الذكاء الاصطناعي يجعل المديرين التنفيذيين الذين طالما تشوقوا للابتكار أكثر تشوقًا منه. باستخدام أدوات الذكاء الاصطناعي، يمكن للفرق إعادة صياغة بعض القواعد القديمة المتعلقة بالسرعة والتكلفة لزيادة إنتاجيتهم وتقليل الوقت اللازم للوصول إلى السوق. والأكثر جاذبية، يمكن للفرق الابتكار بسرعة للاستجابة لرغبات العملاء، مما يحسن رضاهم وولائهم. وإذا نظرنا بشكل أوسع، يمكن للفرق فتح خطوط جديدة تمامًا من الإيرادات. إنها حقًا فترة مناسبة للقادة الذين يزدهرون في ظل التغيير، لأن الدافع للابتكار على كل هذه المستويات قوي جدًا.
هذه هي الأخبار السارة. أما الأخبار الصعبة فهي أن أدوات الذكاء الاصطناعي لن تكون العائق الأكبر أمام نجاح الابتكار، بل التحديات المتعلقة بالأشخاص هي التي ستشكل العقبة الأكبر.
على سبيل المثال، القادة الذين يرغبون في الحصول على أفكار مبتكرة يحتاجون إلى خلق بيئة آمنة نفسيًا بدرجة عالية. ""يزدهر الابتكار عندما يتبادل أعضاء الفريق النقاش والاختلاف بصراحة""، كما يشير جيف داير، وناثان فور، وكيرتس ليفراندت، وتايا هاول. لكنهم يؤكدون أن الأمان النفسي هو مجرد بداية للنقاش الصحي. عند قراءة المقال الكامل، سترى هذا الموضوع من زاوية جديدة، بمساعدة شخصية مستر سبوك من مسلسل ستار تريك وستيف جوبز مؤسس شركة آبل.
نظرًا لأهمية الابتكار لدى القادة في الوقت الراهن، جمعنا هذه المجموعة من المقالات لتمنحك جرعة مركزة من الحكمة. تقدم هذه الاقتباسات العشرة ومقالاتها المصاحبة نصائح عملية من مجتمع مؤلفي مجلة MIT Sloan Management Review، بما في ذلك التنفيذيين والخبراء الأكاديميين من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ومعاهد عالمية أخرى. المقالتان الأخيرتان تقدمان نظرة على كيف تواصل شركتان معروفتان بابتكارهما، وهما ليغو وكولجيت-بالموليف، التميز وتحقيق الإنجازات الجديدة. تقدم ليغو دروسًا قيمة في الاستفادة من أفكار العملاء لتحقيق الربح، بينما تُظهر كولجيت-بالموليف كيف يمكن الجمع بين الأشخاص المبتكرين وأدوات الذكاء الاصطناعي التوليدية بأفضل صورة. اغمر نفسك في هذه المقالات وزد من قوة ابتكارك — وقوة فريقك.
1. طريقة أفضل لإطلاق العنان للابتكار ودفع التغيير، ديويا كابور ميسرا، ليندا إيه. هيل، غاوراف لاروا، وكريستيان هاماتشر
""من خلال خبرتنا المكتسبة بصعوبة في مشاريع التحول التنظيمي في عدة شركات، وجدنا أن فكرة التحول على نطاق واسع يمكن أن تجعل الموظفين يشعرون بالإرهاق وعدم الأمان بشأن قدرتهم على النجاح في النظام الجديد. لكننا تعلمنا أنه من خلال اعتماد نهج يرتكز على نقاط القوة على المستوى الفردي ثم استخدامه لتكوين وإدارة فرق متنوعة، يمكننا كسب التزام الموظفين بالتحول. هذا النهج يساعد على تقليل القلق والإرهاق، ويزيد من السلوكيات التشاركية والشاملة، ويتخطى الحواجز الهرمية والوظيفية. كما يخلق وكلاء تغيير يمتلكون القدرة على المساهمة في هدف مشترك وطموح جريء، بدلاً من أن يكونوا ضحايا للتغيير يشعرون بالعجز والخوف.
