نموذج التشغيل: مواءمة نموذج التشغيل مع استراتيجيتك – كيف تجعل عملية إعادة التصميم ناجحة

ما الذي يحققه لك نموذج تشغيل ملائم للغرض:

يصف نموذج التشغيل الطريقة التي تطور بها الشركة القدرات المطلوبة وتُحافظ عليها لتنفيذ استراتيجيتها، وكيف تلبي توقعات أصحاب المصلحة. ينبع نموذج التشغيل منطقيًا من ""لماذا"" وُجدت الشركة، أي غرضها، ومن ""كيف"" تخطط الشركة لتحقيق هذا الغرض، وهو نتيجة استراتيجيتها. يوضح نموذج التشغيل ""كيف"" يتم نشر هذه الاستراتيجية عمليًا والمسار الذي من خلاله ستخلق الشركة القيمة. إنه ليس هيكلًا ثابتًا بل إطار ديناميكي يتكيف باستمرار مع بيئة متغيرة. يمثل نموذج التشغيل التروس في غرفة محرك الشركة، تدور وتتداخل معًا لتقديم القيمة لأصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين.

وعندما يتم القيام به بشكل صحيح، فإنه يعمل كمصدر توجيه متسق ومتماسك لجميع مكونات الشركة. بالنسبة للموظفين والعملاء والموردين، يوفر نموذج التشغيل وضوحًا حول الدور الذي يلعبه كل جزء من المنظمة في تقديم الخدمة في الوقت المناسب، وضمن التكلفة والجودة، وفي تحقيق غرض الشركة. أما بالنسبة للمديرين، فيوفر نموذج التشغيل الشفافية ويُمكّن من القيادة الاستباقية والفعالة المبنية على الحقائق بدلاً من الإدارة الارتجالية التي تُوصف غالبًا بـ ""إطفاء الحرائق"". وبالنسبة للمساهمين، يوضح نموذج التشغيل كيف تضمن الشركة تطوير وصيانة وتسليم قدراتها الرئيسية.

نموذج التشغيل هو الطريقة التي يتم بها نشر الاستراتيجية عمليًا لخلق القيمة وتحقيق غرض الشركة.

أعد تصميم نموذج التشغيل:

التكلفة الخفية للإرث غير المنظم

ينتج نموذج التشغيل غير المثالي غالبًا عن نمو تاريخي غير منظم. ففي تنفيذ استراتيجياتهم، يركز العديد من اللاعبين – عبر الصناعات الثقيلة، الطيران والدفاع، السيارات وغيرها – على تحسينات تدريجية في الكفاءة والإنتاجية لنماذج تشغيل قديمة لا تتناسب مع متطلبات السوق الحالية. وقد لاحظنا أن هذه الشركات غالبًا ما تكافح لتحديد أولويات الموارد وتنسيقها بفعالية، وبالتالي تفشل في الوصول إلى إمكانات العائد على رأس المال المستثمر (ROIC). كما أظهرت تجاربنا أن هذه الشركات غالبًا ما تتحمل تكاليف كبيرة في شكل مواقع زائدة أو مستويات هرمية مكررة، مما يضعف تجربة العملاء، ويؤثر سلبًا على الربحية، ويُحبط الموظفين.

وعند التعمق أكثر في أسباب هذه التكاليف الإضافية ولماذا لا تحقق هذه الشركات الفرص، وجدنا أن نماذج التشغيل اليوم غالبًا ما تكون نتاجًا لتاريخ النمو (الذي تحقق في كثير من الأحيان عبر عمليات الدمج والاستحواذ) وليس نتيجة تصميم متعمد. وبهذا، فإن نماذج التشغيل غالبًا ما تكون على خلاف مع الأهداف المعلنة لمؤسساتها، إما بسبب غياب التصميم الواعي أو نتيجة للتغيرات الداخلية والخارجية التي أضعفت أداء هيكل ربما كان فعالًا في وقت سابق.

عندما لم تعد الاستراتيجية تحمي الهوامش، يصبح إعادة تصميم نموذج التشغيل أمرًا ضروريًا.

