ملخص: تناقش هذه المقالة أزمة خفية قد تواجهها المؤسسات خلال خمس سنوات فقط، إذ يهدد الذكاء الاصطناعي بإضعاف مسار إعداد القادة عبر أتمتة المهام المبتدئة التي كانت تمنح الموظفين الجدد الخبرة والحكم العملي، وتوضح كيف يمكن للشركات تجنب هذا الخطر من خلال حماية حلقات التعلم، وتدريب المواهب الشابة على التقييم لا التنفيذ فقط، وجعل المديرين مسؤولين عن بناء القدرات، وتحويل التنقل الداخلي إلى مصنع جديد للقيادة في عصر الذكاء الاصطناعي.
- يقضي الذكاء الاصطناعي على الأدوار الوظيفية المبتدئة التي كانت تقليدياً تصقل الجيل القادم من المديرين، ما يخلق أزمة قيادية وشيكة.
- يمكن لخمسة إجراءات رئيسية أن تحافظ على الدور البشري في مكان العمل، وأن تحوّل الإنتاج في الوظائف المبتدئة إلى تقييم وتحليل.
تُعدّ كيفية تحوّل الأفكار الواعدة إلى أثر قابل للتوسّع محوراً رئيسياً في الاجتماع السنوي للأبطال الجدد التابع للمنتدى الاقتصادي العالمي، المعروف أيضاً باسم "دافوس الصيفي"، في الصين من 23 إلى 25 يونيو.
هناك مشكلة في المواهب تختبئ على مرأى من الجميع. لن تظهر في مكالمة نتائج هذا الربع، ولن تبرز في خطة القوى العاملة للعام المقبل. لكن إذا لم تبدأ المؤسسات في التعامل معها الآن باعتبارها خللاً في التصميم، فستصطدم بحائط قيادي خلال السنوات الخمس المقبلة.
فمع كل ما يمتلكه الذكاء الاصطناعي من قدرة على جعلنا أكثر إنتاجية، فإنه يعيد تشكيل تجربة المستوى الوظيفي المبتدئ بشكل منهجي، وهي التجربة التي كانت تقليدياً تدرّب الجيل القادم من القادة.
نحن نرى بالفعل إشارات السوق. تشير أبحاث جامعة هارفارد إلى أن توظيف المبتدئين انخفض بنسبة 9%، مع تراجع التوظيف في المناصب المبتدئة بنسبة 80% كل ربع سنة منذ عام 2023 في المؤسسات التي تتبنى الذكاء الاصطناعي التوليدي. كما وجد تقرير الخريجين لعام 2026 الصادر عن ZipRecruiter أن حصة الوظائف المبتدئة انخفضت إلى 38.6% في بداية عام 2026، بعدما كانت تتجاوز 44% قبل ثلاث سنوات.
يتم الآن أتمتة المهام الأولية أو دفعها إلى المستويات الأعلى، ما يخلق ضغطاً في طبقات العمل العليا، وسيتحول هذا الضغط إلى انسداد في مسار إعداد القادة.
هل هي نهاية الأعمال الروتينية؟
لم تكن الوظائف المبتدئة يوماً تتعلق بالإنتاج فقط. فهي، بمعنى حقيقي جداً، بيئات تعليمية منظمة.
فالمحلل المبتدئ الذي يبني النموذج يدوياً يطوّر حدساً يساعده على معرفة متى يكون النموذج خاطئاً. والموظف الجديد الذي يكتب مذكرة ثم يتلقى عليها ملاحظات وتعديلات يتعلم الحكم السليم من خلال رؤية طريقة تفكيره وهي تُختبر وتُناقش. أما الخريج الجديد الذي يتعامل مع موقف صعب مع أحد العملاء، فيبني مرونة عاطفية لا يمكن لأي دورة تدريبية أن تعوّضها.
ومع ذلك، عند تناول أثر الذكاء الاصطناعي على المسارات المهنية المبكرة، يرسم المنتدى الاقتصادي العالمي صورة لجيل يدخل الآن إلى سوق العمل في وقت تُؤتمت فيه المهام المنظمة والمتكررة التي كانت في السابق تبني الثقة والكفاءة. فمنذ اليوم الأول، يُتوقع من المهنيين الشباب أن يقدموا التحليل والرؤية والقدرة على التكيف، وغالباً من دون السقالات التعليمية التي تجعل ذلك ممكناً.