2. لماذا تموت الأفكار العظيمة على مكاتب المديرين — وكيف ننقذها، فيجايا فينكاتاراماني وكاثرين م. بارتول
""الحداثة التي تجعل الفكرة ذات قيمة للمنظمة وقادرة على تحقيق مكافآت استثنائية هي نفس السمة التي تجعل من الصعب على المديرين تقدير الفكرة. تزدهر المنظمات بقدرتها على كسر القواعد واحتضان الجديد، لكن نماذج المديرين الذهنية غالبًا ما تميل إلى المألوف والمتوقع. كيف يمكن حل هذه المعضلة الحاسمة؟ …
""تشير أبحاثنا إلى حل قوي وبسيط في الوقت ذاته: يحتاج المديرون إلى بناء شبكات شخصية متنوعة داخل منظماتهم وخارجها. العلاقة بين وجود شبكة اجتماعية متنوعة والابتكار ليست سرًا — فهي ركيزة أساسية في أبحاث الإبداع. لكن اكتشافاتنا تضيف لمسة جديدة: الاتصالات المتنوعة لا تساعد الموظفين فقط على توليد أفكار أكثر إبداعًا، بل هي أيضًا حاسمة لتمكين المديرين من تقييم الأفكار والاعتراف بقيمتها.""
3. التغلب على متلازمة ""لم تُخترع هنا""، رولف-كريستيان وينتز
""متلازمة 'لم تُخترع هنا' (NIH) هي تحيز ضد الأفكار التي يُنظر إليها على أنها صادرة من جهات خارجية. هذا التحيز يمكن أن يؤثر على أي شخص داخل المنظمة. ورغم وجود أسباب منطقية لرفض بعض المعارف الخارجية — مثل حماية الملكية الفكرية أو عدم التوافق التقني — إلا أن هذا التحيز غالبًا ما يكون الدافع الأساسي، وقد يتسبب في أضرار اقتصادية عندما يؤدي إلى تفويت فرص وأقل ابتكارات. أظهرت دراسة بحثية شملت 565 مشروعًا للابتكار من حول العالم أن 16% فقط منها لم تتأثر إطلاقًا بمتلازمة NIH. وكان هناك ارتباط إيجابي بين هذا التحيز ضد الأفكار الخارجية وانخفاض احتمالية نجاح المشاريع.
""كشفت أبحاثي حول هذه الظاهرة أنها قد تظهر على جميع مستويات المنظمة وبدرجات متفاوتة، لكنها تكون متجذرة أكثر بين نوعين من الأشخاص: المشككون والمعارضون. كلاهما يفتقر إلى الدافع ويحمل مواقف سلبية قوية تجاه المعرفة الخارجية.""
4. إعادة التفكير في الحوكمة للابتكار الرقمي،ديفيد إل. روجرز
""تصميم عمليات قابلة للتكرار للابتكار أمر ضروري للنمو في عصر الرقمنة، لكنه في الوقت ذاته أمر شديد الصعوبة. في العديد من المؤسسات، تُمنح المشاريع الجديدة الضوء الأخضر بناءً على دعم مسؤول تنفيذي واحد فقط. وعند بدء المشاريع، تتحرك ببطء تحت إدارة فرق تعمل ضمن أقسام تقليدية ومنعزلة. كما أن تخصيص الموارد يستغرق وقتًا طويلًا، إذ تنتظر المشاريع الواعدة أسابيع أو شهورًا للموافقة على جولات التمويل التالية. وبما أن كل مشروع يحظى بدعم مسؤول تنفيذي مؤثر، لا يرغب أحد في إيقافه، حتى لو أظهر المشروع مؤشرات ضعيفة على النجاح.
""وفي الوقت ذاته، يدفع التحفظ تجاه المخاطر الشركات إلى تمويل المشاريع الآمنة فقط — أي التحسينات التدريجية في النشاط الأساسي التي تضمن عائد استثمار سريع ومضمون. لكن هذا المسار لن يؤدي أبدًا إلى تحول حقيقي. بدلاً من ذلك، تحتاج إلى حوكمة تتبنى حالة عدم اليقين وتدعم النمو داخل النشاط الأساسي وخارجه.""
5. استكشاف الابتكار السري، جيرون بي. جي. دي يونغ، ماكس مولويزن، وك. فينكيتش برساد
""في بحثنا بشركة فورد للسيارات، أجرينا مسحًا بين موظفي البحث والتطوير ووجدنا أنه من عام 2018 إلى 2021، قام 45% منهم بتطوير مشاريع دون موافقة المدير. لدى العاملين أسباب متنوعة للقيام بهذا العمل بعيدًا عن الأنظار. من أبحاث سابقة، نعلم أن المبتكرين السريين قد يرغبون في تأجيل النقاش حتى يتمكنوا من تقديم أفضل حالتهم أو تجنب الضغط الناتج عن مطالب المديرين بتحقيق النتائج. كما اكتشفنا أن الموظفين أحيانًا يفضلون اختصار الطريق لحل المشكلات التي يواجهونها في العمل، ولا يرغبون في قضاء وقت في الحصول على إذن، أو يكونون ببساطة مدفوعين بالفضول وعازمين على تجاوز القيود — حتى وإن لم يتقاضوا أجرًا مقابل هذا العمل.""
