي التقليدي كان فعالًا في البيئات المستقرة، لكنه اليوم يبطئ الابتكار ويؤدي إلى ضياع فرص.
في عالم مضطرب، الجمود هو العدو.
يجب أن تنمّي المؤسسات القدرة على الخيارات المتعددة: بناء مسارات مختلفة، التكرار بسرعة، والتغيير استنادًا إلى بيانات غير مكتملة لكن في الوقت المناسب.
الذكاء الاصطناعي يمكّن هذا التحول، عبر التنسيق اللحظي عبر الشبكات. سيمنز تقدم حالة قوية: فهي تستخدم وكلاء ذكاء اصطناعي يعملون جنبًا إلى جنب مع المشغلين على أرضية المصانع، لتوجيه استكشاف الأعطال، والتحسينات، وتعديلات المعايير فور ظهور المشاكل. بدلًا من انتظار الهندسة المركزية، تتصرف الفرق الأمامية ضمن حدود أمان، بينما يقترح الذكاء الاصطناعي الأسباب المحتملة ويعرض تحسينات على النقاط المرجعية ويسجل القرارات للتتبع. هذا يمكّن الذكاء الأمامي، يقصّر دورات التغذية الراجعة، ويسرّع النتائج الذكية.
أفضل القادة يجمعون بين اتجاه واضح واستقلالية موزعة. إنهم يثقون بالفرق على جميع المستويات للتصرف بسرعة، منتقلين من توافق بطيء نحو دورات سريعة من التنفيذ والتكيف.
استخدام الاضطراب لإعادة تصور المؤسسة
أخطر رد فعل تجاه حالة عدم اليقين الهيكلية هو الجمود. فإذا كان الاضطراب هو الأساس، فيجب أن يصبح مبدأً تشغيليًا جوهريًا. وهذا يعني:
استخدام الصدمات الخارجية كمحفز لإعادة توجيه رأس المال والمواهب.
إعادة تشكيل المحافظ والهياكل التكلفة باستمرار لتعكس الحقائق المتغيرة.
تسريع التحول استجابة للتقنيات الجديدة، والمنافسين، وطلب العملاء.
الاستثمار في الرقمنة، وتطوير المهارات، والتكيف الثقافي لبناء ميزة تنافسية.
لم تعد الجوائح والحروب والأحداث المناخية والهجمات السيبرانية استثناءات؛ بل أصبحت سمات مستمرة للمشهد العالمي. الجديد هو الاعتراف بأن الاستقرار لن يعود. الانتظار حتى تتضح الرؤية سيفصل بين المتأثرين بالاضطراب وبين من يقودونه.
أولئك الذين يندفعون بقوة نحو التحول – مستخدمين الاضطراب كوقود للتجديد – هم من سيحققون النتائج. القيادة اليوم لا تتعلق بالتنبؤ بالمستقبل، بل بامتلاك الشجاعة لإعادة التخيل، وإعادة التموضع، واتخاذ القرار، مرة تلو الأخرى. الجمود هو الخطر الأكبر. أما الفرص فهي ملك لأولئك المستعدين ليس فقط للتكيف، بل لإعادة الاختراع.
"الطبيعي" الذي عرفناه قد انتهى. الواقع الجديد هو اضطراب دائم وتحول مستمر. أفضل القادة سيكونون أولئك الذين يتعلمون الطيران وسط العاصفة، بدلًا من انتظار مرورها.
