الحفاظ على المشروع دون خسارة الشركة

كان ذلك في مارس من عام 1999 عندما تلقيت الاتصال من لويس شويتزر، الرئيس التنفيذي لشركة رينو، يسألني ما إذا كنت مستعدًا للذهاب إلى طوكيو لقيادة عملية تحول في شركة نيسان، العملاق الياباني المتعثر في صناعة السيارات. كانت الشركتان قد اتفقتا للتو على تحالف استراتيجي كبير، حيث ستتحمل رينو 5.4 مليار دولار من ديون نيسان مقابل حصة 36.6% في الشركة اليابانية. وكانت الشركة المشتركة ستصبح رابع أكبر صانع سيارات في العالم. على الورق، كان الاتفاق منطقيًا للطرفين: قوة نيسان في أمريكا الشمالية سدت فجوة مهمة بالنسبة لرينو، بينما ساعدت سيولة رينو في تقليص جبل ديون نيسان. كما كانت قدرات الشركتين مكملة لبعضها: كانت رينو معروفة بتصميماتها المبتكرة، بينما اشتهرت نيسان بجودة هندستها.

ومع ذلك، كان نجاح التحالف يعتمد على تحويل نيسان إلى شركة مربحة وقابلة للنمو، وهو ما كان يطلبه مني شويتزر. أعتقد أنني كنت مرشحًا طبيعيًا لهذه المهمة، حيث كنت قد انتهيت للتو من المساهمة في مبادرة التحول في رينو بعد فشل اندماجها مع فولفو. كان علينا اتخاذ بعض القرارات المثيرة للجدل بشأن إغلاق المصانع الأوروبية، وهو أمر صعب على شركة فرنسية ذات تقاليد في السيطرة الحكومية. كنت قد مررت بمواقف صعبة قبل ذلك أيضًا. ففي الثمانينيات، وبصفتي الرئيس التنفيذي للعمليات في فرع ميشلان البرازيلي، كان عليّ التعامل مع معدلات التضخم المرتفعة. وفي عام 1991، بصفتي الرئيس التنفيذي للوحدة في ميشلان أمريكا الشمالية، واجهت مهمة تجميع عملية اندماج مع شركة يوني رويال جودريش الأميركية لإطارات السيارات، وذلك في وقت كان السوق يعاني من ركود اقتصادي.

لكن نيسان كانت حالة مختلفة تمامًا. كانت الشركة تكافح لتحقيق الربح منذ ثمانية أعوام. كانت هوامش ربحها منخفضة بشكل مشهور؛ حيث قدر المتخصصون أن نيسان كانت تخسر 1,000 دولار على كل سيارة تبيعها في الولايات المتحدة بسبب ضعف قوة علامتها التجارية. وكانت تكاليف الشراء، كما اكتشفت قريبًا، أعلى بنسبة 15% إلى 25% في نيسان مقارنةً برينو. وزاد من عبء التكاليف سعة المصانع التي كانت تتجاوز بكثير احتياجات الشركة: فالمصانع اليابانية فقط كانت قادرة على إنتاج مليون سيارة إضافية سنويًا مقارنةً بما كانت الشركة تبيعه. وكانت ديون الشركة، حتى بعد استثمار رينو، تتجاوز 11 مليار دولار (لراحة قرائنا، تم استخدام سعر الصرف التقريبي البالغ 120 ينًا لكل دولار أمريكي في نهاية سبتمبر 2001). كانت هذه، حرفيًا، حالة حياة أو موت: إما أن نحول العمل إلى الربحية أو ستتوقف نيسان عن الوجود.

كانت أيضًا حالة دقيقة للغاية. في عمليات التحول المؤسسي، وبالأخص تلك المتعلقة بالاندماجات أو التحالفات، فإن النجاح لا يعتمد فقط على إجراء تغييرات أساسية في تنظيم الشركة وعملياتها. بل يجب عليك أيضًا حماية هوية الشركة وكرامة موظفيها. هذان الهدفان—إجراء التغييرات وحماية الهوية—يمكن أن يتعارضا بسهولة؛ فالسعي لتحقيقهما معًا يتطلب توازنًا صعبًا وأحيانًا غير مستقر. وكان هذا صحيحًا بشكل خاص في هذه الحالة. كنت، في النهاية، شخصًا خارجيًا—غير نيساني وغير ياباني—وقد واجهت في البداية شكوكًا من قبل مديري وموظفي الشركة. كنت أعلم أنه إذا حاولت فرض التغييرات من فوق، فإن الجهد سيتسبب في نتائج عكسية، مما يضعف الروح المعنوية والإنتاجية. لكن إذا كنت سلبيًا جدًا، فإن الشركة ببساطة ستستمر في تدهورها.

