في اجتماع مناخي عقد مؤخرًا في جاكرتا، عبّر قائد إحدى المنظمات البيئية الإندونيسية بصراحة قائلاً: ""لقد شخنا، وأرهقنا العمل، وأصبحنا ساخرين – لا بد أن يتولى الجيل الجديد الشعلة ليقوم بهذا العمل بشكل أفضل منا.""
وهذه حقيقة قاسية ينبغي على القطاع الاجتماعي مواجهتها إذا أراد تحقيق تغيير اجتماعي وبيئي إيجابي بنجاح، وهي تفرض علينا أن نطرح سؤالًا جوهريًا: كيف يمكننا خلق الجيل القادم من منظمات الأثر الاجتماعي؟
من تغيّر المناخ وفقدان التنوع البيولوجي إلى الفقر والاستقطاب السياسي، تواجه جميع القطاعات والمجتمعات تحديات ملحّة ومترابطة. وتشير تقارير الأمم المتحدة إلى أن العالم في طريقه لتحقيق 12% فقط من أهداف التنمية المستدامة، في حين يُعتبر التقدم في 50% من الأهداف ""ضعيفًا أو غير كافٍ"".
ومواجهة هذه التحديات تتطلب استراتيجيات جديدة. نحن بحاجة إلى إفساح المجال لأفكار جديدة، وقادة جدد، ومنظمات جديدة.
تطور مشهد القطاع الاجتماعي
لكن هذا لا يعني أن القطاع الاجتماعي لم يشهد تطورًا. على مدار العقود الماضية، شهدنا صعود المؤسسات الاجتماعية والمنظمات التي تجمع بين العوائد الاجتماعية والمالية، بالإضافة إلى نماذج تمويل جديدة، مثل العمل الخيري المغامر، والاستثمار المؤثر، والتمويل المدمج. ومع ذلك، لا تزال هناك فجوات كبيرة.
في عام 2020، أفاد ""شبكة الاستثمار المؤثر العالمية"" أن 82% من المستثمرين المؤثرين يواجهون صعوبة ""كبيرة أو معتدلة"" في العثور على فرص استثمارية قوية مدفوعة بالأثر الاجتماعي. يشعر قطاع المنظمات غير الربحية بالجمود. لم يشهد القطاع الاجتماعي نفس مستوى التغيير الذي شهده عالم الشركات، على الأرجح لأنه لا يمتلك حلقة تغذية راجعة فورية مثل سوق الأسهم، كما أن رأس المال المخاطر مثل رأس المال الاستثماري غير متاح بسهولة.
عندما لا يدخل اللاعبون الجدد بشكل مستمر، فإن هناك خطرًا حقيقيًا من أن يظل القطاع الاجتماعي راكدًا. بالنظر إلى تعقيدات اليوم، نحن بحاجة إلى جيل جديد من القادة والمنظمات التي تركز على الأثر الاجتماعي والتي يمكنها إحداث تغيير حقيقي.
يمكن للشركات الفرعية الاستفادة من نقاط القوة الحالية لتحقيق تأثير أكبر
كما هو الحال في القطاع التجاري، أصبحت مسرعات الأعمال والهاكاثونات من الأدوات الشائعة لتوليد ودعم الأفكار الجديدة والشركات الناشئة في القطاع الاجتماعي.
أحد الأمثلة الناجحة على ذلك هو دعم منظمة ""إنقاذ الطفولة"" لمسرعة أعمال تهدف إلى تحديد وتطوير حلول لتعزيز تلقيح الأطفال في نيجيريا وإثيوبيا. وبالمثل، تعاون برنامج الأمم المتحدة الإنمائي ومنظمة الأغذية والزراعة في تنظيم هاكاثون يشرك مبتكرين خارجيين من الشباب لتطوير حلول تكنولوجية لتعزيز قدرة منطقة آسيا والمحيط الهادئ على مواجهة تغير المناخ.