الأكثر تعرضاً والأقل دعماً
وجد استطلاع حديث أجرته Cornerstone وشمل 2,000 عامل أن أفراد الجيل زد يبلّغون عن أعلى معدلات التحول الوظيفي المدفوع بالذكاء الاصطناعي، إذ قال 38% منهم إن الذكاء الاصطناعي غيّر بشكل جوهري ما تتطلبه وظائفهم. ومع ذلك، فهم الأقل احتمالاً لتلقي تدريب رسمي يساعدهم على التعامل مع هذا التغيير. ويقول معظم العاملين من الجيل زد الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي في العمل، بنسبة 59%، إن مؤسساتهم لم تقدم لهم أي تدريب رسمي عليه.
وهذا يتعارض مباشرة مع الافتراض القائل إن العمال الأصغر سناً يحصلون على دعم أفضل من مؤسساتهم في ما يتعلق بالذكاء الاصطناعي. فهم يُجبرون على الاعتماد على أنفسهم، وهنا يصبح "الذكاء الاصطناعي الخفي" مضاعفاً للمخاطر، عندما يستخدم الموظفون أدوات قوية خارج الضوابط المعتمدة لأن التمكين الرسمي لم يواكب سرعة التغيير.
ما يختفي ليس مجرد عمل. إنه التدريب العملي. فقد كانت الوظائف المبتدئة توفر تقليدياً تكراراً منظماً للتجربة: تعلم كيفية ترتيب الأولويات، والتعافي من الأخطاء، والتواصل بشأن عدم اليقين، وبناء المصداقية. وعندما يستوعب الذكاء الاصطناعي الأعمال المتكررة، قد ترى المؤسسات مكاسب في الكفاءة، لكنها تخسر المسار التطويري الذي ينتج مديرين أكفاء وقادة راسخين.
بناء طبقة التدرّب المهني في عصر الذكاء الاصطناعي
أصبح الذكاء الاصطناعي اليوم بنية تشغيلية أساسية لا غنى عنها. ويمكن لبعض الخطوات البسيطة أن تضمن تصميم تطوير القيادة وقياسه وتحسينه باستمرار ليصبح أساساً لهذه البنية:
1. حماية حلقات التعلم في العمل المعاد تصميمه
عندما يتولى الذكاء الاصطناعي بعض المهام، لا تكتفوا بحذفها. حوّلوها إلى حلقات حكم وتقييم تراجع المخرجات، وتتحقق من الافتراضات، وتختبر التوصيات تحت الضغط، وتصعّد الحالات الحدّية. يمكن للذكاء الاصطناعي أن يكون مذهلاً أو كارثياً في خطئه، ولا بد أن يطوّر شخص ما القدرة على التمييز بين الحالتين.
استخدموا الذكاء الاصطناعي لتوليد المسودات والخيارات والسيناريوهات. لكن اطلبوا من البشر، خصوصاً المواهب الجديدة، نقدها وتحسينها وتبرير القرارات. فالتعلم يكمن في التقييم.
2. إنشاء مسارات منظمة نحو المسؤولية
يتجه السوق نحو منح الموظفين المبتدئين مسؤوليات أكبر في وقت أبكر. ويمكن لذلك أن يسرّع النمو أو يخلق إخفاقات كان يمكن تجنبها.
ابنوا مساراً تدريجياً يبدأ من قرارات منخفضة المخاطر وتحت الإشراف، وصولاً إلى ملكية مستقلة، مع معايير واضحة لما يعنيه الأداء الجيد في كل مرحلة. ويمكن لوكلاء الذكاء الاصطناعي أن يقدموا التدريب أثناء تدفق العمل، من خلال اقتراح الموارد والأمثلة والإرشادات الخاصة بالخطوة التالية في لحظة الحاجة، بحيث لا يعتمد التطوير على تدريب رسمي نادراً ما يجد الموظفون وقتاً لحضوره.
3. جعل المديرين مسؤولين عن التطوير وليس عن المخرجات فقط
إذا كان عمل المراحل المهنية المبكرة يتغير، فعلى المديرين أن يتطوروا معه. فهم بحاجة إلى تعليم الموظفين صراحةً كيف يفكرون، لا ماذا يفعلون فقط. ويشمل ذلك ترسيخ معايير الاستخدام المسؤول للذكاء الاصطناعي، وتحديد متى يجب التصعيد، وكيفية التواصل بشأن عدم اليقين.
