ملخص: هذا المقال يناقش الدور المتغيّر للقطاع الخاص في الصحة العالمية، موضحاً كيف يمكن أن يتحوّل من مجرّد مزوّد للتمويل أو التكنولوجيا إلى شريك استراتيجي في بناء أنظمة صحية أكثر مرونة واستدامة. من خلال التركيز على التصميم التكيفي، وتحسين العمليات، وبناء القدرات، وإدارة المخاطر، يستعرض المقال نماذج ناجحة ويوجّه دعوة لإعادة تعريف هذا الدور بما يتماشى مع الأولويات العامة والمساءلة المشتركة.
- يمتلك القطاع الخاص العديد من نقاط القوة التي يمكنه من خلالها المساهمة في الصحة العالمية.
- علينا الانتقال من النظر إلى القطاع الخاص كمجرد مزوّد للتمويل أو الابتكار إلى التفكير في دوره القوي في تشكيل نتائج منهجية مستدامة.
- يتطلب ذلك أن يكون هذا الانخراط مبنياً على وضوح الوظيفة، ومتوافقاً مع الأولويات العامة، ومشتركاً في آليات المساءلة عبر القطاعات.
يُستخدم مصطلح "القطاع الخاص" كثيراً في النقاشات حول الصحة العالمية، لكنه نادراً ما يُفكَّك بدقة.
ففي الواقع، يشمل هذا المصطلح طيفاً واسعاً من الجهات: شركات الأدوية، مورّدي أدوات التشخيص، مزوّدي الخدمات اللوجستية، شركات التأمين، الشركات الناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي، والمشاريع الاجتماعية. ولكل من هؤلاء دوافع مختلفة ودرجة قرب متباينة من الأنظمة الصحية العامة.
لهذا السبب، نحتاج إلى تفكير صريح ومدروس أكثر حول ما يعنيه فعلاً إشراك القطاع الخاص في الصحة.
غالباً ما يُختزل دوره كمموّل أو منفذ أو مبتكر. ولا شك أن التمويل يظل مساهمة مهمة، خاصة في البيئات التي تعاني من محدودية في الميزانيات العامة. وقد ساعدت آليات التمويل المدمج، مثل "صندوق الائتمان الطبي" في أفريقيا جنوب الصحراء و"مرفق التمويل العالمي" في تحفيز استثمارات في البنية التحتية وتقديم الخدمات. لكن التمويل وحده لا يبني أنظمة صحية قوية، ولا ينبغي أن يكون العدسة الوحيدة التي ننظر من خلالها إلى هذا الدور.
لأجل الانتقال من مساهمات معاملاتية إلى نتائج منهجية، يجب أن يكون التعاون مبنياً على وضوح الدور، وتوافقه مع الأولويات العامة، ومساءلة مشتركة.
1. التصميم التكيفي: البناء وفقاً للسياق المحلي واحتياجات المستخدمين
الكثير من الابتكارات التي تدخل أسواق الصحة العالمية تكون مصممة لبيئات مرتفعة الدخل، ثم تُعدَّل لاحقاً – أحياناً بطريقة غير مناسبة – لاستخدامها في أماكن أخرى. ورغم ذلك، قد تظل هذه الأدوات المتقدمة غير قابلة للاستخدام في البيئات التي هي في أمسّ الحاجة إليها.
التصميم التكيفي يعني البناء بناءً على السياق – أي تصميم المنتجات أو المنصات أو الأنظمة بما يتوافق مع الواقع المحلي. ويتطلب ذلك مراعاة فجوات البنية التحتية، والقيود البيئية، والسلوكيات البشرية منذ البداية، بدلاً من تعديل الحلول لاحقاً.
فهو ليس عن الكمال النظري، بل عن الفاعلية العملية.