اليوم، وبعد أقل من ثلاث سنوات، يسرني أن أبلغكم أن عملية التحول قد نجحت. أصبحت نيسان مربحة مرة أخرى، وقويت هويتها كشركة. كيف تمكنا من تحقيق ذلك؟ من خلال طريقتين رئيسيتين. أولًا، بدلاً من فرض خطة لإحياء الشركة، قمت بتحفيز مديري نيسان أنفسهم، من خلال مجموعة من الفرق متعددة الوظائف، لتحديد وقيادة التغييرات الجذرية التي كان لا بد من إجرائها. ثانيًا، حافظت رينو على حساسية تجاه ثقافة نيسان في جميع الأوقات، مما أتاح للشركة مساحة لتطوير ثقافة مؤسسية جديدة تعتمد على أفضل عناصر الثقافة الوطنية اليابانية. في الصفحات التالية، سأناقش عملية التحول وثقافة نيسان الجديدة بتفصيل أكبر. ولكن لفهم قصة نيسان حقًا، يجب عليك أولاً أن تفهم كيف انفصلت الشركة بشكل دراماتيكي عن ماضيها.

الابتعاد عن التقليد

عندما وصلت إلى نيسان في نهاية التسعينيات، كانت ممارسات الأعمال التقليدية تسبّب أضرارًا هائلة للشركة. كانت نيسان تعاني من نقص حاد في السيولة، مما منعها من إجراء الاستثمارات الضرورية في خط منتجاتها القديم. على سبيل المثال، كان الطراز المبدئي الياباني والأوروبي للشركة، وهو المارش (أو الميكرا في أوروبا)، قد مر عليه ما يقرب من تسع سنوات. وفي المقابل، كانت المنافسة تطلق منتجات جديدة كل خمس سنوات؛ وكان طراز تويوتا المبدئي في ذلك الوقت أقل من عامين. كان المارش قد حصل على بعض التحديثات الشكلية على مر السنين، لكن في الأساس كنا نتنافس على 25% من السوق الياباني وحصة مشابهة من السوق الأوروبي مع منتج قديم—كما يصفه البعض بأنه قديم الطراز. وكانت المشاكل نفسها تواجه بقية خطوط سياراتنا.

كان السبب في تقليص نيسان لتطوير المنتجات بسيطًا للغاية: لتوفير المال. فمع مواجهة خسائر تشغيلية مستمرة وعبء ديون متزايد، كانت الشركة في أزمة مالية دائمة. لكن لم يكن يجب أن يكون الأمر على هذا النحو. في الواقع، كانت نيسان تمتلك رأس مال وفير—المشكلة كانت أن هذا المال كان محصورًا في استثمارات مالية وعقارية غير أساسية، خصوصًا في شراكات الكيريتسو. نظام الكيريتسو هو أحد الميزات المستمرة في مشهد الأعمال الياباني. بموجب هذا النظام، تحتفظ الشركات المصنعة بحصص في شركات شريكة. ويعتقد أن هذا يعزز الولاء والتعاون. وعندما تكون الشركة كبيرة، يمكن أن يصل المحفظة إلى مليارات الدولارات. وعندما وصلت إلى نيسان، اكتشفت أن الشركة كانت قد استثمرت أكثر من 4 مليارات دولار في مئات الشركات المختلفة.

كانت المشكلة أن الغالبية العظمى من هذه الحصص كانت صغيرة للغاية بحيث لا تتيح لنيسان أي تأثير إداري على الشركات، رغم أن المبالغ المتورطة كانت في كثير من الأحيان كبيرة. على سبيل المثال، كان أحد استثمارات نيسان هو حصتها التي بلغت 216 مليون دولار في شركة فوجي هيفي إندستريز، وهي الشركة التي تصنع سيارات وشاحنات سوبارو، التي تنافس نيسان. ما المنطق في أن تربط نيسان مثل هذا المبلغ الكبير من المال في 4% فقط من منافس عندما كانت غير قادرة على تحديث منتجاتها الخاصة؟

لهذا السبب، بعد وقت قصير من وصولي، بدأنا في تفكيك استثماراتنا في الكيريتسو. على الرغم من المخاوف الواسعة النطاق من أن عمليات البيع ستضر بعلاقاتنا مع الموردين، إلا أن تلك العلاقات أصبحت أقوى من أي وقت مضى. تبين أن شركاءنا يميزون بوضوح بين نيسان كعميل ونيسان كمساهم. لا يهمهم ما نفعله بالأسهم طالما أننا ما زلنا عميلًا. في الواقع، يبدو أنهم استفادوا من عمليات تصفية الاستثمارات. لم يقدموا فقط التخفيضات في الأسعار التي طالبت بها نيسان، بل أيضًا حسنوا من ربحيتهم. في الواقع، سجل جميع موردي نيسان أرباحًا متزايدة في عام 2000. وعلى الرغم من أن تفكيك كيريتسو نيسان كان يبدو خطوة جذرية في ذلك الوقت، إلا أن العديد من الشركات اليابانية الأخرى تتبع الآن نهجنا.