تدهور الأداء والهامش الناتج عن التعقيد

تزيد نماذج التشغيل غير الفعّالة من التعقيد، مما يجعل من الصعب على الإدارة توجيه الشركة، ويجعل من الأصعب على العملاء والموردين والموظفين والمساهمين فهمها. تُظهر تجاربنا مع العملاء أن معظم الشركات التي تفتقر إلى نموذج تشغيل متماسك غالبًا ما تواجه التحديات الخمسة التالية:

1. واجهات العملاء المتعددة
   باستثناء التحركات نحو التنويع والهياكل القابضة، فإن عمليات الدمج والاستحواذ عادة ما تُحفَّز بمزيج من التآزر المتوقع وتغطية سلسلة القيمة بشكل مثالي. وعندما تُنفذ بشكل صحيح، يكون لعمليات الاندماج أو الاستحواذ تأثير محايد إلى إيجابي على تجربة العملاء. أما النمو غير العضوي مع ضعف التكامل فيؤدي إلى العكس، إذ يترك العملاء يتعاملون مع عدد كبير من الكيانات المستقلة بدلاً من شركة واحدة. يمكن أن يؤدي هذا إلى تجارب عملاء متباينة وجودة تسليم غير متسقة، مما يؤدي في النهاية إلى معدلات نمو عضوي منخفضة. وغالبًا ما تكون واجهات العملاء المتعددة تهديدًا يُستهان به، فهي تؤدي إلى فقدان فرص البيع المتبادل على المدى القصير. والأسوأ من ذلك أنها قد تمنع الشركة من اغتنام فرص النمو العضوي في المستقبل، مما يهدد أداء الشركة على المدى الطويل.
2. المحافظ المجزأة
   غالبًا ما تؤدي عمليات الدمج والاستحواذ التي تفتقر إلى قصة أسهم واضحة أو تلك التي تتم بدون تكامل صحيح بعد الاندماج إلى محافظ منتجات/خدمات واسعة ذات نماذج أعمال مختلفة. نلاحظ في المشاريع أن أي إضافة كهذه إلى المحفظة تضيف مجموعة جديدة من المحركات التجارية وتزيد التعقيد الذي يجب على الإدارة التنقل فيه، إلى درجة يصبح من المستحيل إدارة الشركة عبر استراتيجية متماسكة. على النقيض من ذلك، تبني الشركات الناجحة التي نراها – بغض النظر عن الصناعة – خبرات عميقة وقابلة للتوسع وموارد متخصصة في مجالات مختارة، ثم تُوائم محفظة منتجاتها وخدماتها للاستفادة من هذه المزايا التنافسية.

3. البصمة المشتتة

عادة ما تؤدي عمليات الدمج والاستحواذ إلى توسيع البصمة الجغرافية والمادية للشركة، مما يسبب تكرار الوظائف والأدوار. من الناحية المثالية، يتم إجراء عملية ترشيد للبصمة بعد كل عملية دمج أو استحواذ، لكن العديد من الشركات تتجنب ذلك حتى لا تعقد العلاقة مع الكيان المُستحوذ عليه. المكاتب المشتتة ومواقع الإنتاج الصغيرة معقدة في الإدارة، وغير فعالة، ومكلفة. وقد لاحظنا أن الشركات التي تحتاج إلى إعادة تصميم نموذج التشغيل قادرة عادة على تقليص بصمتها بنسبة تتراوح بين 20-25% في المتوسط. بالإضافة إلى ذلك، نعتقد أن التحدي الأكبر من البصمات المشتتة يكمن في جذب الإدارة المناسبة والمواهب الهندسية إلى المواقع الصغيرة. فإذا أدى صعوبة إيجاد المواهب المناسبة إلى ترك توليد الأعمال الجديدة وتنفيذها بأيدي موارد مبتدئة نسبيًا، فإن استمرارية الأعمال تصبح مهددة بشكل جوهري.

4. ملكية العمليات المحلية

من خلال توحيد العمليات ومواءمتها، تدرك الشركات الناجحة وفورات الحجم والنطاق. ومع ذلك، في خبرتنا، تؤدي العديد من عمليات الدمج أو الاستحواذ إلى تعدد العمليات في الأعمال، وغالبًا ما تكون محلية خاصة بمواقع أو شركات سابقة. هذا لا يزيد فقط من تعقيد التنظيم، بل يجعل من الصعب أيضًا التحكم في الأداء. مثال نراه كثيرًا هو عملية التوريد/المشتريات: إن غياب التكامل الصحيح لسلسلة التوريد، والقرارات المحلية في التوريد، يؤدي إلى نتائج دون المستوى الأمثل بسبب تكرار الموردين وارتفاع تكاليف المواد نتيجة عدم تحقيق وفورات الحجم. في هذه الحالة، كجزء من إعادة تصميم نموذج التشغيل، يمكن أن يؤدي المستوى الصحيح من التوحيد والمواءمة للعمليات عبر الأعمال بسرعة إلى فوائد ملموسة وتحسينات في التكلفة بنسبة 5-10%. والتأكيد على ""المستوى الصحيح"" أساسي عند مناقشة التوحيد؛ فنحن لا ندعو إلى مركزية مطلقة – التي قد تخلق بطئًا – لكننا لاحظنا أن العديد من الشركات بعيدة جدًا عن المستوى المطلوب فيما يتعلق بمواءمة العمليات.