كما يمكن للذكاء المستمر للقوى العاملة، الناتج عن نماذج الذكاء الاصطناعي، أن يساعد المديرين على رؤية نمو القدرات أو الفجوات فيها في وقت مبكر، وأن يفعّل التدريب أو المشاريع أو التعلم في الوقت المناسب قبل أن تتحول مشكلات الأداء إلى استنزاف للموظفين.
4. تحويل التنقل الداخلي إلى مصنع جديد للقيادة
في البيئات سريعة التغير، يصبح التكليف الممتد، مثل التناوب الوظيفي أو المشاريع المؤقتة، وسيلة لبناء القادة. فهذه المشاريع متعددة الوظائف تبني مهارات الحكم من خلال الممارسة، وتخلق سياقاً أوسع وحكماً أسرع مما تتيحه الأدوار الثابتة. فعلى سبيل المثال، داخل مؤسستنا، يخلق برنامج Cornerstone Gigs فرصاً قصيرة الأجل للموظفين للتقدم إلى مهام تتجاوز فرقهم الأساسية. ويساعد هذا البرنامج الأشخاص على التوسع نحو أعمال جديدة تنمّي مهاراتهم وتبني مهارات أخرى، وفي الوقت نفسه يمنح المؤسسة وجهات نظر جديدة وإمكانية الوصول إلى قدرات قد لا تظهر بطرق أخرى.
يمكن للذكاء الاصطناعي أن يكشف الفرص الداخلية ويطابق الأشخاص معها بناءً على مهاراتهم المتطورة، بحيث يصبح التنقل الداخلي نظاماً لا مجرد جدول غير رسمي أو شبكة محاباة.
5. وضع ضوابط بسيطة لمنع ضعف التطور بسبب الذكاء الاصطناعي
يحتاج المهنيون الشباب إلى إذن وحدود توضح متى يجب الإفصاح عن مساعدة الذكاء الاصطناعي، ومتى يجب التحقق من المخرجات، وكيفية تجنّب تفويض التفكير نفسه إلى الأدوات. فإذا مُرّرت كل فكرة عبر الذكاء الاصطناعي، فقد لا يطوّر الناس أبداً غرائزهم الخاصة.
أدرجوا حوكمة خفيفة مثل الأدوات المعتمدة، وتوجيهات الاستخدام الآمن، وقوائم التحقق التي ترشد الممارسة الجيدة.
النافذة لا تزال مفتوحة، لكنها تضيق
لن يكون الفاصل التنافسي الحقيقي في كيفية تبني الذكاء الاصطناعي، بل في ما إذا كانت المؤسسات ستبني محرك التطوير البشري القادر على مواكبة هذا التغيير. فالأتمتة من دون حكم بشري لا توسّع الأداء؛ بل توسّع الأخطاء.
يمكن النظر إلى هذا التحول على أنه انتقال من أداء الواجب إلى تصحيحه. فالعاملون في المستوى المبتدئ داخل بيئة معززة بالذكاء الاصطناعي أصبحوا بشكل متزايد في موقع المقيمين وصناع القرار، لا مجرد منتجين. والتصحيح يتطلب معياراً، ومعرفة كافية بالمجال، وتفكيراً نقدياً يمكّن الشخص من التقاط ما يبدو غير صحيح، وثقة كافية لتجاوز نظام يبدو واثقاً وموثوقاً لكنه ليس كذلك.
وجدت أبحاث المنتدى الاقتصادي العالمي حول مستقبل الوظائف أن 39% من المهارات الأساسية ستتغير بحلول عام 2030. ومع إعادة الذكاء الاصطناعي تشكيل العمل، فإنه يعيد أيضاً تشكيل القدرات. والمؤسسات التي تعوّض خسارة التكرار العملي في الوظائف المبتدئة ببناء متعمد للحكم السليم ستخلق قدرة قيادية تتراكم مع تقنياتها.
أما المؤسسات الأخرى فقد تزيد كفاءتها اليوم، لكنها ستكتشف غداً أن فاتورة القيادة قد حان موعد دفعها.