لم تكن مشاكل نيسان مالية فحسب، بل كانت أكثر من ذلك بكثير. كان التحدي الأساسي بالنسبة لنا ثقافيًا. مثل غيرها من الشركات اليابانية، كانت نيسان تدفع لموظفيها وترقيهم بناءً على مدة خدمتهم وعمرهم. كلما بقي الموظفون لفترة أطول، كلما حصلوا على المزيد من القوة والمال، بغض النظر عن أدائهم الفعلي. وبشكل حتمي، أدت هذه الممارسة إلى درجة معينة من الرضا، مما أضعف القدرة التنافسية لنيسان. ما يريده مشترو السيارات، في النهاية، هو الأداء، الأداء، الأداء. إنهم يريدون منتجات مصممة بشكل جيد، عالية الجودة، بأسعار جذابة، ويتم تسليمها في الوقت المحدد. هم لا يهتمون بكيفية تحقيق الشركة لذلك أو من يقوم به داخل الشركة. لذلك، من المنطقي تمامًا بناء أنظمة المكافآت والحوافز في الشركات على أساس الأداء، بغض النظر عن العمر أو الجنس أو الجنسية.

لذلك قررنا التخلي عن قاعدة الأقدمية. بالطبع، لم يكن ذلك يعني أننا بدأنا بشكل منهجي في اختيار أصغر المرشحين للترقية. في الواقع، كان جميع نواب الرؤساء الذين عينتهم في العامين الماضيين قد خدموا لفترات طويلة، رغم أنهم عادة لم يكونوا أكبر المرشحين في الرتبة. نظرنا في سجلات أداء الأشخاص، وإذا كان أعلى أداء يرتبط بأكثرهم أقدمية، فبها. ولكن إذا كان الشخص الثاني أو الثالث أو حتى الخامس من حيث الأقدمية لديه أفضل سجل، لم نتردد في تخطي أولئك الذين لديهم خدمة أطول. كما كان متوقعًا عند تغيير الممارسات طويلة الأمد، واجهنا بعض المشاكل. على سبيل المثال، عندما تعين شخصًا أصغر سنًا في وظيفة ما في اليابان، فإنه أحيانًا يعاني بسبب صغر سنه—في بعض الحالات، قد لا يكون الأشخاص الأكبر سنًا مستعدين للتعاون معه بنفس القدر كما قد يفعلون مع شخص أكبر سناً. بالطبع، من الصحيح أيضًا أن تجربة مثل هذه يمكن أن تكون اختبارًا جيدًا لجودة القيادة التي يجلبها المدير إلى الوظيفة.

كما قمنا بإعادة تصميم نظام التعويضات لدينا للتركيز على الأداء. في النظام التقليدي للتعويضات في اليابان، لا يحصل المديرون على خيارات أسهم، ولا يتم تضمين أي حوافز في حزمة أجر المدير. إذا كانت الزيادة السنوية المتوسطة في الأجر في الشركة، على سبيل المثال، 4%، يمكن لأداء جيد أن يتوقع زيادة بنسبة 5% أو 6%، بينما يحصل أصحاب الأداء الضعيف على 2% أو 2.5%. يمتد النظام إلى أعلى مستويات الإدارة، مما يعني أن الأشخاص الذين تؤثر قراراتهم بشكل كبير على الشركة لديهم حوافز قليلة لضمان دقتها. قمنا بتغيير كل ذلك. اليوم، يمكن لأداء جيد أن يتوقع حوافز نقدية تصل إلى أكثر من ثلث حزم أجورهم السنوية، بالإضافة إلى خيارات أسهم الشركة. وهنا أيضًا، تقوم شركات يابانية أخرى بإجراء تغييرات مماثلة.

مشكلة ثقافية عميقة أخرى كان علينا معالجتها هي عدم قدرة المنظمة على قبول المسؤولية. كانت هناك ثقافة لوم سائدة. إذا كانت الشركة في وضع سيئ، كان اللوم دائمًا يقع على شخص آخر. كان قسم المبيعات يلوم تخطيط المنتجات، وتخطيط المنتجات يلوم الهندسة، والهندسة تلوم المالية. كانت طوكيو تلوم أوروبا، وأوروبا تلوم طوكيو. كان أحد الأسباب الجذرية لهذه المشكلة هو أن المديرين عادةً ما لم يكن لديهم مجالات مسؤولية محددة بشكل جيد.