6. لماذا يعتمد الابتكار على الأمانة الفكرية، جيف داير، ناثان فور، كيرتس ليفراندت، وتايا هاول
""يزدهر الابتكار عندما يناقش أفراد الفريق أفكارهم ويختلفون بصراحة. والسؤال هو كيف يمكن تشجيعهم على التعبير عن آرائهم، خصوصًا إذا كان ذلك يعني تحدي القادة أو الخبراء المعترف بهم. يجادل بعض خبراء الإدارة بأن أفضل طريقة لجعل الناس يتحدثون هي خلق بيئة من الأمان النفسي — وهي أجواء وصفها أستاذ جامعة هارفارد إيمي إدموندسون بأنها مكان 'يشعر فيه الناس بالقبول والراحة لمشاركة المخاوف والأخطاء دون خوف من الإحراج أو العقاب.'
""لكن الأبحاث تشير أيضًا إلى أن الشعور بالأمان للتعبير عن المعارضة ليس العامل الوحيد المهم لضمان نقاش صحي. في دراساتنا عن المبتكرين وفرقهم، وجدنا أن هناك توترًا لا يدركه كثيرون بين الأمان النفسي والأمانة الفكرية؛ أي وجود ثقافة يشجع فيها أعضاء الفريق على التعبير بشكل نشط عن أفكارهم وخلافاتهم بطريقة عقلانية وبناءة (مثل شخصية مستر سبوك في ستار تريك، مع الاعتراف بمشاعرهم البشرية وانحيازاتهم). الأمانة الفكرية تزيد بشكل كبير من قدرة الفريق على الابتكار — لا سيما لإحداث ابتكارات ثورية — لأنها تطلق العنان لمعرفتهم.
""وجدنا أن العديد من الفرق تعطي الأولوية للأمان النفسي دون إدراك أن التماسك الاجتماعي الذي يعززونه، رغم فائدته للتعلم، قد يقوض أحيانًا الأمانة الفكرية بدلاً من تشجيعها. ومع ذلك، عندما يكون الناس صريحين إلى حد الصراحة القاسية (كان ستيف جوبز يقول للموظفين في آبل إنهم 'مليئون بالهراء')، قد يؤثر ذلك سلبًا على شعور الآخرين بالقبول والاحترام — وهما الركيزتان الأساسيتان للشعور بالأمان اللازم لتحدي الزملاء.""
7. التفاعل الاستراتيجي مع أنظمة الابتكار البيئية، فيليب بادين وفيونا موراي
""يدفع الضغط التنافسي على الابتكار الشركات إلى البحث عن أفكار جديدة تتجاوز حدودها الداخلية. لكن رعاية حدث هاكاثون من حين لآخر أو القيام بتفاعلات منفردة وغير منسقة مع حاضنات startups لن تسهم كثيرًا في تعزيز قدرات المنظمة على الابتكار. تفوت العديد من الشركات فرصة ثمينة تقع بالقرب منها، بسبب تجاهلها أو عدم استغلالها الفعال لأنظمة الابتكار البيئية في مناطقها.
""تحدث هذه الأنظمة البيئية في الأماكن التي تتجمع فيها أنشطة الابتكار وريادة الأعمال بشكل مكثف. وبحسب تعريفنا، فإن هذه الأنظمة هي أماكن تجمع خمسة أنواع من الأطراف المعنية — مؤسسات بحثية، رواد أعمال، شركات، مستثمرين، وحكومات — مرتبطة بنسيج اجتماعي قوي قائم على المصالح المشتركة، والاحتياجات والموارد التكميلية، والثقة المتبادلة.""
8. يبدأ الابتكار الفعال بالتوجه الاستراتيجي، ب. توم هنسكر وجوناثان نولز
""عند الحديث مع المسؤولين التنفيذيين حول العالم، نسألهم غالبًا: 'ما الشيء الواحد الذي تحتاج شركتكم لتحسينه؟' تختلف صياغة الإجابة بحسب المنطقة، لكن الرد يكون عادةً هو نفسه: القدرة على تحقيق قيمة أكبر من استثمارات شركاتهم في الابتكار.