5. المقاييس غير الوافية

لتمكين اتخاذ قرارات مستنيرة، هناك حاجة إلى وضوح في الأداء حسب مجموعة المنتجات والسوق النهائي. ومع ذلك، تتحمل العديد من الشركات مسؤولية الأرباح والخسائر (P&L) على مستوى موقع الإنتاج – وبالتالي، بدلاً من تجميع الأرباح والخسائر على مستوى ""مجموعة المنتجات"" المنطقية (التي تجمع المنتجات ذات الصلة من عدة مواقع)، ينتهي بها الأمر بالتجميع على مستوى الموقع (الذي يدمج مجموعة من المنتجات غير المترابطة). يبدو هذا الإعداد طبيعيًا عندما تمتلك المواقع الفردية علاقة العملاء وتتحكم في تكاليف المواد، لكنه يأتي بنتائج غير مقصودة. أولاً، غالبًا ما نجد أن مديري المواقع العامة يعملون على تحسين أرباح وخسائر مواقعهم الفردية بدلاً من أرباح الشركة ككل، ومن غير المرجح أن يقترحوا إيقاف خطوط المنتجات أو المواقع ذات الأداء المنخفض لأنها قد تهدد أدوارهم الخاصة. ثانيًا، يصبح من المستحيل قياس أداء المنتجات حسب السوق النهائي. حيث أن أرباح وخسائر المواقع تدمج محافظ منتجات غالبًا ما تُباع في أسواق نهائية مختلفة، فإن أداء الموقع لا يمكن قياسه إلا مقابل أداء الموقع في العام السابق. في كل مشروع إعادة تصميم نموذج تشغيل قمنا به، كان أحد أول الأمور التي قمنا بها هو إنشاء أرباح وخسائر على مستوى مجموعات المنتجات من أجل توفير وضوح على مستوى الشركة حول أداء مجموعات المنتجات مقابل أسواقها، ولتحفيز التآزر عبر المواقع

القدرة على تحقيق نمو عضوي مستدام

لقد لاحظنا في السنوات الأخيرة أن العديد من اللاعبين الصناعيين الكبار اعتمدوا على النمو غير العضوي كاستراتيجية أساسية، معتمدين على الاندماج كوسيلة للحفاظ على الهوامش.
على سبيل المثال؛ في صناعة الطيران والدفاع (A&D)، أصبح المدمجون – مثل Safran و UTC (الآن Raytheon Technologies) – بمثابة ""موردين رئيسيين فائقين (super tier-1s)"" وتمكنوا من تحسين نتائجهم المالية من خلال فرض أقساط مرتفعة على مبيعات ما بعد السوق في الوقت الذي كان فيه مصنعو الطائرات يركزون على تقليل سعر الشراء الأولي للطائرات لعملائهم من شركات الطيران بدلاً من تكاليف دورة الحياة الكاملة. ومع زيادة شهية مصنعو الطائرات لقطاع ما بعد البيع ذي الهامش المرتفع، والتباطؤ المتوقع في معدلات البناء على المدى المتوسط بسبب نقص المنصات الجديدة، يجب على العديد من لاعبي صناعة الطيران والدفاع إعادة تقييم استراتيجياتهم لتحقيق نمو مستدام طويل الأجل في سوق سيكون تنافسيًا للغاية.

ورغم أن تطوير الاستراتيجية أمر سهل نسبيًا، فإن تنفيذها أمر صعب. وهذا صحيح بشكل خاص عندما تتكون الشركة من محفظة من الأعمال المُستحوذ عليها والتي لا تجسد بالضرورة الحمض النووي (DNA) الخاص بالمجموعة. نتيجة للجهود المبذولة للاستجابة لتحولات السوق، تحولت العديد من الشركات إلى منظمات معقدة وصعبة الإدارة حيث أدى ضعف التكامل بعد الاندماج إلى إبطال الفوائد المقصودة، بل وأضعف إمكانات نموها العضوي. وبسبب إمكاناتها غير المستغلة، أصبحت هذه الشركات المجزأة أهدافًا مرغوبة للمستثمرين النشطاء الذين يسعون إلى تحقيق مكاسب مالية قصيرة الأجل من خلال عمليات البيع والتفكيك.