بينما يعد هذا النهج ذا قيمة، فإنه يغفل المبادرات التي توجد بالفعل داخل المنظمات. حيث تدير العديد من المنظمات العديد من المبادرات في وقت واحد، وبعضها يظهر إمكانات حقيقية، ولكنها لا تتلقى الاهتمام أو الموارد المخصصة لتوسيع نطاقها. وهنا تأتي فكرة ""الشركات الفرعية"" (Spin-offs).
في هذا السياق، تشير ""الشركات الفرعية"" إلى كيان جديد ومستقل يبني على مشروع أو مبادرة عالية الإمكانات تم تطويرها داخل منظمة اجتماعية قائمة. بدلاً من البقاء داخل المنظمة، يتم تحويلها إلى كيان مستقل له قيادته الخاصة، وهيكل قانوني خاص به، وحرية تعديل نموذج عمله.
مزايا الشركات الفرعية في القطاع الاجتماعي
بالمقارنة مع دعم وتوسيع المبادرات الناجحة داخل المنظمات، توفر الشركات الفرعية العديد من المزايا:
التركيز الدقيق: تركز الشركة الفرعية على مشروع واحد محدد، ومع تكريس الجهود والطاقات الفكرية لهذه المبادرة الواحدة، يمكن تسريع التأثير. يوفر معهد فيرا للعدالة في الولايات المتحدة مثالاً قويًا. معروف بعمله في مجال العدالة الجنائية والاجتماعية، أنشأ معهد فيرا أكثر من 16 منظمة غير ربحية ""فرعية"" مستقلة بين عامي 1967 و2007. هذا سمح لهذه الكيانات الجديدة بتوجيه قدراتها التنظيمية بشكل أكثر تحديدًا نحو مهمة وسياق سياسي محدد، مما ساعدها على التميز كخبراء في مجالات متخصصة. كما تبنت BRAC نموذج الشركات الفرعية، خاصة في شكل المشاريع الاجتماعية. بدأت مؤسسة BRAC لإنتاج الحرير كمشروع ممول من التبرعات في السبعينيات، ومن خلال تحويلها إلى كيان منفصل، تطورت لتصبح مؤسسة تولد إيرادات، تركز بشكل حصري على إنتاج الحرير وتوليد الدخل. وهي الآن تعمل مع حوالي 6,000 شخص.
طاقة وقيادة جديدة: يجلب فريق القيادة الجديد، الذي غالبًا ما يكون مستمَداً من فريق المشروع الأصلي، شغفًا واهتمامًا كبيرًا للشركة الفرعية. يتيح هذا الإعداد الجديد لهم حرية أكبر في تعديل النموذج، التكيف مع الظروف المتغيرة، والسعي لتحقيق التأثير بمرونة واستقلالية أكبر. يظهر هذا الديناميك في مؤسسة ""كوبيرنيك""، وهو مختبر للبحث والتطوير في إندونيسيا يعالج التحديات الاجتماعية والبيئية، حيث قامت بتأسيس أربعة مؤسسات في السنوات الست الماضية. واحدة من هذه الشركات الفرعية، ""Perfect Fit""، هي مؤسسة اجتماعية تركز على الفوط الصحية القابلة لإعادة الاستخدام، والتي يديرها الآن اثنان من الموظفين السابقين في ""كوبيرنيك"". عندما كان ""Perfect Fit"" مشروعًا داخل ""كوبيرنيك""، كان الفريق يعمل تحت عدة طبقات من الإدارة ويتعاون مع وحدات داخلية مثل العمليات والموارد البشرية، مما أدى إلى تقسيم الموارد بين المبادرات الأخرى. هذا الهيكل الداخلي كان يحد من سرعتهم وقدرتهم على اتخاذ القرارات. ولكن بعد أن أصبحت الشركة فرعية، أصبح مؤسسو ""Perfect Fit"" قادرين على اتخاذ قرارات بحرية أكبر وتحقيق التقدم بشكل أسرع.