في الواقع، كان هناك طاقم كامل من كبار المديرين، الذين يُطلق عليهم في اليابان ""المستشارين"" أو ""المنسقين""، لم تكن لديهم أي مسؤوليات تشغيلية على الإطلاق. كان المستشار، وهو شخصية مألوفة في الفروع الأجنبية للشركات اليابانية، في البداية يعمل كمستشار يساعد في تطبيق ممارسات الإدارة اليابانية المبتكرة. ومع ذلك، أصبح هذا الدور غير ضروري مع انتشار المعرفة بالممارسات اليابانية. لكن المستشارين بقوا في أماكنهم، يفعلون القليل باستثناء تقويض سلطة المديرين التنفيذيين. لذا في نيسان، قمنا بإلغاء هذا المنصب ووضعنا جميع مستشارينا في مناصب تحمل مسؤوليات تشغيلية مباشرة. كما أعيدت تعريف أدوار المديرين الآخرين في نيسان، بالإضافة إلى أولئك الذين جلبتهم من رينو. أصبح لدى الجميع الآن مسؤوليات خطية، ويمكن للجميع أن يروا بالضبط ما هي مساهماتهم في نيسان. وعندما يحدث خطأ ما، يتولى الأشخاص المسؤولية لإصلاحه.

تحفيز الفرق متعددة الوظائف

كانت جميع هذه التغييرات دراماتيكية. فقد كانت تتعارض مع الممارسات التشغيلية طويلة الأمد في نيسان، وكذلك مع بعض المعايير السلوكية في المجتمع الياباني. كنت أعلم أنه إذا حاولت فرض هذه التغييرات من الأعلى مباشرة، فسوف أفشل. بدلاً من ذلك، قررت أن أجعل مجموعة من الفرق متعددة الوظائف هي مركز جهود التحول. كنت قد استخدمت هذه الفرق (CFTs) في التحولات السابقة ووجدتها أداة قوية لدفع المديرين التنفيذيين لرؤية ما وراء الحدود الوظيفية أو الإقليمية التي تحدد مسؤولياتهم المباشرة.

في تجربتي، نادرًا ما يتخطى التنفيذيون في الشركات الحدود الوظيفية. عادةً ما يفضل المهندسون حل المشاكل مع مهندسين آخرين، ويحب البائعون العمل مع زملائهم في المبيعات، ويميل الأمريكيون إلى الشعور براحة أكبر مع الأمريكيين الآخرين. المشكلة هي أن الأشخاص العاملين في الفرق الوظيفية أو الإقليمية غالبًا لا يطرحون على أنفسهم العديد من الأسئلة الصعبة التي يجب عليهم طرحها. وعلى النقيض من ذلك، يساعد العمل المشترك في الفرق متعددة الوظائف المديرين على التفكير بطرق جديدة وتحدي الممارسات الحالية. كما توفر الفرق آلية لشرح ضرورة التغيير ونقل الرسائل الصعبة عبر الشركة بأكملها.

في غضون شهر من وصولي، أنشأنا تسع فرق متعددة الوظائف. تراوحت مجالات مسؤوليتها من البحث والتطوير إلى الهيكل التنظيمي إلى تعقيد المنتجات. معًا، تناولت هذه الفرق جميع العوامل الرئيسية التي تؤثر على أداء نيسان. (انظر جدول ""الفرق متعددة الوظائف في نيسان"" للحصول على وصف مفصل للفرق، ومجالات مسؤولياتها، والتغييرات الرئيسية التي نفذتها).

الفرق متعددة الوظائف في نيسان
يوضح الجدول التالي تسع فرق متعددة الوظائف التي أنتجت خطة إنعاش نيسان، ويعرض تكوين هذه الفرق والأهداف التي حددتها.

قمنا بتكليف الفرق للعمل بشكل سريع. تم منحها ثلاثة أشهر لمراجعة عمليات الشركة وتقديم توصيات من أجل إعادة نيسان إلى الربحية واكتشاف الفرص للنمو المستقبلي. كانت الفرق ترفع تقاريرها إلى اللجنة التنفيذية المكونة من تسعة أعضاء في نيسان. وعلى الرغم من أن الفرق متعددة الوظائف لم تكن تمتلك سلطة اتخاذ القرار—حيث كانت تلك السلطة محفوظة للجنة التنفيذية ولي شخصيًا—إلا أن لديها وصولًا إلى جميع جوانب عمليات الشركة. لم يكن هناك شيء محظور.

بناء الثقة من خلال الشفافية التامة

لكي ينجح عملية التحول من هذا النوع، يجب أن يعتقد الناس أنه يمكنهم قول الحقيقة وأنهم يستطيعون الوثوق بما يسمعونه من الآخرين. بناء الثقة، مع ذلك، هو مشروع طويل الأمد؛ يجب على القادة أن يثبتوا أنهم يفعلون ما يقولون، وهذا يتطلب وقتًا. ولكن يجب البدء من مكان ما. منذ البداية، أوضحت أنه يجب التحقق من كل رقم بشكل دقيق. لم أقبل أي تقرير كان أقل من الوضوح التام وقابلية التحقق، وكنت أتوقع من الناس أن يلتزموا شخصيًا بكل ملاحظة أو ادعاء يقدمونه. قدمت المثال بنفسي؛ عندما أعلنت خطة الإنعاش، أعلنت أيضًا أنني سأستقيل إذا فشلنا في تحقيق أي من الالتزامات التي وضعناها لأنفسنا.

