تتسابق الشركات القائمة على إضافة الذكاء الاصطناعي إلى مؤسساتها، لكن التحدي الأكبر يتمثل في منافسة شركات صُممت من الأساس حول الذكاء الاصطناعي.
بالنسبة إلى كثير من الشركات الراسخة، يبدأ الحديث عن الذكاء الاصطناعي من الأدوات: أين يمكننا تطبيق تجارب الذكاء الاصطناعي؟ ما العمليات التي يمكننا أتمتتها؟ وكم من الوقت أو المال يمكننا توفيره؟
وفي الوقت نفسه، يبدأ جيل جديد من الشركات من سؤال مختلف: إذا استخدمنا الذكاء الاصطناعي منذ البداية، فكيف سنصمم هذا النشاط التجاري؟
تستخدم الشركات القائمة الذكاء الاصطناعي إلى حد كبير لتحسين مؤسسات بُنيت في عصر سابق. أما الشركات التي نشأت حول الذكاء الاصطناعي، فيمكنها إعادة التفكير في المؤسسة نفسها، وفي سير العمل، وحجم القوى العاملة، وطبقات الإدارة، والمنتجات، وهيكل التكاليف.
قد تستخدم شركة قائمة الذكاء الاصطناعي لجعل عملية موجودة بالفعل أكثر كفاءة. أما الشركة التي نشأت حول الذكاء الاصطناعي فيمكنها أن تتساءل عما إذا كانت تلك العملية أصلًا، أو الهيكل التنظيمي المحيط بها، بحاجة إلى الوجود.
وهذا يطرح سؤالًا أصعب بكثير من مجرد كيفية تبني الذكاء الاصطناعي: كيف تحافظ على تشغيل النشاط التجاري الذي ينجح اليوم، بينما تبني في الوقت نفسه النشاط التجاري الذي قد يحل محله غدًا؟
التهديد هيكلي
على مدى أكثر من قرنين، صُممت الشركات بناءً على افتراضات موروثة من العصر الصناعي.
ومع نمو المؤسسات، تضيف المزيد من التخصص، وطبقات الإدارة، والعمليات، والضوابط، والميزانيات، والأنظمة التي تهدف إلى جعل الأداء أكثر قابلية للتنبؤ. وتصبح الشركات الناجحة شديدة الكفاءة في خدمة العملاء المعروفين، والتنبؤ بالطلب، وتحسين الكفاءة، وتوسيع نطاق ما أثبت نجاحه بالفعل.
لا يجعل الذكاء الاصطناعي هذه القدرات قديمة فجأة، لكنه يجعل بعض الافتراضات التي تقوم عليها جديرة بإعادة النظر.
فالشركة الناشئة التي يتم تأسيسها اليوم يمكنها أن تفترض منذ البداية إمكانية أتمتة قدر كبير من العمل المعرفي أو دعمه بالذكاء الاصطناعي. ويمكنها تنظيم فرق العمل بطريقة مختلفة، وبناء سير العمل على أساس التعاون بين البشر والذكاء الاصطناعي، والعمل بدرجة أقل من التدخل البشري، وربما وفق هيكل تكاليف مختلف تمامًا.
ولا تتمثل الميزة ببساطة في أن هذه الشركات تستطيع إنجاز العمل نفسه بسرعة أكبر، بل في أنها تملك الحرية في التساؤل عما إذا كان ينبغي أن يكون العمل والأدوار والعمليات والهياكل التنظيمية بالشكل نفسه من الأساس.
لماذا تواجه الشركات الناجحة صعوبة في إعادة ابتكار نفسها؟
هذه المشكلة سبقت ظهور الذكاء الاصطناعي.
فمعظم الشركات الناجحة تعمل وفق نماذج محسنة للأسواق التي تعرفها بالفعل. وهي تعرف عملاءها، وهوامش أرباحها، ومنتجاتها، ونماذجها التشغيلية. كما تعلمت بمرور الوقت كيفية جعل كل هذه العناصر أكثر كفاءة. ويأتي التطور من خلال التجربة، والفشل، والحصول على الملاحظات، ثم التكرار والتحسين.
هذا هو منطق الابتكار التحسيني الذي يهدف إلى تطوير النشاط القائم. لكن الابتكار التخريبي يعمل بطريقة مختلفة.
وتصف جودي ميديتش، وهي خبيرة في مجال الذكاء الاصطناعي، المقاومة التي تنتج عن ذلك بأنها «الأجسام المضادة للشركات»، أي القوى الداخلية التي تحمي النشاط التجاري القائم، لكنها قد تهاجم بشكل غير مقصود التجارب التي تهدف إلى صناعة مستقبل الشركة.
فقد يُطلب من مبادرة واعدة تحقيق توقعات الإيرادات نفسها التي يُطلب من منتج قائم تحقيقها. وقد يواجه فريق يحاول إجراء تجارب سريعة عمليات خاصة بالميزانية أو المشتريات أو الشؤون القانونية أو الموافقات، صُممت في الأساس للعمليات التي يمكن التنبؤ بها. وقد يتم سحب فكرة جديدة تدريجيًا نحو النشاط الأساسي للشركة، إلى أن يتحول ما كان يفترض أن يكون تغييرًا جذريًا إلى مجرد تحسين تدريجي.
