منذ بداية الجائحة، وسّعنا مهاراتنا المهنية وافتراضاتنا حول بيئة العمل، وكذلك عاداتنا في مكان العمل. لكن بعد الحماس الأولي لاكتشاف أساليب جديدة للعمل، بدأت مخاوف عميقة بالظهور.
سألني أحد التنفيذيين في شركة غذائية كبرى: ""هل من العدل أن يجرب الموظفون الإداريون العمل من المنزل لثلاثة أيام في الأسبوع، بينما يواصل عمال المصانع أداء نوباتهم المعتادة في مواقعهم؟""
كما تتزايد المخاوف من أن تؤدي جداول العمل الهجينة إلى تراجع في الإنتاجية، لا سيما فيما يتعلق بالتعاون والإبداع بين الموظفين. وقد قال لي أحد التنفيذيين: ""نعلم أن مكاتبنا المفتوحة كانت صاخبة ومليئة بالمشتتات، لكنها كانت توفر مساحة يلتقي فيها أفراد من مختلف الفرق.""
لقد تصاعدت هذه المخاوف مع موجة ""الاستقالات الكبرى""، التي جعلت القادة في حالة من الحساسية المفرطة تجاه قضايا الاحتفاظ بالمواهب، والتردد حيال نوع الترتيبات التي يمكن – إن وُجدت – أن تجذب الكفاءات وتُبقيها. كما يشعرون بالقلق حيال ما يقوم به منافسوهم.
وهذا القلق يُحدث تأثيرًا متسلسلًا: فنتيجة الخوف من الفشل، لاحظت أن بعض القادة بدأوا يتعثرون في التعامل مع قضايا الشمول والانتماء والهوية. وبدلًا من أن يتبنّوا ذهنية التجريب ويتحلّوا بالجرأة، يعودون إلى أنماط العمل المألوفة، ويصبحون أقل تعاطفًا مع احتياجات الآخرين. فعندما نخاف من الفشل، نميل إلى الانكماش والاحتماء بما نعرفه.
ومع ذلك، نجح بعض القادة في مواجهة هذه المخاوف. لقد عملت عن قرب مع فرق تنفيذية في أكثر من 30 شركة منذ بداية الجائحة، ورأيت أن التعامل مع حالات عدم اليقين يبدأ بتغيير طريقة النظر إلى التحديات. فبدلًا من اتخاذها قرارات ثنائية جامدة (كالعمل من المكتب أو من المنزل، أو العمل بدوام كامل مقابل جزئي)، يمكن للقادة الكبار أن ينظروا إليها كعملية لإعادة التصميم وإدارة التغيير. ومن خلال هذا المنظور، يصبح بالإمكان معالجة المخاوف المشروعة من تعقيدات تهيئة بيئة عمل جاذبة للموظفين، وبناء ثقافة تحتضن التغيير بطريقة عادلة وشاملة.
طريق للمضي قدمًا عبر إعادة التصميم
عندما يشعر القادة بالقلق والخوف، يكون من الطبيعي إصدار أحكام من أعلى الهرم. لكن هذا لا ينجح إلا عندما يعرف القائد تمامًا ما يجب فعله — وفي الوقت الراهن، معظمهم لا يعرف. من ناحية أخرى، ترك القرارات في أيدي المدراء الأفراد يؤدي حتمًا إلى شعور الموظفين بانعدام الثقة والانحياز، وهو ما رأيته في العديد من المؤسسات.
هناك شعور واسع بأن طريقة عمل المؤسسات بحاجة إلى إعادة هيكلة على المستوى البنيوي، وأن مهمة المضي قدمًا يجب ألا تقتصر على القيادة العليا فقط. القادة الذين واجهوا مخاوفهم وشرعوا في هذه المهمة قاموا بذلك من خلال أربع خطوات محورية: فهم الأشخاص، والشبكات، والوظائف؛ إعادة تصوّر كيفية إنجاز العمل؛ تصميم واختبار أفكار إعادة التصميم استنادًا إلى مبادئ أساسية؛ وضمان ترسيخ التغيير من خلال اتخاذ إجراءات على نطاق واسع.
لنغُص أعمق في كيفية تعامل هؤلاء القادة مع هذه المهمة.
فهم ما هو مهم. أحد المخاوف الشائعة لدى القادة هو أن تغيير ممارسات العمل، مثل العمل من المنزل، قد يقلل من الإنتاجية. هل سيبذل الناس جهدًا أقل في المنزل؟ هل سيتضررون من قلة التعاون الشخصي المباشر؟
لمواجهة هذا الخوف، يحتاج القائد إلى فهم دقيق لما هو مهم فعلًا: مثلًا، أين وكيف يتم إنجاز العمل المنتج، ماذا يريد الناس، وكيف يتدفق المعرفة داخل المؤسسة. كان هذا هو المنطلق بالنسبة لداريو كوساراتش، رئيس قسم المكافآت في مؤسسة CPP Investments، وهي جهة عالمية لإدارة الاستثمارات تستثمر أصول صندوق التقاعد الكندي. اكتشف كوساراتش أنه خلال الجائحة، ومع عمل بعض الموظفين من المنزل، سجل الصندوق أعلى عائد سنوي في تاريخه، بلغ 20.4%. لفهم السبب، غاص هو وفريقه في تحليلات بيانات الأداء السابقة والحالية، وعززوا فهمهم للمهام الأساسية في الوظائف الحيوية.