على مستوى أوسع، سعيت أيضًا إلى فرض الشفافية على كامل المنظمة لضمان أن يعرف الجميع ما يفعله الآخرون. تقليديًا، على سبيل المثال، كانت الوحدات الأوروبية والشمالية الأمريكية للشركة تعمل بشكل مستقل، مع تقاسم ضئيل للمعلومات والخبرة مع باقي الشركة. كان لكل وحدة رئيسها وفريقها الإقليمي، الذين كان من المفترض أن يبنوا الروابط مع المقر الرئيسي وبالتالي مع باقي الشركة. في الواقع، ومع ذلك، كان الرؤساء الإقليميون وفرقهم يبنون جدرانًا، وكان هناك القليل من التعاون بين أجزاء الشركة المختلفة.

قررت، لذلك، إلغاء منصب الرئيس الإقليمي وأعلنت التغيير في مارس 2000، بعد ستة أشهر من نشر خطة الإنعاش الشاملة لنيسان. اليوم، تشرف أربع لجان إدارية، تجتمع مرة في الشهر، على العمليات الإقليمية لنيسان. تشمل كل لجنة ممثلين عن الوظائف الرئيسية: التصنيع، الشراء، المبيعات والتسويق، المالية، وهكذا. أترأس اللجنة الخاصة باليابان، في حين أن اللجان التي تشرف على الأسواق الأوروبية والأمريكية والأسواق الخارجية العامة يترأسها نواب الرئيس التنفيذي لنيسان المقيمون في اليابان. كما أحرص على حضور اجتماعات اللجان الأوروبية والشمالية الأمريكية على الأقل أربع مرات في السنة. كان هذا التنظيم واحدًا من التغييرات القليلة التي قمت بها بشكل منفرد، ولكنه كان متسقًا مع التزامي بالشفافية داخل المنظمة.

تكونت الفرق متعددة الوظائف من حوالي عشرة أعضاء، جميعهم من صفوف المديرين المتوسطين في الشركة، أي الأشخاص الذين لديهم مسؤوليات مباشرة. كان تحديد الأعضاء بعشرة فقط يضمن أن المناقشات ستتقدم بوتيرة معقولة؛ نظرًا لعجلة الوضع، لم يكن لدينا رفاهية إضاعة الوقت في مناقشات مطولة. لكننا أدركنا أيضًا أن فريقًا مكونًا من عشرة أشخاص سيكون قليلًا جدًا للتعامل مع جميع القضايا التي يواجهها بشكل عميق. للتغلب على هذه المشكلة، شكّل كل فريق من الفرق متعددة الوظائف مجموعة من الفرق الفرعية، التي تكون من أعضاء الفريق ومتعاونين آخرين يتم اختيارهم من قبل الفريق. ركزت الفرق الفرعية، التي كانت أيضًا مكونة من عشرة أعضاء فقط، على قضايا معينة يواجهها الفريق الأوسع. على سبيل المثال، كان لفريق التصنيع أربعة فرق فرعية، راجعت السعة، والإنتاجية، والتكاليف الثابتة، والاستثمارات. إجمالًا، عمل حوالي 500 شخص في الفرق متعددة الوظائف والفرق الفرعية.

لتزويد الفرق متعددة الوظائف بالسلطة داخل المنظمة، عيننا لكل فريق ""قائدين"" من اللجنة التنفيذية. هؤلاء القادة كانوا بمثابة رعاة للفريق، يساعدون في تسهيل طريق الفريق أثناء عمله وإزالة أي عوائق مؤسسية. لماذا قائدين وليس واحدًا فقط؟ وجود صوتين رفيعي المستوى يجعل من غير المحتمل أن يركز الفريق جهوده بشكل ضيق جدًا. على سبيل المثال، قررنا أن يقود نوبو أوكوبو، نائب الرئيس التنفيذي للبحث والتطوير في نيسان، وإيتارو كوييدا، نائب الرئيس التنفيذي للشراء، فريق الشراء. كانت أصواتهم توازن بعضها البعض، حتى لا يهيمن منظور وظيفة واحدة.

