دروس من قادة الأعمال في الصين حول دمج الذكاء الاصطناعي في بيئة العمل

• تجربة الصين في الانتقال من مجرد تبنّي الذكاء الاصطناعي إلى تحقيق إنتاجية مستدامة تقدم نموذجاً يمكن لبقية دول العالم الاستفادة منه.
• مرحلة الاضطراب بدأت بالفعل، لكن التحدي الأوسع يتمثل في إعادة تصميم سير العمل لتحقيق أقصى استفادة من تعزيز القدرات البشرية بالذكاء الاصطناعي.
• تساعد المبادرات الحكومية على تمهيد الطريق نحو المرحلة الثالثة، وهي خلق الوظائف في عصر الذكاء الاصطناعي.

تسعى الصين إلى توسيع نطاق استخدام الذكاء الاصطناعي من دون أن تترك قوتها العاملة خلف الركب، وذلك من خلال دفع مبادرة «الذكاء الاصطناعي+»، وهي سياسة تهدف إلى دمج الذكاء الاصطناعي في القطاعات الاقتصادية الواقعية، إلى مستويات أعمق داخل الاقتصاد، بالتوازي مع بناء أنظمة التوظيف وتنمية المهارات اللازمة لاستيعاب الاضطرابات المحتملة.

ومع تسارع دخول الذكاء الاصطناعي إلى عمليات الأعمال، لا تزال العديد من الشركات تحاول تحديد الكيفية التي ينبغي أن تتغير بها الوظائف وأنظمة الإدارة من حوله. وتقدم الصين اختباراً مبكراً لمعرفة ما إذا كان تبنّي الذكاء الاصطناعي يمكن أن يتحول إلى مكاسب مستدامة في الإنتاجية، مع مساعدة العاملين في الوقت نفسه على التكيف مع هذا التحول.

وتشير الأدلة الأولية إلى أن هذا التحول لا يتعلق باستبدال الوظائف الفردية بقدر ما يتعلق بإعادة تنظيم المهام والقدرات والأنظمة المحيطة بها.

إعادة تصميم العمليات قبل إعادة تصميم القوى العاملة

يصف إيان لي، رئيس المناطق الجغرافية في مجموعة أديكو، هذا التحول باعتباره عملية تمر بثلاث مراحل: الاضطراب، حيث يؤدي الذكاء الاصطناعي إلى تقليص حجم المهام والأدوار القائمة؛ ثم التعزيز، حيث يعمل الإنسان والذكاء الاصطناعي معاً ضمن عمليات أعيد تصميمها؛ وأخيراً مرحلة الخلق، حيث تظهر أدوار جديدة وأشكال جديدة من النشاط الاقتصادي.

المرحلة الأولى أصبحت واضحة بالفعل. فقد جرى تقليص بعض مهام البرمجة وخدمة العملاء وغيرها من مهام المعرفة المحددة أو أتمتتها. ومع ذلك، لاحظ لي أيضاً عودة بعض العاملين ذوي الخبرة إلى المؤسسات من أجل توجيه الأعمال المدعومة بالذكاء الاصطناعي، مستفيدين من السياق والخبرة والحكم التجاري الذي لا تستطيع الأتمتة على مستوى المهام توفيره.

وفي الصين، سيمتد هذا الاختبار إلى ما هو أبعد بكثير من شركات التكنولوجيا الكبرى. فقد لا تمتلك شركة تضم 20 أو 30 موظفاً فريقاً متخصصاً في التحول، لكنها تظل بحاجة إلى تحديد العمليات الجاهزة لاستخدام الذكاء الاصطناعي. وكما يقول لي: «لا يمكنك إدخال الذكاء الاصطناعي في عملية سيئة».

وهنا يكتسب ترتيب الخطوات أهمية كبيرة. إذ تحتاج الإدارة أولاً إلى فهم كيفية انتقال العمل داخل المؤسسة، وأين تقع المسؤوليات، وأين يظل الحكم البشري ضرورياً. وبعد ذلك فقط يمكن أتمتة المهام أو تعزيزها بالذكاء الاصطناعي أو إعادة توزيعها.