تقليل مخاطر الفشل: تنشأ الشركات الفرعية من مشاريع أظهرت وعودًا حقيقية، مما يقلل بشكل كبير من خطر الفشل. توفر عملية التحقق قبل الإطلاق ميزة رئيسية أخرى. على سبيل المثال، يستخدم معهد فيرا للعدالة مشاريع تجريبية صارمة لتقييم تأثير المبادرة وإمكانية تنفيذها تحت المنظمة الأم قبل اتخاذ قرار بتحويلها إلى كيان مستقل. فقط المشاريع الأكثر وعدًا هي التي تحقق الاستقلال. بالمثل، يستخدم ""كوبيرنيك"" تجارب مرنة لاختبار المبادرات أولًا، ويتم اعتبار فقط المبادرات التي تظهر وعدًا كمرشحة لتصبح كيانات منفصلة. هذه العملية المدمجة لاختبار المشاريع قبل تأسيس الشركة الفرعية هي عنصر أساسي في تقليل مخاطر الفشل.
فرص التنقل الوظيفي: بينما يمكن للمنظمة الأم أن تستوعب عددًا محدودًا من المناصب العليا، فإن تحويل كيانات جديدة إلى شركات فرعية يخلق فرصًا جديدة للقيادة التي لم تكن لتوجد في الظروف الأخرى. على سبيل المثال، ""Magi Farm"" هي شركة فرعية لـ ""كوبيرنيك"" تعيد تحويل نفايات الطعام إلى بروتين عالي الجودة باستخدام يرقات ذبابة الجندي الأسود. كان أحد مؤسسيها خريجًا حديثًا عندما بدأ مسيرته في ""كوبيرنيك""، وأصبح الآن المدير التنفيذي للمؤسسة الاجتماعية الجديدة – مما يبرز كيف يمكن أن يسرع إنشاء الشركات الفرعية مسارات القيادة.
الحوافز المالية لرواد الأعمال الاجتماعيين: إذا قررت الشركة الفرعية التحول من مشروع غير ربحي إلى مؤسسة اجتماعية، يمكن للمؤسسين أن يمتلكوا حصصًا. يمكن أن يوفر هذا حوافز مالية إضافية للفريق الجديد، مكملة لدافعهم لتحقيق التأثير الاجتماعي. يمتلك اثنان من مؤسسي ""Perfect Fit"" حصة الأغلبية في الشركة، ويمكنهم الاستفادة من العوائد المالية والاجتماعية أثناء نمو الشركة.
الشركات الفرعية لتحقيق تأثير أكبر
يُبرز نداء الناشط البيئي الإندونيسي ضرورة إحياء القطاع الاجتماعي بأساليب وقادة جدد. يعد تحويل المبادرات الواعدة إلى كيانات مستقلة حلًا قابلاً للتنفيذ.
يفتح هذا النهج مزايا كبيرة، مثل التركيز الشديد، وتقليل المخاطر من خلال الاختبارات المدمجة، والقيادة والطاقة الجديدة، والحوافز المالية الإضافية، وفوائد النفوذ الذي تتمتع به المنظمة الأم – مما يساهم في قدرة الكيانات على توسيع نطاق الحلول وتعميق التأثير. من خلال إنشاء كيانات أكثر تركيزًا وتمكينًا، يمكن إحياء القطاع الاجتماعي بشكل جماعي، مما يعزز القدرة على معالجة المشكلات بمرونة وفعالية أكبر.
بينما قد ترث الشركات الفرعية تحديات منظمات الأم، وربما تكتشف تحديات جديدة خاصة بها، فإن منحها الاستقلالية لصقل النموذج، والتحول، وتحديد مسارها الطويل في بيئة جديدة يمكن أن يحقق تأثيرًا أكبر.
المصدر: المنتدى الاقتصادي العالمي
