ملخص: تناقش هذه المقالة أهمية الدور البشري في توسيع مهارات الذكاء الاصطناعي، مؤكدة أن الوصول إلى الأدوات وحده لا يكفي ما لم يُدعَم بالثقة والتعلم الجماعي والتوجيه العملي. وتوضح أن ورش العمل الحضورية تساعد المشاركين على تجاوز التردد، واكتشاف استخدامات واقعية للذكاء الاصطناعي داخل مؤسساتهم، وتحويل المتعلمين إلى مرشدين ينقلون المعرفة إلى فرقهم. كما تبرز المقالة أن بناء قدرات الذكاء الاصطناعي لا يعتمد فقط على المحتوى أو المنصات، بل على بيئة بشرية تشجع التعاون، والتفكير النقدي، وتُشعر الأفراد بأنهم جزء من مستقبل الذكاء الاصطناعي.
- عندما يتعلق الأمر باستخدام الذكاء الاصطناعي، يظل كثير من الناس مترددين بسبب نقص الثقة.
- لكن ورش العمل الحضورية تُظهر قيمة تعلّم مهارات الذكاء الاصطناعي ضمن بيئة جماعية.
- ويُعد توسيع نطاق الأفكار الواعدة لتحقيق أثر ملموس محورًا رئيسيًا في الاجتماع السنوي للأبطال الجدد التابع للمنتدى الاقتصادي العالمي، المعروف أيضًا باسم «دافوس الصيفي»، والذي يُعقد في الصين من 23 إلى 25 يونيو 2026.
يحدث أمر غير متوقع عندما تجمع الناس في غرفة واحدة لتعلّم مهارات الذكاء الاصطناعي معًا. فهم يتوقفون عن كونهم متلقين سلبيين للمحتوى، ويبدأون في حل مشكلات حقيقية.
وقد ظهر هذا النمط باستمرار عبر قطاعات ومناطق جغرافية ومستويات مهنية مختلفة، وأعتقد أنه يشير إلى عنصر مفقود في النقاش العالمي حول مهارات الذكاء الاصطناعي.
لقد استثمرت العديد من القطاعات بكثافة في منصات الذكاء الاصطناعي، والشهادات، وأدوات التعلم الذاتي. ولهذه الأدوات دور مهم، لكنها لا تسد الفجوة في مهارات الذكاء الاصطناعي.
ما يعيق معظم الناس عن استخدام الذكاء الاصطناعي هو ببساطة الثقة للبدء في استخدامه.
بناء مهارات الذكاء الاصطناعي والثقة
هذه واحدة فقط من الدروس التي تعلمناها بعد تقديم برنامج مختبرات مجتمع الذكاء الاصطناعي من أجل الأثر التابع لشركة Cognizant في مختلف أنحاء منطقة آسيان.
يجمع البرنامج موظفي المنظمات غير الربحية، والمهنيين في منتصف مسيرتهم المهنية، وفرق القيادة العليا في ورش عمل حضورية ومنظمة لاكتساب مهارات الذكاء الاصطناعي. ويوجه الميسرون المدرَّبون المشاركين عبر أطر تدريجية لهندسة الأوامر، بينما يجلس مرشدون متطوعون على كل طاولة لمساعدة الحاضرين على تطبيق المهارات الجديدة على تحديات عملهم الفعلية. وقد صُمم هذا النموذج عمدًا ليكون غير مرتبط بأداة محددة، إذ يستخدم المشاركون أي منتجات ذكاء اصطناعي متاحة لهم بالفعل.
وتُختتم الجلسات بنشاط منظم تحدد فيه كل مجموعة تحديًا أو فرصة أو سير عمل محددًا داخل مؤسستها، ثم تتعاون لتصميم حل يُبرز أفضل ما يمكن أن يقدمه البشر والذكاء الاصطناعي عندما يعملان معًا.