وجدوا أن ما يدفع الإنتاجية في كثير من المهام الجوهرية هو قدرة الموظفين على التركيز، من حيث التفكير الفردي، والتحليل، والكتابة. واتضح أن الخروج من أجواء المكاتب المزدحمة أثناء الإغلاق كان ميزة لهؤلاء الموظفين. وكما قال كوساراتش: ""هناك خسائر في الإنتاجية عندما يكون الناس في المكتب ويتوقف زملاؤهم عند مكاتبهم كل دقيقتين."" ولذلك، ومع شروع فريق CPP في إعادة تصميم العمل، تمكنوا من التخطيط للعمل خارج المكتب دون الخوف من فقدان الإنتاجية، بل مع التطلع إلى مكاسب محتملة في الإنتاجية.
ونظرًا لاختلاف طبيعة العمل والموظفين وتدفق المعرفة من شركة إلى أخرى، فليس من المستغرب ألا توجد إجابة واحدة تصلح للجميع. وقد تجلى هذا بوضوح من خلال محادثاتي مع فرق العمل في شركة Arup، وهي مجموعة تصميم يعمل لديها أكثر من 15,000 متخصص في مشاريع تمتد عبر 140 دولة. عند التفكير في إعادة تصميم العمل، توصلوا إلى استنتاج مختلف تمامًا. فقد وجدوا أنه رغم أهمية التركيز، فإن المهام التي تتطلب التعاون كانت هي المحرك الأهم للإنتاجية. وكما قال لي جو كورينزا، أحد المسؤولين في Arup: ""جمع الأفكار من مختلف تخصصاتنا أمر بالغ الأهمية بالنسبة لنا. في المكتب، لدينا مهندسون ومصممون ومخططون ومتخصصون تقنيون ومستشارون. نريدهم أن يتحدثوا مع بعضهم البعض ويتبادلون الأفكار."" هذا الوضوح في الفهم لدى القيادة مكّن Arup من التأكد بأن أسلوب العمل المرتكز على المكتب هو الأفضل لتعزيز السلوك التعاوني الذي يُقدَّر لديهم كثيرًا.
إعادة تصوّر أساليب جديدة للعمل. في CPP، أدى فهم الفريق لأهمية التركيز كمحرّك رئيسي للإنتاجية إلى تقليل مخاوفهم بشأن الدفع نحو نمط عمل قائم على المكتب، ومكّنهم من أن يكونوا مبتكرين وجريئين. بدأوا بخلق فرص لبعض الموظفين للعمل من أي مكان لمدة ثلاثة أشهر. قد لا يكون هذا النوع من التسهيلات مناسبًا لجميع الشركات، لكن ارتباطه بهدف CPP كان قويًا. وكما قال كوساراتش: ""على امتداد مسيرة مهنية كاملة، تُعدّ ثلاثة أشهر جزءًا صغيرًا جدًا من حياتهم العملية معنا."" هذا التفكير طويل الأمد يعكس استراتيجية CPP في الأعمال. ""أفقنا الاستثماري هو الربع القرن القادم""، قال كوساراتش، والتركيز طويل الأجل متأصل في نموذج العمل. ""لا نريد أن نكون مكانًا يستنزف الناس ويُنهكهم. نريد الحفاظ على زملائنا منخرطين، متحفزين، ومتوازنين.""
رأيت جُرأة مماثلة في كيفية إعادة شركة Unilever تصوّر عقد العمل — أي مجموعة الوعود التي يقطعها صاحب العمل لموظفيه. أوضح بلاسيد هوفر، الذي كان حينها نائب رئيس الموارد البشرية في أميركا اللاتينية، حلمًا يتمثل في ""توسيع الوصول إلى المهارات المطلوبة وزيادة مرونة خياراتنا في الموارد."" لتحقيق ذلك، أعادت الشركة الكبرى تصوّر كيفية تمكين الموظفين من العمل لدى Unilever وفي الوقت ذاته الانخراط في أنشطة أخرى مثل بدء مشروع تجاري، أو السفر، أو رعاية أحد أفراد الأسرة. في هذا النموذج، الذي أُطلق عليه اسم U-Work، يحصل بعض الموظفين على مخصص شهري ويتقاضون أجرًا مقابل المهام. والأهم من ذلك، أنهم يحصلون أيضًا على دعم تقاعدي وتأمين صحي.