لكن من المهم أيضًا ألا تبدو عملية الفرق متعددة الوظائف وكأنها ممارسة لوم مفروضة من الشركة. لذلك، أخذ قادة الفرق دورًا ثانويًا في العمل الفعلي للفرق متعددة الوظائف وحضروا عددًا قليلًا من الاجتماعات. كان الأعضاء العاديون العشرة في كل فريق هم من يقومون بالعمل الفعلي، وكان أحدهم يعمل كـ ""قائد"" للفريق، ويتحمل مسؤولية دفع الأجندة والمناقشات. تم اختيار القادة من قبل اللجنة التنفيذية، واختار القادة والطيارون معًا بقية الفريق. عادةً ما كان الطيارون من المديرين الذين لديهم خبرة مباشرة مع مشاكل عمليات نيسان ولديهم مصداقية مع الرتب الأخرى. كنت أتولى اهتمامًا شخصيًا في اختيارهم لأنه منحني فرصة للتعرف عن كثب على الجيل القادم من قادة نيسان.

من التعاون عبر الوظائف إلى التعاون عبر الشركات

لقد كانت فرق العمل عبر الوظائف مركزية في عملية تحول نيسان. وقد ظهرت منهجية مماثلة أيضًا كعنصر رئيسي وراء نجاح تحالف نيسان-رينو.

في مرحلة معينة من المفاوضات بين الشركتين، كان هناك نقاش حول كيفية التعاون بينهما. كان مفاوضو رينو يفترضون أن أفضل طريقة للمضي قدمًا هي إنشاء سلسلة من المشاريع المشتركة، وكانوا يريدون مناقشة جميع القضايا القانونية المتعلقة بالمشروع المشترك: من يساهم بماذا وكم، وكيف يتم تقاسم الإنتاج، وما إلى ذلك. لكن فريق نيسان اعترض؛ كانوا يرغبون في استكشاف القضايا الإدارية والتجارية، وليس القضايا القانونية الفنية. ونتيجة لذلك، توقفت المفاوضات.

طلب مني الرئيس التنفيذي لشركة رينو لويس شفيتزر إذا كان بإمكاني التفكير في طريقة لحل هذه المأزق. أوصيت بالتخلي عن منهج المشاريع المشتركة. إذا كنت ترغب في أن يعمل الناس معًا، فإن آخر ما تحتاجه هو هيكل قانوني يعوق الطريق. كانت حلي هو تقديم فرق العمل عبر الشركات غير الرسمية (CCTs). كانت بعض الفرق تركز على جوانب معينة من تصنيع السيارات والتسليم - على سبيل المثال، كان هناك فريق يركز على تخطيط المنتجات، وآخر على التصنيع واللوجستيات. بينما كان آخرون يركزون على منطقة معينة - أوروبا، على سبيل المثال، والمكسيك وأمريكا الوسطى. في المجموع، أنشأنا 11 فريقًا عبر الشركات.

من خلال هذه الفرق، اكتشف مدراء رينو ونيسان العديد من الطرق للاستفادة من نقاط القوة في كلا الشركتين. تعد تجربة فريق المكسيك الإقليمي مثالًا جيدًا على ذلك. في وقت التحالف في أوائل عام 1999، كانت نيسان تعاني من زيادة القدرة الإنتاجية في السوق المكسيكية بسبب الطلب المحلي البطيء والمبيعات الضعيفة لنموذج سنترا القديم إلى الولايات المتحدة. من ناحية أخرى، كانت رينو تفكر في العودة إلى السوق المكسيكي، الذي كانت قد تخلت عنه في عام 1986. بوضع مدراء من كلا الشركتين معًا، أدركوا على الفور فرصة التعاون. في خمسة أشهر فقط، وضعوا خطة مفصلة لإنتاج سيارات رينو في مصانع نيسان. وبعد عام تقريبًا، في ديسمبر 2000، تم إنتاج أول نماذج رينو من خطوط الإنتاج.

كان التحسن في موقف تصنيع نيسان دراماتيكيًا. في مصنع كيرنافاسكا، ارتفع معدل استخدام الطاقة الإنتاجية من 55% في نهاية عام 1998 إلى ما يقارب 100%. بالنسبة لــ رينو، فقد سرعت الترتيبات عودتها إلى المكسيك بشكل كبير. في الواقع، كانت رينو قادرة على بدء بيع السيارات في المكسيك حتى قبل أن ينزل أول طراز سينيك من خطوط الإنتاج. لأن الحكومة المكسيكية اعتبرت رينو شريكًا لمجموعة نيسان، كانت رينو قادرة على تصدير السيارات إلى المكسيك على الفور دون الحاجة للحصول على موافقة حكومية منفصلة. علاوة على ذلك، كان بإمكان رينو استخدام وكلاء نيسان المحليين كموزعين.

اليوم، تلعب فرق العمل عبر الدول والفرق عبر الوظائف أدوارًا تكاملية: حيث تعتبر فرق CFTs حراسًا لخطة إحياء كل شركة، في حين أن فرق CCTs تغذي التحالف.