بعد عامين ونصف من تقديم برنامج الذكاء الاصطناعي من أجل الأثر، بما في ذلك سلسلة مختبرات المجتمع التي أُطلقت في أوائل عام 2026، أصبحت النتائج متسقة بما يكفي لاستخلاص بعض الاستنتاجات الواضحة:
1. عائق الذكاء الاصطناعي هو المهارات والثقة في تطبيقها
في كل مجموعة عملنا معها، ظهر نمط ثابت: بغض النظر عن مستوى المشاركين أو قطاعهم أو خلفياتهم، يصل معظمهم وهم يعتقدون أنهم لا يستطيعون صياغة الأوامر بشكل جيد.
الناس يمتلكون إمكانية الوصول إلى الأدوات. لكن ما ينقصهم هو القدرة على تنظيم تفكيرهم للحصول على أفضل النتائج من الذكاء الاصطناعي. وينطبق ذلك على المديرين، ورؤساء الوظائف، وقادة التحول، وكبار القادة الذين يمتلكون عقودًا من الخبرة.
تبدأ مشكلتهم مع الذكاء الاصطناعي من الثقة. تستطيع المنصة أن تقدم محتوى، وتتابع إتمام الدروس، وتصدر شهادة. لكنها لا تستطيع القيام بشيء أكثر إنسانية: إقناع الناس بأنهم يعرفون بالفعل كيف يفكرون، وشرح كيفية تطبيق هذا التفكير على الذكاء الاصطناعي.
2. يمكن لجلسة واحدة أن تحقق ارتفاعًا ملموسًا في مهارات الذكاء الاصطناعي
في كل المجموعات التي جرى قياسها، ارتفع متوسط القدرة على صياغة الأوامر بأكثر من نقطة كاملة على مقياس من خمس نقاط خلال جلسة واحدة فقط لاكتساب مهارات الذكاء الاصطناعي.
في إحدى مجموعات القيادة العليا داخل شركة أدوية عالمية، ارتفعت القدرة على صياغة الأوامر من 2.67 إلى 4.07 خلال جلسة واحدة. كما قيّم 100% من المشاركين أنفسهم بعد الجلسة عند مستوى 4 أو أعلى من حيث مهارات صياغة أوامر الذكاء الاصطناعي.
ومن بين مجموعة أوسع من 103 مشاركين من القطاع غير الربحي، قال 95% إنهم يتوقعون توفير 30 دقيقة أو أكثر يوميًا باستخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي بعد جلسة التدريب.
3. المجموعات تكشف حالات استخدام للذكاء الاصطناعي لا يستطيع الأفراد اكتشافها بمفردهم
تحدث لحظاتي المفضلة في ورش الذكاء الاصطناعي عندما يبدأ الأشخاص الجالسون على الطاولة نفسها بالتحدث مع بعضهم بعضًا. يسمع مدير لجمع التبرعات كيف يستخدم أحد الزملاء الذكاء الاصطناعي لصياغة التقارير، فيرى فورًا إمكانية تطبيق ذلك على كتابة طلبات المنح. أو يسمع معلّم سريري أحد أقرانه يصف التخطيط للسيناريوهات بمساعدة الذكاء الاصطناعي، فيدرك ملاءمة ذلك لتدريب المحاكاة.
في إحدى الجلسات التي ضمت 37 منظمة غير ربحية، ابتكرت المجموعات حالات استخدام شملت استراتيجيات جمع التبرعات من المانحين، وروبوتات محادثة متعددة اللغات لكبار السن، وإعداد أوراق مجالس الإدارة، وإدارة فعاليات المتطوعين، ومواد التدريب السريري، وكل ذلك خلال بضع ساعات.
اتفق تقريبًا جميع المشاركين على أن العمل الجماعي ساعدهم على إدراك أهمية المهارات البشرية مثل توليد الأفكار، والتعاون، والتفكير النقدي. مثل هذه الروابط لا تحدث في العزلة.