قال هوفر: ""أردنا ملء الفراغ بين أن تكون موظفًا بدوام كامل وبين أن تكون متعاقدًا أو عاملاً من خلال طرف ثالث. أردنا الانتقال من 'امتلاك' المواهب إلى 'الوصول' إليها.""
تصميم واختبار أساليب العمل الجديدة. من المخاوف الحقيقية لدى القادة أن تكون النماذج الجديدة للعمل غير منسجمة مع هدف الشركة أو استراتيجيتها. من واجهوا هذا الخوف قاموا بتحديد المبادئ التوجيهية بوضوح واختبروا الأفكار الجديدة بناءً عليها. آويف فيتزماريس، التي تقود التحول في شركة Sage المتخصصة في برامج المحاسبة، واجهت هذه المهمة بعد أن نقلت الشركة موظفيها البالغ عددهم 13,000 إلى نظام العمل الافتراضي الكامل في الأشهر الأولى من الجائحة. وبمجرد أن أدركت القيادة أن الشركة قادرة على العمل بكفاءة بشكل افتراضي، كان على فيتزماريس أن تحدد كيف يمكن أن يبدو نموذج العمل الهجين على المدى الطويل.
في سلسلة من الورش العمل، وضع القادة أربعة مبادئ لاختبار نموذج العمل الهجين الجديد لديهم. تساءلوا كيف سيؤثر هذا النموذج على تركيز العملاء، والعدالة، والعلاقات الإنسانية، وروح التجريب. لكل مبدأ منهم تم تحديد ""خطوط حمراء"" غير قابلة للتفاوض. على سبيل المثال، كان هؤلاء القادة واضحين بشأن معنى التركيز على العميل وكيف يجب أن يتماشى العمل الهجين مع تغير احتياجات العملاء.
المبدأ الرابع كان مهمًا أيضًا، كما تقول فيتزماريس: ""كان هناك توتر في النظام من احتمال اتخاذ قرار خاطئ، لذا كان من الضروري أن يشعر الناس بأن بإمكانهم أن يكونوا جريئين وشجعان.""
التصرف والإبداع. من المخاوف الحقيقية التي عبّر عنها كثير من الموظفين أن النماذج الجديدة للعمل قد تتحول إلى موضات عابرة لا تندمج فعليًا في ثقافة الشركة، أو قد تُهجر عند أول علامة على ركود اقتصادي أو تقليص للتكاليف. لقد اكتشفت أن طرق العمل الجديدة تتقوى من خلال تقليد القائد في السلوك؛ ودعم الدور الحاسم للمديرين؛ وانطلاقها عبر عملية تشاركية تشمل الموظفين في اتخاذ قرارات التصميم وتحديد المسؤوليات.
في Sage، بدأت عملية إعادة تصميم العمل مع فيتزماريس وزملائها من خلال عقد سلسلة من ورش العمل الافتراضية مع مجموعة متعددة التخصصات من الموظفين لفهم احتياجاتهم وطموحاتهم. وبعد دراسة دقيقة للوظائف وطريقة تدفق المعرفة داخل المنظمة، قدموا قضية التغيير إلى فريق القيادة، بما في ذلك الرئيس التنفيذي ستيف هير. وساهمت ورش العمل التي حدّدت المبادئ الأربعة في تعميق التفاعل والدعم عبر الشركة.
بمجرد الاتفاق على النموذج الأساسي — حيث يعمل بعض الموظفين عن بُعد بالكامل، وآخرون بنظام هجين، وقلة إما بدوام كامل في المكتب أو في الميدان — كان إشراك المديرين أمرًا حاسمًا. ساعدت سلسلة من ورش العمل معهم على إعداد دليل إداري. وفي الوقت نفسه، تم تطوير نقاط نقاش للقادة لوصف كيف ستؤثر هذه النماذج الجديدة إيجابيًا على جذب المواهب واحتفاظها، مع دعم الأهداف الاستراتيجية للشركة.
وأخيرًا، عاد كل مدير إلى فريقه لإبرام اتفاقيات حول تفاصيل مثل متى سيعمل الموظفون معًا في المكتب ومتى سيقومون بأعمال مركزة من المنزل. كما تواصل المديرون مع شبكات نظرائهم لدعم بعضهم البعض والتعلم المتبادل.
لا شك أن القادة يشعرون بخوف حقيقي ومبرر من الفشل في هذه اللحظة الحاسمة، لكن بإمكانهم مواجهة هذه المخاوف من خلال النظر إلى هذا التحدي كعملية تصميم يجب التعامل معها بشكل جماعي.
أحث قادة الأعمال على طرح ثلاثة أسئلة على أنفسهم: أين أنتم الآن في رحلة إعادة تصميم العمل؟ هل هناك خطوات بحاجة إلى إعادة الانخراط فيها بطريقة أكثر هدفًا؟ وهل أنتم واضحون بشأن أكبر أولوياتكم؟ إن الإجراءات التي تتخذونها الآن ستشكّل نموذج عملكم المميز وتحدد الاتفاق الذي تبرمونه مع موظفيكم وعملائكم.