لقد ساعد وضع عملية واضحة من هذا النوع المديرين على أن يصبحوا أكثر وعيًا بما يمكنهم تحقيقه إذا وضعوا عقولهم في المهمة. خذ على سبيل المثال فريق المشتريات، الذي تحديته لإيجاد طرق لتقليل تكاليف الموردين بنسبة 20% ليتماشى مع شركات السيارات الأخرى. اقترحت أن يتم تحقيق ثلث المدخرات من خلال تغييرات في المواصفات الهندسية، التي كانت أكثر صرامة في نيسان مقارنة بالشركات الأخرى. في البداية، لم يكن المهندسون يعتقدون أنه يمكن العثور على المبلغ الذي كنت أبحث عنه من خلال تغييرات المواصفات.

لكن من خلال الانخراط في تمرين CFT، ثبت أن هؤلاء المهندسين كانوا على خطأ. في الواقع، تمكنوا من تحقيق مدخرات أكبر بكثير مما كنت أتوقع من خلال تحديد العديد من التغييرات الصغيرة. على سبيل المثال، اتضح أن معايير الجودة في نيسان لأجزاء المصابيح الأمامية كانت أعلى من منافسيها، على الرغم من عدم وجود فرق في الأداء يمكن ملاحظته. من خلال تقليص صغير في معايير أسطح عواكس المصابيح الأمامية، تمكنت نيسان من تقليل معدل الرفض لتلك المكونات إلى صفر. كما سمح تقليص آخر في المواصفات الخاصة بمقاومة الحرارة باستخدام مواد أرخص للعدسات واللوحات الداخلية للمصابيح الأمامية. معًا، قللت التغييرات من تكلفة المصابيح الأمامية بنسبة 2.5%.

كانت نتيجة المراجعة التي استمرت ثلاثة أشهر لفرق CFTs خطة تفصيلية للتحول، وهي خطة إحياء نيسان، التي أعلنتها للجمهور في أكتوبر 1999. تضمنت هذه الخطة، التي طورها المديرون التنفيذيون في نيسان، التغييرات الكبرى في ممارسات نيسان التجارية التي وصفتها سابقًا. كما وصفت بعض الأدوية القاسية على شكل إغلاقات للمصانع وتقليصات في عدد الموظفين، جميعها في اليابان. وبالطبع، ركزت الصحافة على الطريقة التي كنا نتحدى بها التقاليد التجارية اليابانية – وعلى تقليص الموظفين التي اعتبرت ثورية في مجتمع اعتاد على ضمانات العمل مدى الحياة. ولكن على الرغم من أن هذه التغييرات كانت ضرورية ومهمة، إلا أنها لم تكن القصة كاملة.

تحويل شركة في حالة نيسان يشبه إلى حد كبير سباق الفورمولا 1. للوصول إلى المسار الأسرع، يجب عليك التوقف والتسارع، التوقف والتسارع طوال الوقت. لذلك كانت خطة الإحياء تدور حول النمو المستقبلي (التسارع) بقدر ما كانت تدور حول خفض التكاليف (التوقف). لم نتمكن من القول ""سيكون هناك وقت لتخفيض التكاليف ثم وقت للنمو"" – كان علينا أن نفعل كلا الأمرين في نفس الوقت. لذا، إلى جانب التقليصات والإغلاقات، شملت الخطة عددًا من الالتزامات الكبرى بالاستثمار، مثل استثمار 300 مليون دولار لإنتاج طرازات نيسان في مصنع رينو في البرازيل، واستثمار 930 مليون دولار لمصنع جديد في كانتون، ولاية ميسيسيبي. كما أعلنّا دخولنا إلى سوق السيارات الصغيرة في اليابان واستعدنا السيطرة على عملياتنا في إندونيسيا. (لملخص عن خطة الإحياء وأدائنا ضدها، انظر المعرض ""ماذا تظهر الأرقام"").

ماذا تظهر الأرقام
تُظهر هذه الجدول مدى نجاح عملية التحول في الأبعاد الرئيسية للأداء التي تم تحديدها في خطة إحياء نيسان. الأهداف التي وضعتها الشركة بموجب الخطة موضحة بالخط العريض: إعادة نيسان إلى الربحية بحلول عام 2000، وزيادة هامش التشغيل إلى أكثر من 4.5% بحلول عام 2002، وتقليل الديون إلى أقل من 5.8 مليار دولار بحلول عام 2002.

لقد استمرت فرق العمل عبر الوظائف (CFTs) جزءًا لا يتجزأ من هيكل إدارة نيسان. ما زلت ألتقي بالطيارين (pilots) على الأقل مرة واحدة شهريًا، وعلى الأقل مرة واحدة في السنة، أتلقى تقارير من الفرق بالكامل. لقد أضفنا حتى فريقًا عاشرًا يغطي تكاليف الاستثمارات وكفاءتها. مهمة الفرق اليوم مزدوجة. أولاً، هم يعملون كحراس لضمان تنفيذ خطة الإحياء بشكل مستمر. ثانيًا، يبحثون عن طرق جديدة لتحسين الأداء. باختصار، هم طريقتي لضمان بقاء نيسان يقظة ومؤهلة.