ويشبّه لي عملية التعزيز بقيادة أوركسترا. فقد تصبح وكلاء الذكاء الاصطناعي الفردية أكثر قدرة بمرور الوقت، لكن التنسيق بينها يظل بحاجة إلى شخص يفهم كيفية ترابط الأجزاء، وأين تظهر المفاضلات، ومتى تكون هناك حاجة إلى التدخل. وقد تنفذ التكنولوجيا المهام الفردية، لكن تحقيق مكاسب في الإنتاجية يعتمد على حسن تنظيم العملية الأوسع نطاقاً.

الذكاء الاصطناعي يغيّر ما ينبغي للمؤسسات أن تقدّره لدى الأفراد

يعمل هذا التحول أيضاً على إعادة تشكيل استراتيجيات إدارة المواهب. وتشير متخصصة سابقة في استقطاب الكفاءات التنفيذية لدى شركة هواوي إلى أن الذكاء الاصطناعي يخفض الحواجز التقنية أمام تطبيق التكنولوجيا داخل الشركات في الصين. وهذا يزيد من قيمة الأشخاص الذين يجمعون بين القدرة على التعلم السريع والإلمام بالذكاء الاصطناعي والخبرة في المجالات المحددة التي يمكن دمج هذه التكنولوجيا فيها.

وبالتالي، فإن مفهوم «المواهب في مجال الذكاء الاصطناعي» يتجاوز مهندسي الذكاء الاصطناعي وحدهم. ففي إحدى الحالات التي ذكرتها في القطاع المالي، قام متخصصون في الأعمال ببناء سير عمل مدعوم بالذكاء الاصطناعي بأنفسهم، لأنهم كانوا يفهمون العملية الأساسية وسياق الأعمال بشكل أفضل من فريق تقني منفصل.

كما تمتد هذه التداعيات إلى إدارة القوى العاملة. فتركيب نظام توظيف يعتمد على الذكاء الاصطناعي أو إضافة دورة تدريبية حوله لا يشكل بحد ذاته تحولاً في القوى العاملة. إذ لا يزال يتعين على إدارة الموارد البشرية فهم كيفية عمل المؤسسة، وما المتوقع من الموظفين القيام به، وكيف تؤثر المهام المتغيرة في القدرات والمسؤوليات.

وفي الواقع، فإن هذا المبدأ يسبق ظهور الذكاء الاصطناعي التوليدي. فعندما أطلقت هواوي أول برنامج لها لتوظيف خريجي الجامعات في وظائف الموارد البشرية عام 2012، كان مطلوباً أن يكون نصف الموظفين الاثني عشر الذين جرى تعيينهم من أصحاب الخلفيات العلمية أو الهندسية. وكان الهدف تطوير متخصصين في الموارد البشرية يمتلكون الفهم التحليلي والتجاري اللازم للعمل بما يتجاوز الوظائف الإدارية التقليدية.

ويجعل الذكاء الاصطناعي هذا التوقع أكثر أهمية. إذ أصبح قادة القوى العاملة بحاجة متزايدة إلى المشاركة في إعادة تصميم طبيعة العمل نفسه.

التطور المهني يتجاوز مفهوم السلم الوظيفي

تعمل التحولات نفسها أيضاً على تغيير الطريقة التي تُبنى بها المسارات المهنية. وتصف البروفيسورة وينشيا تشو من جامعة رينمين البيئة الناشئة بأنها «عصر المسار المهني بلا خريطة». فعلى مدى عقود، اتبعت المسارات المهنية طريقاً يمكن التنبؤ به نسبياً: التعليم، ثم الالتحاق بمؤسسة مستقرة، ثم الترقي التدريجي. وقد نجح هذا النموذج لأن الوظائف والقطاعات كانت تتغير ببطء. لكن الذكاء الاصطناعي يجعل من الصعب افتراض استمرار هذا الاستقرار.

وتقارن تشو بين السلم الوظيفي التقليدي وفكرة «زراعة غابة». فبدلاً من الاعتماد على صاحب عمل واحد أو مسار ثابت، يحتاج العاملون إلى مواصلة التعلم، والتنقل بين الأدوار، وبناء خبرات تظل مفيدة مع تغير طبيعة العمل.

كما يغير الذكاء الاصطناعي الطريقة التي تُكتسب بها هذه الخبرات. فمع أتمتة المهام الروتينية والمهام التي يؤديها الموظفون في بداية مسيرتهم المهنية أو تسريعها، قد تختفي بعض الأعمال التي كانت تساعد الموظفين سابقاً على فهم المؤسسات قبل وضع مسارات جديدة لتطوير مهاراتهم.