ومع ذلك، فإن تطوير نموذج تشغيل لشركة عالمية راسخة تتطور باستمرار هو مهمة شاقة. إن الشروع في أي إعادة تصميم لنموذج التشغيل دون التخطيط المناسب والخبرة وإدارة المشاريع قد يكون محفوفًا بالمخاطر، ولهذا السبب تتجنب العديد من الشركات ذلك وتختار بدلاً من ذلك تغييرات استراتيجية فقط. ولكن عندما لم تعد الاستراتيجية تحمي الهوامش، يصبح إعادة تصميم نموذج التشغيل أمرًا لا مفر منه.

النموذج التشغيلي الصحيح هو الوسيلة لترشيد العمليات وتمكين الإدارة من تنفيذ أهدافها الاستراتيجية بشكل مستدام.

كيف تعيد بناء نموذج التشغيل

أربعة عناصر رئيسية

في العديد من الشركات، لا يكون مصطلح نموذج التشغيل محددًا بوضوح، أو يكون لكل شخص فهم مختلف لما يشمله. في جميع مشاريعنا، نحدد أولاً أن نموذج التشغيل هو الهيكل الذي يقدم ويؤمن ويحافظ على القدرات التي تحتاجها الشركة لتنفيذ استراتيجيتها وتلبية توقعات أصحاب المصلحة. ولتحقيق ذلك، فإنه يلامس تقريبًا كل جانب من جوانب الأعمال اليومية للشركة.

في تعريفنا، يصف نموذج التشغيل العناصر الرئيسية الأربعة التالية:

• العمليات والأدوات: كيف تقوم الشركة بأعمالها.

   

• الهيكل التنظيمي: الهيكل الذي تعمل من خلاله.

   

• نموذج القيادة: كيف تُدار الشركة وما هي قيمها الجوهرية.

   

• الحوكمة: كيف تضمن الإشراف الكافي.

   

نهجنا في التطوير والدروس المستفادة

لقد استخدمنا نهجًا من أربع خطوات لإعادة تصميم نموذج التشغيل لعملائنا في صناعات مختلفة، بما في ذلك الطيران والدفاع (A&D)، السيارات، والمنتجات الصناعية. تختلف مدة كل خطوة حسب نقطة البداية والموارد المخصصة، لكن كل خطوة أساسية لضمان الملاءمة للغرض وكسب الدعم من أجل تحول قابل للتنفيذ. لا توجد طرق مختصرة، لكن نموذج التشغيل الناتج يكون قويًا وموثوقًا في تقديم الفرص الاستراتيجية مع التكيف مع التحديات.

ولمساعدتك على تجنب الأخطاء الشائعة، جمعنا الدروس الأساسية التي تعلمناها في مشاريعنا ودمجناها في نهجنا المُثبت المكون من أربع خطوات.

العناصر الأربعة الرئيسية

• العمليات: هي مجموعات الأنشطة التي ينفذها الموظفون لتحويل الموارد إلى منتجات وخدمات، وتُمكّن الأدوات وتدعم التنفيذ الفعّال لهذه الأنشطة.

   

• النموذج التنظيمي: يصف هيكل الشركة، الأدوار والمسؤوليات، خطوط التقارير، البصمة، وواجهات العملاء والموردين. ويحدد أي الأنشطة تُجمع في دور، وأي الأدوار تُجمع في قسم، وأي الأقسام تُجمع في شعبة، وكيف تتفاعل هذه الكيانات مع بعضها البعض بشكل هرمي ووظيفي لتقديم القيمة للعملاء الداخليين والخارجيين.

   

• نموذج القيادة: يصف أسلوب القيادة في الشركة والقيم والثقافة والحمض النووي المؤسسي (DNA) الذي يضعه ويعيشه كل من الإدارة والموظفين.

   

• نموذج الحوكمة: يصف القواعد والممارسات والعمليات المستخدمة لتوجيه وإدارة والسيطرة على جميع العمليات. الهدف الأساسي لجميع السياسات هو ضمان الالتزام بالأهداف المحددة في الاستراتيجية والمتفق عليها مع أصحاب المصلحة.

