عندما يضيق الموظفون ذرعاً بالتحول

ترجمة مقصدية محدثة: م. عبدالله بن ابراهيم الرخيص

الظهران - السبت 9 ربيع الآخر 1446هـ 12 اکتوبر 2024 م

يمضي التحول المؤسسي للقطاعات الحكومية وقطاعات الأعمال قدماً بوتيرته المتسارعة، حيث تواصل المنظمات تحسين طرق العمل والاستجابة للحاجة الملحة إلى التحول الشمولي لمؤسساتهم والتحول الرقمي لأعمالهم، وتطوير الثقافة المؤسسية لمنشآتهم، وزيادة الانتاجية لما يساهم في تحقيق مستهدفات رؤية المملكة 2030. تتطلب مراحل التحول الشمولي جهوداً مضاعفة من القيادات الإدارية لاسيما مجالس الإدارة والرؤساء التنفيذيون لدعم موظفيهم ومنسوبي مؤسساتهم لتحقيق مستويات أعلى من الإنتاجية والأداء كما تعني أيضاً الحاجة للكثير من برامج التغيير المؤسسي وتعزيز الثقافة المؤسسية الملهمة.

 "" المترجم ""

شهد الموظفون في المؤسسات التي تمر بمشروعات تحول تغييرات كبيرة مخطط لها في استراتيجيات التحول و مبادراته المؤسسية والقطاعية - مثل إعادة الهيكلة لتحقيق الكفاءة، أو التحول الشمولي لتعزيز الثقافة المؤسسية او تحول نماذج الاعمال لتحسين الأداء، أو استبدال نظام تقني قديم وتطوير البنية الاساسية للمؤسسات - التي تضاعفت مرتين منذ عام 2016، وفقا لأبحاث غارتنر. 

متطلبات برامج التحول الكبرى تسعى لتحقيق الاهداف والوفاء بالوعود لأصحاب المصلحة المعنيين والحفاظ على الموارد في حين أن المزيد من التغيير قادم لا محالة، اصطدمت جهود التحول بجدار يعيق خططها كشف عنه استطلاع غارتنر الذي وجد أن استعداد الموظفين لدعم تغيير المؤسسة قد إنهار إلى 43% فقط  في عام 2022، مقارنة بنحو 74% في عام 2016.

نسمي الفجوة بين جهد التغيير المطلوب واستعداد تغيير الموظفين ""عجز التحول"".

ما لم يوجه القادة المعنيون في تلك المنظومات بسرعة وخبرة دفة مشروعات التحول من خلال التواصل الفعال والدعم والتمكين، فإن عجز التحول سيعيق طموحات المنظمات ويقوض تجربة الموظفين، مما يغذي انخفاض المشاركة وزيادة الاستنزاف للموارد و ربما فشل خطة التحول برمتها. 

المفارقة هي أن العديد من أهداف التحول - إعادة تصميم الفرق والهياكل، وأتمتة العمليات التشغيلية ، وإعادة هندسة ثقافة الشركات - تسعى إلى الاستثمار الامثل لأهم موارد المؤسسات وهو رأي المال البشري من خلال تحقيق الذات و القيمة للموظفين، وتخفيف تبعات الاجهاد المصاحب المشروعات التحول الشمولية، وزيادة الكفاءة ولكن لسوء الحظ، ينظر العديد من القادة الى إدارة التغيير من خلال تطبيق إجراءات فارغة من الروح وقصيرة الأجل نظراً لعدم ملاءمتهم للأدوار القيادية التي وضعوا بها لقلة خبرتهم بمشروعات التحول الكبرى و انحصار جداراتهم و خبرتهم بالجوانب التشغيلية الفنية على حساب أدوار القيادة الشمولية التي تجمع جدارات تطوير وتفعيل الاستراتيجية و تعزيز الثقافة المؤسسية والاصول الثمينة للمؤسسات و التي يأتي بمقدمتها الاصول البشرية المتمثلة بالقيادات التنفيذية والموظفين جميعاً مع اختلاف الادوار التراتبية لوظائفهم. ان التفكير التشغيلي لا يتناسب مطلقاً مع مشروعات التحول الكبرى للمؤسسات لأنه يحرق و يستنزف اهم الموارد في تلك المؤسسات : الموظفين! انه ببساطة أمر غير مستدام.

المزالق الكبيرة: التحرك بسرعة

 الخطأ الأكثر شيوعاً عندما يتعلق الأمر بإدارة التغيير اليوم هو محاولة بناء زخم للتحول من خلال تسريع الاجراءات دون تمكين الموظفين لأن ذلك يحط من قيمتهم و يجعل ادوارهم هامشية اذ تتوقف قيمتهم على تلقى أوامر التحول و ليس المشاركة في التخطيط له وتحقيق أهدافه. وجد استطلاع غارتنر لعام 2022 أن 75% من المنظمات تتبنى نهجاً لادارة التحول من أعلى إلى أسفل للتغيير، حيث يضع قادة المنظومات استراتيجية التغيير ويضعون خرائط طريق تنفيذ مفصلة هدفهم هو أن يشتري الموظفون وفرق العمل المسار الجديد وأن ينفذوا خطط التحول كما وضعها قادة المنظومات.

لسوء الحظ فان الركض الذي لا هوادة فيه لتنفيذ خطط جاهزة يعني أن العديد من الموظفين يعملون على غير قناعة و بلا دافعية. يكشف بحث غارتنر ما يلي:

•   تعرض خمسة وخمسون في المائة من الموظفين الضربة كبيرة لصحتهم وعلاقاتهم الاسرية و الاجتماعية وبيئة عملهم للحفاظ على الأداء العالي من خلال الاضطرابات التي تنتج عن خطط التحول المفروضة عليهم دون الأخذ بالاعتبار عوامل التمكين و توفير متطلبات التحول بما في ذلك تعزيز الثقافة المؤسسية الداعمة للتحول. 
•  أبلغ 36% فقط من الموظفين عن ثقة عالية في منظماتهم، حيث أبلغ الموظفون الباقون في المؤسسات عن ثقة أقل بكثير.
•  أبلغ نصف الموظفين عن أنهم يكافحون للعثور على المعلومات أو الأشخاص الذين يحتاجونهم للقيام بعملهم في حجم متزايد من المهام.