وبالنسبة إلى المؤسسات، يتجاوز الأمر التخطيط للمسار المهني الفردي. فقد شكّلت الأعمال التي يؤديها الموظفون المبتدئون تاريخياً أرضية تدريبية يتعلمون من خلالها كيفية تصرف العملاء، وكيفية اتخاذ القرارات، وكيفية تصحيح الأخطاء، وكيفية تطوير الحكم المهني.

وتشير أبحاث استكشافية إلى خطر مرتبط بذلك، يتمثل في احتمال أتمتة المؤسسات لبعض المهام التي كان الموظفون المبتدئون يطورون من خلالها قدرتهم على الحكم واتخاذ القرار، مع الإبقاء في المقابل على أعمال ذات قيمة تعليمية محدودة. كما يمكن للمخرجات القوية المدعومة بالذكاء الاصطناعي أن تخفي ما إذا كان الموظف قادراً بشكل مستقل على شرح النتيجة أو التحقق منها أو الاعتراض عليها.

والرسالة الموجهة إلى قادة إدارة المواهب واضحة: قبل تقليص أي مهمة يؤديها موظف مبتدئ، يجب تحديد القدرات التي كانت تلك المهمة تساعد على بنائها. وإلا فإن مكاسب الكفاءة قصيرة الأجل قد تؤدي بهدوء إلى إضعاف مسار إعداد قادة المستقبل.

الصين تبني بنية تحتية لإدارة الانتقال

تُعد مرحلة الخلق، وهي المرحلة الأخيرة في إطار لي، الأصعب من حيث التنبؤ. فقد أدت التقنيات السابقة إلى إزاحة بعض أشكال العمل القائمة قبل أن تخلق صناعات ومهنًا كان من الصعب توقعها في بداية التحول.

وهذا يجعل أي قائمة ثابتة لـ«مهارات المستقبل» عرضة لأن تصبح قديمة سريعاً. والاستجابة الأكثر استدامة تتمثل في إنشاء نظام قادر على رصد تغيرات الطلب، وتحديث برامج التدريب، ومساعدة العاملين على الانتقال نحو فرص جديدة.

وتتناول الخطة الخمسية الخامسة عشرة للصين للفترة من 2026 إلى 2030 الذكاء الاصطناعي إلى جانب آثاره في التوظيف، وتدعو إلى اتخاذ إجراءات للاستجابة لتأثيرات التقنيات الناشئة في العمل، مع تعزيز قدرتها على خلق الوظائف.

وتجعل استراتيجية أولوية التوظيف للفترة نفسها هذا التوجه أكثر وضوحاً. إذ تدعو إلى تطوير أشكال جديدة من العمل التعاوني بين الإنسان والذكاء الاصطناعي، وإطلاق مبادرة واسعة النطاق لتنمية مهارات توظيف الشباب تستهدف مساعدة مليون شاب، إلى جانب توفير نحو مليون فرصة تدريب عملي تشمل أدواراً تكنولوجية وفنية وإدارية.

والاتجاه هنا لافت للنظر. إذ تتحرك سياسة تطوير المهارات نحو نموذج قائم على حلقة تغذية راجعة تربط بين الطلب في سوق العمل والتدريب والتوظيف، بدلاً من التعامل مع التعليم باعتباره مرحلة تنتهي قبل دخول الفرد إلى سوق العمل.

لا يزال تحول القوى العاملة المرتبط بالذكاء الاصطناعي في الصين في مراحله الأولى. لكن أحد الدروس بدأ يتضح بالفعل: البنية التحتية للقوى العاملة أصبحت جزءاً من البنية التحتية للذكاء الاصطناعي. وبالنسبة إلى المؤسسات، أصبحت إعادة تصميم العمليات، وتنمية القدرات، وتعزيز القدرة على التنقل المهني عناصر ينبغي أن تكون جزءاً من استراتيجية الذكاء الاصطناعي منذ البداية. والمؤسسات التي تبني هذه الأنظمة مبكراً ستكون في موقع أفضل لتحويل تبنّي التكنولوجيا إلى إنتاجية مستدامة.

المصدر