ولا يتطلب أي من ذلك وجود مديرين عدائيين أو موظفين قصيري النظر. ففي كثير من الأحيان، تكون المؤسسة ببساطة تفعل بالضبط ما صُممت للقيام به.
إدارة النشاط الحالي وإعادة ابتكاره
إذا كان الابتكار التخريبي يعمل بطريقة مختلفة عن النشاط الأساسي، فقد تحتاج الشركات إلى توفير ظروف مختلفة تسمح له بالبقاء والنمو.
وقد يعني ذلك منح الفرق مساحة محمية للتجربة دون إخضاعها فورًا لمقاييس المنتجات الناضجة. وقد يعني أيضًا توفير ميزانيات أكثر مرونة، ودعم قانوني وتشغيلي أسرع، ومسارات مهنية تكافئ الأشخاص القادرين على العمل عبر تخصصات مختلفة والتعامل مع حالات عدم اليقين.
ولا يتمثل الهدف في عزل الابتكار بشكل دائم، وإنما في منحه مسافة كافية عن النشاط الأساسي حتى تتمكن الأفكار الجديدة من التطور قبل أن تسحبها المؤسسة مرة أخرى نحو الافتراضات المألوفة.
وفي بعض الحالات، قد تحتاج عملية الفصل إلى أن تكون أعمق من ذلك. إذ يمكن لشركة تابعة أو هيكل مستقل آخر أن يمنح الفرق حرية أكبر لتجربة حوافز وهياكل تكاليف وأساليب عمل وثقافات مختلفة. وبدلًا من إضافة الذكاء الاصطناعي تدريجيًا إلى الأنظمة القديمة، يمكن للقادة استكشاف الشكل الذي قد يبدو عليه النشاط التجاري إذا صُمم من الأساس ليكون قائمًا على الذكاء الاصطناعي.
وهذا لا يعني التخلي عن مزايا الشركات القائمة. فالشركات الكبيرة تمتلك في كثير من الأحيان أصولًا تتوق الشركات الناشئة إلى الحصول عليها، مثل رأس المال، والعملاء، وقنوات التوزيع، والبيانات، والاعتراف بالعلامة التجارية، والخبرة العميقة في القطاع.
ويتمثل التحدي في منح المشاريع الجديدة إمكانية الوصول إلى هذه نقاط القوة، من دون إجبارها على وراثة جميع القيود الموجودة في المؤسسة الحالية.
يجب أن تتغير القوى العاملة أيضًا
التصميم التنظيمي ليس سوى جزء من المعادلة.
سيغير الذكاء الاصطناعي متطلبات العديد من الوظائف، وسيؤدي إلى إلغاء بعض المهام، وإنشاء مهام جديدة. وقد تفوّت الشركات التي تتعامل مع هذه التحولات باعتبارها مجرد مسألة تتعلق بعدد الموظفين مصدرًا مهمًا من مصادر الميزة التنافسية.
وترى ميديتش أن على الشركات القائمة الاستثمار في إعادة تأهيل الموظفين وتطوير مهاراتهم، وتعليمهم كيفية العمل باستخدام الأدوات الناشئة، ومساعدتهم على الانتقال إلى أدوار ذات قيمة أعلى مع أتمتة أجزاء من أعمالهم الحالية.
كما تستفيد فرق الابتكار من الأشخاص القادرين على الانتقال بين التخصصات بدلًا من بقائهم داخل العزلة التقليدية للأقسام المؤسسية.
ولا تزال الخبرة المتخصصة العميقة مهمة، لكن القدرة على الربط بين الأفكار عبر مجالات مختلفة، والترجمة بين التخصصات، والتشكيك في الافتراضات التي اعتاد العاملون داخل المؤسسة على التعامل معها دون ملاحظتها، أصبحت مهمة أيضًا.
أن تصبح الشركة قائمة على الذكاء الاصطناعي ليس مشروعًا تقنيًا
في نهاية المطاف، سيصبح التمييز بين «شركة تعمل بالذكاء الاصطناعي» وشركة عادية بلا معنى. وسيصبح الذكاء الاصطناعي ببساطة جزءًا من الطريقة التي تعمل بها المؤسسات.
لكن الوصول إلى هذه المرحلة يتطلب أكثر بكثير من تبني برمجيات أفضل. إذ سيتعين على الشركات إعادة النظر في كيفية تنظيم الفرق، وكيفية تمويل التجارب، وكيفية تطوير مهارات الموظفين، وكيفية قياس النجاح، وأي أجزاء من المؤسسة ينبغي إعادة بنائها بدلًا من الاكتفاء بتحسينها.
والأهم من ذلك، سيحتاج القادة إلى الاعتياد على العمل وفق مسارين في الوقت نفسه: تحسين النشاط التجاري الذي تمتلكه الشركة اليوم، مع توفير مساحة في الوقت ذاته لنشوء نشاط تجاري مختلف جذريًا في المستقبل.
المصدر
