العناصر الجديدة للتحول الرقمي

ترجمة: أمل الرشيدي

يعيد المؤلفون النظر في بحثهم الرائد، ويتناولون كيفية تطور المزايا التنافسية التي توفرها التكنولوجيا الرقمية.

عندما نشرنا مقالتنا السابقة “العناصر التسعة للتحول الرقمي” عام 2014م، أصبح الوعي التنفيذي بالطرق القوية والمتطورة باستمرار، التي تتيحها التكنولوجيا الرقمية لتحقيق ميزة تنافسية، منتشرًا على نطاق واسع.1 لكن لا يزال تحويل هذا الوعي إلى أفعال، يمثل تحديًا كبيرًا.

يتطلب الأمر أن تصبح الشركات ما نسميه “أساتذة رقميين”. يقوم الأساتذة الرقميون بتطوير قدرات أساسية تتمثل في:

1. القدرة الرقمية: التي تتيح لهم استخدام التقنيات المبتكرة لتحسين عناصر العمل.

 2. القدرة القيادية: التي تمكنهم من تصور التغيير التنظيمي وقيادته بطرق منهجية ومربحة. بدمج هاتين القدرتين يمكن للشركة تحويل التكنولوجيا الرقمية إلى ميزة تجارية.2

ازدادتْ أهمية إتقان المهارات الرقمية؛ لأن مخاطر التخلف عن الركب في ازدياد؛ إذ اكتشفنا خلال ١٠ سنوات من البحث المستمر، أن التحول الرقمي أصبح معقدًا بشكل متزايد، ولم تتمكن الشركات من استيعاب الموجة الأولى بسبب حضور موجات جديدة من اﻹمكانيات التكنولوجية التنافسية. عندما بدأنا العمل على البحث، كانت الشركات التقليدية الكبيرة تستخدم التكنولوجيا الرقمية من أجل تطوير أعمالها بشكل تدريجي، منذ ذلك الحين، فتحت المرحلة الأولى من العمل مجالًا للأعمال اﻷخرى. التطورات في مجموعة من التقنيات؛ مثل إنترنت الأشياء، والذكاء الاصطناعي، والواقع الافتراضي والمعزز، وشبكات الجيل الخامس، فتحت آفاقًا جديدة لخلق القيمة. والأهم من ذلك، أصبح القادة يدركون الحاجة إليها، وإمكانية إحداث تحول جذري في أسس كيفية إدارة أعمالهم. يدركون أنه يجب عليهم الانتقال من تجارب تكنولوجية متفرقة إلى نهج أكثر منهجية فيما يتعلق بالاستراتيجية والتنفيذ.

استطاعت بعض الشركات مواكبة المرحلة الأولى من التحول الرقمي بنجاح، واستمرت بالتعمق بالمراحل الأخرى. بينما لا يزال كثير من الشركات يعاني من مواكبة التطورات. أجرينا في عام 2018م، استطلاعًا على 1300 مدير تنفيذي من أكثر من 750 شركة عالمية، وقال نحو 38% فقط من الشركات إن شركتهم لديها القدرة الرقمية المطلوبة لتتمكن من إتقان المهارات الرقمية، بينما 35% منهم قالوا إنهم يمتلكون القدرة القيادية بدلًا من الرقمية لتحقيق المهارات الرقمية.3 أصبح هذا الأمر أكثر إثارة للقلق من أي وقت مضى: فمع تسريع جائحة كوفيد-19 للتحول نحو الأنشطة الرقمية، يقوم الأساتذة الرقميون بتوسيع الفجوة بين قدراتهم وقدرات منافسيهم.

دفعتنا هذه الظروف لإعادة النظر في عناصر التحول الرقمي التي طرحناها عام 2014م، بينما أصبحت القدرة القيادية القوية ذات أهمية أكثر من أي وقت مضى، وتتكون من عوامل أساسية؛ مثل: الرؤية، والاندماج، والحوكمة، فإنها لم تتغير بشكل جوهري، على الرغم من أنها تأثرت بالابتكارات الحديثة، أما بالنسبة لعناصر القدرة الرقمية، فقد تأثرت بشكل عميق بتغيرات التكنولوجيا المتسارعة في هذه السنوات.