بدلاً من افتراض أن المنتج الناجح في بيئة ما سينجح في أخرى، يبدأ التصميم التكيفي بالسؤال: ما الذي نحتاجه هنا؟ وما الذي قد يعيق التنفيذ؟
شركة "Zipline" للنقل الجوي بالمسيّرات، على سبيل المثال، عدّلت نموذج خدماتها لتوزيع الدم واللقاحات في المناطق النائية من رواندا وغانا، متجاوزة بذلك مشاكل الطرق ومقلصة أوقات التوصيل من ساعات إلى دقائق. لم يكن ذلك مجرد ابتكار من أجل الابتكار، بل كان مصمماً لتلبية احتياجات الخطوط الأمامية، مع الأخذ في الاعتبار التحديات الجغرافية، وضيق الوقت، ومتطلبات سلسلة التبريد.
التصميم التكيفي لا يعني تكرار ما نجح في أماكن أخرى، بل يعني أن نسأل: ما الذي ينجح هنا؟ ولماذا؟ وهو يبدأ ليس بالتكنولوجيا، بل بالاستماع.
2. العمليات وقابلية التشغيل البيني: الاستثمار في البنية التحتية الممكنة
في كثير من السياقات، المشكلة ليست في غياب الأدوات، بل في غياب الانسجام بينها. فالأنظمة الصحية كثيراً ما تتعامل مع منصات رقمية متعددة، وأنظمة شراء موازية، وتدفقات بيانات مجزّأة.
هنا، تبرز قوة القطاع الخاص في تكامل الأنظمة، والهندسة المنصاتية، والخدمات اللوجستية. يمكنه دعم الحكومات في بناء بنى تحتية مترابطة وفعالة ومتجذّرة في الملكية العامة.
في الصحة العالمية، لا تعتمد العمليات على الابتكارات المبهرة، بل على الاتساق الداخلي ووضوح كيفية تدفق المعلومات والموارد. وعندما تتناغم العمليات الداخلية في مجالات الميزانية، والمشتريات، وتدفقات البيانات، ودورات التقارير، فإنها تمهّد الطريق لقابلية التشغيل البيني الخارجي.
إن قدرة أي منظمة على دعم الوزارات أو الشركاء بحلول متكاملة تعتمد بدرجة كبيرة على انسجام أنظمتها الداخلية. فإذا لم تتنسيق الفرق داخلياً بشأن الجداول الزمنية أو تعريفات البيانات أو بروتوكولات الشراء، فإن النتيجة غالباً ما تكون ازدواجية في العمل، داخلياً وخارجياً.
منصة "CommCare" من شركة Dimagi، استُخدمت في أكثر من 80 دولة لتوحيد سير العمل الرقمي للعاملين الصحيين في الخطوط الأمامية. في الهند وسيراليون، ساعدت على دمج برامج رأسية – من مكافحة الملاريا إلى صحة الأم – في أداة واحدة، مما حسّن التنسيق وقلّل من التكرار.
الفرصة الحقيقية ليست في مزيد من التكنولوجيا، بل في الانضباط التشغيلي الذي يجعل الأنظمة تعمل معاً، وترسي هذا الانسجام داخل المنظمات وفي الأنظمة الصحية التي تخدمها.
3. بناء القدرات بفعالية: تقوية الطبقة الوسطى التشغيلية
في عام 2025 وما بعده، لا يعني بناء القدرات مجرد تدريب الأفراد، بل يتطلب تقوية المؤسسات، وتثبيت الأنظمة القابلة للتكيف، وتعزيز الطلاقة الرقمية والتحليلية في كل مستوى من مستويات النظام الصحي.
ويعني أيضاً إعادة تعريف النجاح: ليس فقط في ما تم تعلمه، بل في مدى الاحتفاظ بهذه المعرفة، وتبادلها، وتطبيقها عملياً.
يجب أن تستوعب القدرات التعقيد، وتساعد المدراء المتوسطين على اتخاذ قرارات في بيئات غير مؤكدة، وتحليل البيانات، وإدارة الفرق. وستصبح مهارات القيادة التكيفية، والتفكير النظمي، والمعرفة الرقمية ضرورية بقدر أهمية المهارات السريرية أو اللوجستية.