   

نهج الأربع خطوات لإعادة تصميم نموذج التشغيل

1. تصميم المخطط العلوي وتحديد الأهداف:

الخطوة الأولى لنجاح إعادة تصميم نموذج التشغيل هي الاتفاق على أن هذه المراجعة ضرورية، ونقل الثقة حول عملية صنع القرار. لعرض قضية مقنعة للتغيير، نبدأ بإنشاء خط أساس واضح قائم على الحقائق. خلال هذه المرحلة، نقوم أيضًا بجمع أصحاب المصلحة الرئيسيين لصياغة مبادئ التصميم التي نقيم ضدها خيارات المخطط المستهدف التي أنشأناها، بما في ذلك دراسة الجدوى التي تحدد الفوائد والمخاطر.

2. التحقق من صحة المخطط العلوي والأهداف من أسفل لأعلى:

الخطوة الثانية هي التحقق من صحة نموذج التشغيل المستهدف، بما في ذلك دراسة الجدوى والأهداف، مع الموظفين في المواقع الرئيسية. نقوم ببناء مزيد من التفاصيل في المخطط من خلال ورش عمل مع الموظفين الرئيسيين الذين سيصبحون قادة التغيير. تتطلب هذه المرحلة تحليلًا صارمًا لتوثيق دراسة جدوى مفصلة، ووضع أهداف صعبة ولكن عملية، والتنبؤ بالمخاطر المرتبطة والتخطيط لها. في ختام هذا التحقق من الأسفل للأعلى، نهدف إلى أن يكون لدى القوى العاملة التزام بالتغيير المطلوب وبإنجاز أهدافهم.

3. تطوير خطة التنفيذ والتواصل:

إعادة تصميم نموذج التشغيل عملية تحويلية بعمق، وبالتالي تتطلب خطط تنفيذ مفصلة بما في ذلك العمليات الخاصة بالموارد البشرية. بعد تحديد مجموعات الاتصال الرئيسية ومخاوفها، نحدد الرسائل ذات الصلة والقنوات والأدوات للوصول إليها. يجب ألا يكون التواصل فكرة لاحقة، بل أداة مدروسة جيدًا لتمكين التحول. المفتاح في عملية إدارة التغيير هو الحصول على buy-in من مختلف أصحاب المصلحة. بدون فهم واضح لما سيتغير ودعم كامل، لن يحدث التغيير.

4. التحول التنظيمي والمراقبة المستمرة:

الخطوة الأخيرة هي تنفيذ خطة التنفيذ. لاحظنا تبنيًا أكبر لإعادة التصميم إذا طورنا بشكل استباقي دليلًا على المفهوم (Proof-of-concept) من خلال مشاريع تجريبية في عدة مواقع. يتيح لنا ذلك اختبار وتحسين نموذج التشغيل التفصيلي وضبط نهج إدارة التغيير. يجب أن يُمكّن إعداد الحوكمة فريق القيادة من التصرف في الوقت المناسب، ما يعني إنشاء تقارير أسبوعية دقيقة عن الدخل والتدفقات النقدية وتأثيرات القوى العاملة (FTE) الناتجة عن تنفيذ نموذج التشغيل المستهدف.

1. تصميم المخطط العلوي وتحديد الأهداف

بناء قاعدة الحقائق، قضية التغيير، ومبادئ التصميم

إذا تم بشكل صحيح، فمن المرجح أن يلامس نموذج التشغيل الجديد الطرق اليومية للعمل لجميع الموظفين تقريبًا. إحدى أكبر التحديات في مشاريع إعادة تصميم نموذج التشغيل – خاصة في البداية – هي المقاومة الداخلية للتغيير.

للانطلاق بنجاح في إعادة تصميم نموذج التشغيل وكسر هذه المقاومة، يحتاج فريق الإدارة إلى توضيح ""ما"" الذي يحاول نموذج التشغيل الجديد تحقيقه (مبادئ التصميم) و**""لماذا""** هو مطلوب (قضية التغيير).

نوصي باستخدام ""قاعدة الحقائق"" المتفق عليها – والتي تشرح الوضع الحالي للمنظمة مع نقاط قوتها وضعفها – كعنصر أساسي لما نسميه ""قضية التغيير"" و""مبادئ التصميم"". قضية التغيير عنصر حاسم وغالبًا ما يتم تجاهله في بداية إعادة تصميم نموذج التشغيل. بمجرد تحديدها ومواءمتها، تصبح أداة الاتصال الرئيسية لشرح المنطق وراء الحاجة إلى إعادة التصميم، وكسر مقاومة التغيير من أصحاب المصلحة المعنيين.