""في معظم الأحيان، يكمن السبب الأساسي في افتراض أن الابتكار هدف بحد ذاته، وليس وسيلة لتحقيق شكل محدد من التغيير. فالدافع للابتكار مستقل عن التحليل الاستراتيجي لمكان وكيفية تحسين الابتكار لملاءمة المنظمة لهدفها، أو جودة توافقها مع توقعات العملاء وأصحاب المصلحة الآخرين؛ وكذلك ميزتها النسبية أو تميزها مقارنة بالبدائل. لكن معظم النصائح المتعلقة بالابتكار المقدمة للقادة تفتقر إلى السياق الضروري لتوجيه أفعالهم.""
9.ليغو تأخذ ابتكارات العملاء إلى آفاق أبعد، ميكيلا بيريتا، لينوس داهلاندر، لارس فريدريكسن، وآرني توماس
""نادراً ما تحقق الشركات نجاحات تجارية مستمرة من أفكار عملائها. في الواقع، تميل جهود الابتكار التي يولدها العملاء إلى أن تكون عشوائية أو صعبة الاستدامة. لكن عندما تنجح، يمكنها أن تخلق مصادر جديدة للإيرادات، وتتجاوز الأفكار التي تُنتج داخليًا، وتزيد من ولاء العملاء — وهذا يفسر لماذا يواصل قادة الأعمال السعي في هذا الاتجاه لتوليد الأفكار.
""تعد مجموعة ليغو واحدة من أكثر الشركات التي تم بحثها وتقليدها على نطاق واسع بسبب إنجازاتها في الابتكار المفتوح مع المستهلكين. بدأ برنامج التمويل الجماعي الذي أطلقته ليغو في 2008 وتطور إلى منصة 'ليغو إيدياز'، وهي مجتمع يضم أكثر من 2.8 مليون عميل شاركوا وناقشوا أكثر من 135,000 فكرة لمجموعات ليغو، مما ولد إيرادات كبيرة للشركة. يحصل القلة المحظوظة الذين تُنتج أفكارهم تجاريًا (مثل مجموعة الحداد في العصور الوسطى التي كانت الأكثر مبيعًا) على 1% من إيرادات المنتج — وهو مبلغ غالبًا ما يغير حياتهم. وفي الوقت نفسه، يمكن للأفكار الشعبية التي لم تُختَر كمنتجات ليغو أن تحظى بفرصة ثانية من خلال برنامج التمويل الجماعي على 'بريك لينك'، وهو قناة يقودها المستهلكون استحوذت عليها ليغو في 2019.
""كشفت دراستنا التي استمرت أربع سنوات لمنصتي ليغو إيدياز وبريك لينك عن رؤى جديدة لإدارة منصات الابتكار المفتوح. تبدأ العديد من مبادرات الابتكار المفتوح على الأطراف، كما حدث مع ليغو، وتبقى هناك. لكن من أجل خلق قيمة مستدامة، يجب دمجها في جوهر المنظمة.""
10. تركيز الذكاء الاصطناعي التوليدي يتحول إلى الابتكار في شركة كولجيت-بالموليف توماس هـ. دافنبورت وراندي بين
""رأت شركة كولجيت-بالموليف فرصة لتعزيز عملياتها الابتكارية باستخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي. قال كلي باباس، المدير الأول لتحليلات التنبؤ ورئيس الذكاء الاصطناعي العالمي في الشركة: ‘كنا نريد استخدام الذكاء الاصطناعي لتنمية الأعمال، وليس فقط لتحسين الكفاءة. الابتكار هو محور استراتيجيتنا للنمو، ويتوافق بشكل رائع مع ما تتميز به نماذج الذكاء الاصطناعي التوليدي اليوم: الإبداع وتمكين دورات تكرار سريعة يشارك فيها عدد أكبر من الأشخاص.’
""اكتشفت فرق كولجيت-بالموليف أنها تستطيع دمج نظام ذكاء اصطناعي يكشف الاحتياجات غير المُلباة للمستهلكين مع نظام ذكاء اصطناعي خاص آخر يطور مفاهيم منتجات جديدة لتلبية تلك الاحتياجات. في غضون دقائق، وبمساعدة البشر، يمكن للنظام إنتاج نصوص وصور لمفهوم جديد، مثل نكهة جديدة لمعجون الأسنان. وبينما يظل البشر دائمًا جزءًا من العملية لتوجيه سير العمل، فإن استخدام النظام المعزز بالذكاء الاصطناعي التوليدي أكثر كفاءة بكثير من مطالعة البشر لأبحاث السوق التقليدية. كما أن تنوع الأفكار التي يتم توليدها يوسع من خيارات المنتجات التي يمكن للشركة متابعتها.""
المصدر: mit salon