تعتمد مرونة الأنظمة الصحية ليس فقط على العاملين في الخطوط الأمامية أو صانعي القرار الوطنيين، بل على "الطبقة الوسطى التشغيلية" التي يتم تجاهلها غالباً: مثل مسؤولي اللوجستيات على مستوى المناطق، وضباط المشتريات، ومديري المخازن، ومحللي البيانات. هؤلاء هم من يترجمون الاستراتيجيات إلى تنفيذ فعلي.
شركة "Roche Diagnostics"، عبر برنامجها العالمي للوصول، دعمت تدريب المختبرات في أنحاء أفريقيا جنوب الصحراء، مجهّزة الفنيين بالمهارات اللازمة لتشغيل وصيانة أدوات التشخيص. وقد ساهم هذا الاستثمار في تقوية شبكات المختبرات العامة بمرور الوقت.
القدرة المستدامة لا تعني فقط وجود "استراتيجيات خروج"، بل هي نتاج نقل المعرفة، والملكية المحلية، واستمرارية العمليات.
4. قياس المخاطر والتخفيف منها: بناء الثقة رغم عدم اليقين
تعمل الأنظمة الصحية تحت ظروف مستمرة من عدم الاستقرار، سواء كانت تفشيات الأمراض، أو صدمات مناخية، أو اضطرابات جيوسياسية، أو انقطاعات في سلاسل التوريد. وبينما يُتوقع من الحكومات امتصاص هذه الصدمات، فإن مؤسسات الصحة العامة نادراً ما تملك أدوات أو هياكل استجابة لإدارة المخاطر في الزمن الحقيقي.
في المقابل، العديد من الجهات الخاصة – خاصة في قطاعات التمويل، والخدمات اللوجستية، والتصنيع – تعمل منذ زمن على افتراض أن المخاطر دائمة لا استثنائية. وهي تستثمر في أنظمة إدارة المخاطر المؤسسية: من خلال نمذجة السيناريوهات المستقبلية، وبناء التكرار في العمليات، واختبار سلاسل الإمداد، وتصميم إشارات إنذار مبكر. وهذه القدرات ليست فقط قابلة للتطبيق في الصحة العالمية، بل هي ضرورية.
تشمل إدارة المخاطر في الأنظمة الصحية طيفاً واسعاً: من المخاطر الاستراتيجية (مثل التمويل غير المتزامن أو تغير الأولويات السياسية)، إلى المخاطر التشغيلية (كفشل سلاسل التبريد أو انقطاع الموظفين)، إلى المخاطر المالية (مثل تقلبات العملة أو تأخير المشتريات)، وأخيراً إلى المخاطر المتعلقة بالثقة العامة.
خلال تفشي الإيبولا في غرب أفريقيا، تعاونت شركة "Johnson & Johnson" مع الحكومات ومؤسسات البحث لتسريع تطوير اللقاحات والتخطيط للإنتاج والتخزين والتوزيع. عبر نمذجة الطلب ووضع حدود جاهزية واضحة، تمكنت من الانتقال من الاستجابة المرتجلة إلى النشر المنظم، محوّلةً عدم اليقين إلى فعل مدروس.
كلما أصبحت الأنظمة الصحية أكثر ترابطاً وأكثر عرضة للصدمات الخارجية، يجب ألا تظل إدارة المخاطر ممارسة رد فعل. بل يجب أن تصبح مبدأ تصميم أساسياً، عبر تنويع الموردين، ولا مركزية مراكز اللوجستيات، وتعزيز شفافية البيانات، وتحسين خطط الطوارئ على كل المستويات.
لا وقت لنضيعه
الأمر مهم الآن، لأن الأنظمة الصحية العالمية تواجه ضغوطاً متزايدة.
الطريقة التي نُشرك بها القطاع الخاص ستحدد ما إذا كانت هذه الأنظمة ستظل تتفاعل فقط، أم ستصبح قادرة على التكيّف والاستمرار.