معًا، تشكل قاعدة الحقائق الحالية، قضية التغيير، ومبادئ التصميم أهم العناصر للبدء في إعادة تصميم نموذج التشغيل. فهي تبني مجموعة محددة بصرامة من مؤشرات الأداء المالية والتشغيلية التي يجب أن تكون أساس أي نقاش أو سؤال يظهر خلال المشروع.

دراسة حالة – قضية التغيير

ساعدت Roland Berger مؤخرًا أحد عملاء قطاع الطيران والدفاع (A&D) على تطوير نموذج تشغيل جديد. كان العميل قد نما بشكل أساسي من خلال النمو غير العضوي على مدى العقد الماضي. وكان يعمل كشركة قابضة، مع أقسام منظمة وفقًا لتقنية المنتج الأساسية. لم يكن هذا الترتيب مفاجئًا إذ أن هيكل الشركة كان مدفوعًا بتراثها الهندسي بالإضافة إلى إرث العديد من عمليات الاستحواذ.

لكن بالنسبة لعميلنا، أدى هذا الإعداد إلى معدلات نمو عضوي منخفضة، تكاليف SG&A مرتفعة، بصمة مجزأة ومناظر مورّدين مشتتة، خبرات بحث وتطوير (R&D) متناثرة، وواجهات عملاء معقدة. نتيجة لغياب التكامل، كان هناك تركيز كبير جدًا للقوة والسيطرة على مستوى المواقع، ما أدى إلى نتيجة غير مقصودة وهي أن عملاء بحجم مليارات الدولارات كان لديهم عقود متعددة مع مواقع فردية مختلفة.

خارجيًا، أدى هذا الإعداد إلى تجارب عملاء متباينة تمامًا – حسب الموقع الذي يتعامل معه العميل. داخليًا، جعل هذا الإعداد من الصعب على الإدارة قيادة برامج تحسين تشغيلية على مستوى الشركة أو توحيد ومواءمة العمليات عبر الأقسام والوظائف.

لإنشاء قضية التغيير، قمنا بمقارنة أداء العميل (النمو العضوي، SG&A، استثمارات R&D، إلخ) مقابل منافسيه وبالتالي حددنا مجالات التحسين لدى عميلنا. وبناءً على قضية التغيير، وضعنا مع فريق الإدارة مبادئ التصميم لنموذج التشغيل الجديد. هذه المبادئ حددت الأهداف الرئيسية لإعادة التصميم: تعزيز النمو العضوي، الاستفادة بشكل أفضل من وفورات الحجم، وضمان استمرار الابتكار في المنتجات والاستعداد التنظيمي لعمليات استحواذ أخرى مستقبلًا

تحديد الأقسام والهيكلية (من أعلى إلى أسفل)

من الضروري أن يتم رسم مفهوم المخطط التنظيمي مع هدف استراتيجي في الاعتبار، بشكل مستقل عن الوضع التشغيلي الحالي. إذا تم تعريف المفهوم من أسفل إلى أعلى بدون هذه الرؤية العلوية، فمن المرجح أن يظل الناتج مرتبطًا بالواقع الحالي، وبالتالي محكوم عليه بعدم إدخال تغييرات جوهرية.

يجب تطوير الرؤية العلوية مع فريق صغير أساسي متعدد الوظائف، يؤمن تمامًا بقضية التغيير، ويملك معرفة تغطي الغالبية العظمى من أعمال الشركة.

استنادًا إلى مبادئ التصميم، فإن أهم خطوة في إعادة تصميم نموذج التشغيل هي تطوير الهيكلية على مستوى الأقسام (divisional structure) لأنها تحدد كيفية إدارة الأعمال، وكيف يتم تنظيم التفاعل مع العملاء.

بشكل عام، هناك خياران للهيكلية:

• مركزة على خطوط الأعمال (Business line focused): يتم دمج عناصر متشابهة (مثل المنتجات، الجغرافيا) بحيث يمكن إدارتها كوحدة تنظيمية واحدة.
• مركزة على الوظائف (Function focused): يتم تجميع الوظائف استنادًا إلى العملية التجارية الشاملة.

لكن القرار الأهم هو تحديد مكان وجود مسؤولية الأرباح والخسائر (P&L responsibility) في المنظمة الجديدة.