4. الطلب على مهارات الذكاء الاصطناعي يكشف أمرًا مهمًا
تمتلئ ورش الذكاء الاصطناعي التي يقودها البشر بوتيرة أسرع من القدرة على تنظيمها. فقد تلقت إحدى جلساتنا، المصممة لـ73 مشاركًا، أكثر من 200 تسجيل من أكثر من 40 منظمة قبل أن نضطر إلى إغلاق باب التسجيل.
واللافت بالقدر نفسه هو هوية المسجلين. ففرق القيادة العليا من مؤسسات عالمية، لديها بالفعل تراخيص مؤسسية لكل منصات الذكاء الاصطناعي الكبرى في السوق، تختار حضور هذه الورش التي يديرها متطوعون. وعندما يُسألون عن السبب، يقولون باستمرار شيئًا قريبًا من الآتي: المنصات تخبرني بما يمكن للذكاء الاصطناعي أن يفعله، لكنها لا تساعدني على فهم ما الذي ينبغي لي فعله به في دوري المحدد، وداخل مؤسستي المحددة، وفي الوقت الحالي.
ومن بين عينة تضم 40 تسجيلًا من قيادات عليا، ذُكر نقص المهارات والمواهب 28 مرة كعائق أمام تبني الذكاء الاصطناعي، متقدمًا على عدم وضوح حالات الاستخدام، ومخاوف أمن البيانات، والامتثال، والتكلفة.
5. المتعلمون يصبحون معلمين
غالبًا ما يقول المشاركون إن أول إجراء يخططون له بعد الورشة هو نقل مهارات الذكاء الاصطناعي الجديدة إلى فرقهم. وعندما يغادر كبار القادة القاعة، يكون كثير منهم قد بدأوا بالفعل في التخطيط لجلسات داخلية لوظائفهم. أما العاملون في الخطوط الأمامية، فيقولون تقريبًا بشكل شبه جماعي إنهم سيشاركون ما تعلموه مع زملائهم الذين لم يتمكنوا من الحضور.
ويمثل المرشدون المتطوعون لدينا أنفسهم مثالًا على هذه الديناميكية. فمن بين 43 استجابة من المتطوعين، ارتفع متوسط الثقة في الذكاء الاصطناعي من 3.45 إلى 4.40 من أصل 5 من خلال تجربة التطوع وحدها. كما قال 91% إن الإرشاد زاد فهمهم للذكاء الاصطناعي التوليدي.
التعليم يسرّع التعلم. وعلى المؤسسات التي توفر مرشدين لمهارات الذكاء الاصطناعي أن تنظر إلى ذلك باعتباره استثمارًا في بناء القدرات.
تحويل محتوى الذكاء الاصطناعي إلى قدرات
لا يعاني العالم من نقص في محتوى الذكاء الاصطناعي. التحدي الحقيقي هو بناء البنية التحتية البشرية التي تحوّل ذلك المحتوى إلى قدرات.
ويتطلب ذلك الثقة، والثقة تتوسع من خلال الناس: الزميل الذي يجلس معك ويعمل معك على مشكلة حقيقية، والمرشد الذي يلاحظ ترددك ويضع له اسمًا، والغرفة المليئة بالأشخاص الذين يذكّرونك بأن الجميع ما زالوا يحاولون فهم هذا المجال أيضًا.
المؤسسات التي ستتحرك بأسرع وتيرة لتطوير مهارات الذكاء الاصطناعي هي تلك التي تستثمر في البشر القادرين على تقريب الآخرين من فهم الذكاء الاصطناعي، وتطبيقه، وفي نهاية المطاف تشكيل طريقة عمله ضمن سياقاتهم المحددة. وهذا يعني تهيئة الظروف للتعلم بين الأقران، والاعتراف بالمرشدين بوصفهم بناة للقدرات، والثقة بأن عمل البشر والذكاء الاصطناعي معًا بشكل جيد ينتج شيئًا لا يستطيع أي منهما تحقيقه منفردًا.
إن أهم لحظة في أي رحلة لاكتساب مهارات الذكاء الاصطناعي هي تلك المحادثة التي تجعل شخصًا ما يؤمن بأنه ينتمي إلى هذا المستقبل.