أهمية الاحترام
كما كان متوقعًا، وبالنظر إلى التخفيضات التي قمنا بها في اليابان، كان الجمهور في البداية غير مرتاح لخطة الإحياء، وتعرضت للكثير من الانتقادات باعتباري الأجنبي المسؤول. ولكن داخل نيسان، أدرك الناس أننا لم نكن نحاول الاستيلاء على الشركة، بل كنا نحاول إعادة إحيائها إلى مجدها السابق. لقد حصلنا على ثقة الموظفين لسبب بسيط: لقد أظهرنا لهم الاحترام. على الرغم من أننا كنا نجري العديد من التغييرات العميقة في الطريقة التي تنفذ بها نيسان أعمالها، كنا دائمًا حريصين على حماية هوية نيسان وكرامتها كشركة.

لقد كان هذا صحيحًا حتى خلال المفاوضات الأصلية بين رينو ونيسان. كما يعلم الكثير من الناس، لم تكن رينو الخيار الأول لشريك نيسان. كانت دايملر كرايسلر هي الشريك المفضل، وهو ما كان غير مفاجئ على الورق بالنظر إلى قوتها المالية وسمعتها في ذلك الوقت. بينما كانت نيسان تفاوض مع رينو، كانت أيضًا تتحدث مع دايملر كرايسلر، وكنت أعتقد شخصيًا أن الاتفاق بينهما سيتم. ومع ذلك، في النهاية، انسحبت دايملر كرايسلر، معتبرة أن نيسان تمثل خطرًا كبيرًا. وكما قال أحد المسؤولين في كرايسلر، كان الخروج من نيسان يعني وضع 5 مليارات دولار في حاوية فولاذية ورميها في المحيط.

مع انسحاب دايملر كرايسلر، أصبحت رينو هي الأمل الوحيد لبقاء نيسان. كان المتقدم الآخر، فورد، قد تراجع منذ فترة طويلة. في ظل هذه الظروف، كان من المتوقع أن تشدد رينو شروطها للتعامل مع نيسان. ولكن رينو قررت عدم استغلال ميزة التفاوض القصيرة الأجل. كنا نعتقد أننا ندخل في علاقة طويلة الأجل. إذا بدأنا بإساءة معاملة شريكنا، فسندفع ثمن ذلك لاحقًا. أعتقد أن قرار رينو بالتمسك بالشروط التي عرضتها على نيسان قبل انسحاب دايملر كرايسلر ساهم بشكل كبير في الحفاظ على معنويات مديري نيسان في البداية.

منذ ذلك الحين، بالطبع، كانت التعاون بين الشركتين قد أزال جميع المخاوف من الهيمنة الأجنبية. على الرغم من أن احتياجات التحول جعلت نيسان في البداية أكثر متعلمًا من رينو، أصبحت العلاقة بين الشركتين متوازنة بشكل أكبر. أصبح موظفو رينو الآن يأتون ليتعلموا من نيسان، ويمرر كبار مديري نيسان مهاراتهم إلى وحدات الأعمال في رينو. في الواقع، بعد ثلاث سنوات فقط مع نيسان، أشك في أن يقول أي شخص أن الأشخاص الذين جلبتهم معي ما زالوا ينتمون إلى رينو. ربما يكونون قد قدموا الكثير لنيسان أكثر من رينو. ما هو أكثر من ذلك، في بعض الأحيان يبدو لي أنه مع تقوية هوية نيسان، أصبح الشمال أمريكيون والأوروبيون واليابانيون العاملون هنا أكثر تشابهًا من أن يكونوا مختلفين.

بشكل عام، أعتقد أن هوية نيسان وثقافتها كشركة كانت عوامل أكثر أهمية في أدائها من بلد المنشأ، وأعتقد أن هذا سيكون صحيحًا بالنسبة لمعظم الشركات. في الواقع، إن النظر إلى الثقافة الوطنية لتفسير فشل أو نجاح شركة ما يعني في الغالب أنك تفوت الهدف. كل ما تفعله الثقافة الوطنية هو توفير الموارد البشرية الخام للشركة للتنافس. من الواضح أنه إذا كانت هذه الموارد غير مدربة أو كان بيئة الأعمال غير متطورة، فإن أفضل الشركات يمكن أن تفعل القليل. ولكن أيضًا، بغض النظر عن مدى وعد مواردك، لن تتمكن أبدًا من تحويلها إلى ذهب ما لم تحصل على الثقافة المؤسسية الصحيحة. الثقافة المؤسسية الجيدة تستفيد من الجوانب المنتجة في ثقافة البلد، وفي حالة نيسان، تمكنا من استغلال المزيج الفريد من التنافسية الشديدة والإحساس بالمجتمع الذي ميز الشركات مثل سوني وتويوتا—ونيسان نفسها في أوقات سابقة.