• مسؤولية P&L على مستوى منخفض هرميًا تعزز الاستقلالية والمرونة والرشاقة لكنها قد تؤدي إلى تعقيد لكل من العملاء والموظفين، وتحد من الاستفادة من التآزر.
• مسؤولية P&L على مستوى عالٍ هرميًا تمكّن من مواءمة العمليات والتوحيد القياسي لكنها قد تؤدي إلى بطء تنظيمي.

من خبرتنا، من الحاسم في هذه المرحلة تطوير فهم متعمق لجميع نماذج الأعمال الأساسية الموجودة داخل شركتك. ففي هيكلية خطوط الأعمال، سيكون للتشابهات (أو الاختلافات) في نماذج الأعمال الأساسية تأثير كبير على الهيكلية. وفي المقابل، لا ينبغي التفكير في هيكلية وظيفية إلا إذا كانت جميع نماذج الأعمال متشابهة بالفعل.

بمجرد أن تؤسس فهمًا عميقًا لكيفية عمل شركتك، يجدر النظر أيضًا خارج حدود شركتك عبر تحليل إجابات منافسيك على تحديات الصناعة. فهم كيفية تنظيم منافسيك لأعمالهم – وهم غالبًا يواجهون تحديات مماثلة – ثبت أنه أداة قوية، خاصة عند الحاجة لإقناع أصحاب المصلحة الرئيسيين.

إن مقارنة نتائج تحليل نماذج الأعمال وتحليل المنافسين مع مبادئ التصميم ستمنحك جميع المعلومات اللازمة لاختيار أفضل هيكلية ممكنة للشركة.

2. التحقق من صحة المخطط العلوي والأهداف (من أسفل إلى أعلى)

حتى هذه النقطة، تم تطوير نموذج التشغيل المستقبلي من أعلى إلى أسفل بواسطة مجموعة من صانعي القرار الرئيسيين. ومع ذلك، يهدف إعادة تصميم نموذج التشغيل إلى تغيير العادات وطرق العمل التي ربما تم اتباعها لسنوات. هذا يتطلب اختبار ما إذا كان التصميم المقترح يعمل فعليًا، والحصول على buy-in من القادة الرسميين وغير الرسميين في المنظمة.

التحقق من الأسفل للأعلى هو فرصة لاختبار المفهوم مع الأشخاص الذين يعرفون أفضل كيفية إنجاز العمل، وفي الوقت نفسه، تحديد المتبنين الأوائل والأبطال داخل المنظمة الذين يمكن أن يصبحوا عوامل تغيير أثناء التنفيذ. إن العثور على المستوى الصحيح من التفاصيل والشركاء المناسبين للتحقق أمر أساسي لعملية تحقق سريعة ولكن شاملة.

يجب أن يشمل التحقق مواقع رئيسية من أقسام وجغرافيات مختلفة، بالإضافة إلى قادة رسميين وغير رسميين، لضمان أخذ الخصائص المحلية في الاعتبار قبل المضي في تفصيل التصميم.

""مرحلة التحقق من الأسفل للأعلى ضرورية لأنها تؤدي إلى النقاشات الأيديولوجية الساخنة المطلوبة لتقييم نموذج التشغيل. لذلك، تحتاج إلى أن تأتي مسلحًا بقاعدة الحقائق: لإنشاء قاعدة بيانات مشتركة ومتفق عليها لإشعال النقاشات وجعل الناس ينضمون إلى الركب.""
— كاي بالدر، شريك

المنظمة غير الرسمية

من الجدير بالذكر أن المخطط التنظيمي الرسمي غالبًا ما يكون قليل الفائدة عند تحديد القادة غير الرسميين. في معظم الحالات، توجد منظمة غير رسمية داخل الشركة تعكس بشكل أكثر دقة كيفية عمل المنظمة فعليًا. من المهم تحديد مثل هذا المخطط غير الرسمي في هذه المرحلة من المشروع – إن لم يكن قبلها – لضمان اختيار شركاء التحقق المناسبين.

تعريف العمليات والروابط الوظيفية بعمق

هذه هي النقطة التي يجب أن يصبح فيها نموذج التشغيل مفصلاً، حيث نبدأ في النظر بعمق في العمليات والمسؤوليات (الفرعية) الوظيفية. تعد إعادة تصميم نموذج التشغيل فرصة قيمة لـ ""فك تشابك السباغيتي"" المتمثل في العمليات المختلفة جدًا مع خطوات العمليات المعقدة، لإنشاء منظمة أكثر كفاءة تسمح لك بتحقيق وفورات الحجم والنطاق.

بعد كل شيء، إذا لم تحول عبء العمل، فلن تتمكن من تحرير الموارد للتركيز على أنشطة أخرى (داخل الشركة أو خارجها). لذلك، من الضروري النظر في العناصر الهيكلية لتصميم نموذج التشغيل بالتوازي مع العمليات.

هنا، يكمن الشيطان في التفاصيل، حيث يجب أن يكون التقسيم الوظيفي شاملًا بشكل جماعي: لا ينبغي أن تسقط أي مهمة بين الفجوات بين الوظائف/الوظائف الفرعية والمستويات التنظيمية، ويجب التفكير بعمق في نقاط الاتصال بين المهام.

النقاشات حول أعداد الموظفين (Headcount)

هذه هي أيضًا النقطة التي يُرجَّح أن تبدأ فيها مناقشات أعداد الموظفين. نوصي بشدة بتجنب أي نقاش حول عدد الموظفين في مرحلة سابقة، لأنه يثير نقاشات دفاعية وذاتية يصعب السيطرة عليها. ومع ذلك، من المرجح أن يكون خفض التكاليف أحد مبادئ التصميم، وتشكل تكاليف الأفراد عادةً جزءًا كبيرًا من هدف خفض التكاليف.

لحساب الوفورات بشكل صحيح، فإن وضع خط أساس للوضع الحالي من حيث عدد الموظفين أمر أساسي ولكنه قد يكون مهمة صعبة، لأن أنظمة قديمة مختلفة تُستخدم غالبًا، ويتم تتبع أعداد الموظفين محليًا. ومع ذلك، نرى أن هذه فرصة: إعادة تصميم نموذج التشغيل فرصة لتنظيف البيانات والحصول على صورة أوضح عن المنظمة.

""إنشاء ملف بيانات موارد بشرية نظيف عملية مؤلمة، لكنها أصل قيّم لسنوات قادمة.""
— روبرت تومسون، شريك

دراسة حالة – بدائل التصميم التنظيمي

معروضة هنا ستة بدائل شائعة الاستخدام للتصميم التنظيمي المدفوع بخطوط الأعمال. نرى غالبًا ""النهج متعدد نقاط الاتصال"" في شركات الهندسة حيث تُعد الهندسة قلب وروح الشركة. ومع ذلك، يُعقد هذا النهج واجهة العملاء بشكل كبير، إذ أن العملاء الذين يشترون من أقسام مختلفة لديهم واجهات عملاء فردية مع كل قسم.

الخمس بدائل التالية تبسط واجهة العملاء وتمكن الشركة من التحدث إلى العميل بصوت واحد، وهو ما يُفضل كثيرًا لفهم احتياجات العميل وتحديد الفرص.

• تصميم ""مجموعة المنتجات الرائدة"" و ""الوحدات التجارية الموجهة نحو المنتج والعملاء"" يقللان التداخل بين الأقسام إما من خلال تقديم ""مجموعات منتجات رائدة"" تتحمل مسؤولية واجهة العملاء، أو من خلال تنفيذ ""مجالس عالمية"" تضمن نهجًا وظيفيًا متسقًا.
• تصميم ""إدارة المشاريع وسلسلة التوريد مسؤولة"" و**""الوحدات التجارية الموجهة نحو العملاء""** يقللان التعقيد إما من خلال تضمين وظيفة إدارة سلسلة التوريد أو مجموعة مخصصة موجهة نحو العملاء، قادرة على تنفيذ برامج تحسين مركزية وتمثيل ""صوت العميل"". ومع ذلك، هذا النهج قابل للتطبيق فقط في العمليات واسعة النطاق.
• أخيرًا، ""الهيكلية المعتمدة على المستويات (Tier-based structure)"" تميز وفقًا لطبيعة التفاعل مع العملاء: المنتجات المقدمة إلى العملاء من المستوى الأول (Tier-1s) تتطلب واجهة مباشرة مع العملاء، بينما تُباع المنتجات المقدمة إلى المستوى الثاني (Tier-2s) ويتم تنفيذها عبر الموزعين وبالتالي تتطلب تفاعلًا محدودًا أو معدومًا مع العملاء.

على الرغم من أن كلًا من الوحدات التجارية الموجهة نحو العملاء والهيكلية المعتمدة على المستويات تجعل الحياة أسهل للعملاء، إلا أنها تولد تعقيدًا داخليًا لكل من مجموعات المنتجات والوحدات التجارية.