وفقًا لذلك، قمنا بإعادة النظر في عناصر القدرة الرقمية لإتاحة الفرص والتأثير على التقنيات الرقمية الجديدة، لكنّ جزءًا من العناصر الأصلية لم يتغير كثيرًا، بينما الجزء الآخر أعيد تشكيله، وأيضًا ظهرت عناصر أخرى جديدة (ارجع إلى جدول “العناصر الجديدة للقدرة الرقمية”). لا تزال العناصر التي تهدف إلى تحسين تجربة العملاء والعمليات الداخلية، تحتل مكانة مهمة. تطورت تجربة الموظفين من مجرد عنصر واحد إلى مجموعة متكاملة من العناصر؛ نظرًا لأن الموظفين هم المحرك الأساسي للأعمال، ولديهم رؤية مباشرة للمجالات التي تحتاج إلى تحسين في العمليات. وشهدت أيضًا تحسنًا في عناصر ابتكار نماذج الأعمال، مع ظهور منصات الأعمال متعددة الأطراف وزيادة هيمنة اللاعبين العالميين؛ مثل: علي بابا، وأمازون، وجوجل. وبالأخير أولينا اهتمامًا للمنصة الرقمية، التي تساعد في دعم جميع العناصر الأخرى بالشركة.

العناصر الجديدة للقدرة الرقمية

يضع الإطار المحدث تركيزًا أكبر على تجربة الموظفين وابتكار نموذج العمل، بالإضافة إلى المنصة الرقمية التي تدعم العناصر الأخرى، وعند تنظيمها وإدارتها بشكل جيد، تُمكّن من تحقيق مزيد من الابتكار.

(محتوى الصورة)

تحويل تجربة العميل

من أهم وأولى الخطوات هذه الأيام للتحول الرقمي؛ هي رؤية العمل بشكل كُلي من وجهة نظر العميل، لكن التركيز على العملاء لم يتغير جذريًّا؛ لذلك يتطلب الأمر ثلاثة عناصر لصنع تجارب مؤثرة ومتغيرة؛ منها: تصميم تجربة العملاء، وبيانات العملاء، والارتباط العاطفي.

تصميم تجربة العملاء: أصبحت تجربة العميل كساحة المعركة الحاسمة لدى العديد من الشركات والعلامات التجارية. وفي حين أن التجارب المؤثرة يسهل التعرف إليها، فإنه من الصعب تصميمها وتقديمها. يعود ذلك إلى أن هذا العمل يتطلب مزيجًا متوازنًا من الإبداع المتعاطف والبراعة التكنولوجية. يتطلب الجانب الأول أدوات مثل رسم خرائط رحلات العملاء، ودراسات اثنوجرافية عن “يوم في الحياة”، وإنشاء شخصيات العملاء، بالإضافة إلى ممارسات مثل التفكير التصميمي. توفر هذه الأدوات والممارسات فهمًا عميقًا لسلوكيات الإنسان مع القدرة على استخراج رؤى العملاء من خلال الملاحظة الدقيقة، والإنصات الماهر، والتجريب المستمر. أما الجانب التكنولوجي فيعتمد على القدرة على إعادة تصميم تجارب العملاء رقميًّا؛ من خلال دمج تقنيات العمليات الأمامية مع البنية التحتية التشغيلية للعمليات الخلفية. على سبيل المثال، يمكن أن يتيح ذلك تقديم تجربة خدمة متكاملة دون انقطاع بشكل فوري.

قامت شركة (سيفورا) بتحويل التجارب السلبية طويلة الأمد التي يعاني منها العملاء عند تجربة وشراء مستحضرات التجميل، إلى تجربة عميل مقنعة ومدعومة رقميًّا، باستخدام الذكاء الاصطناعي لمطابقة ألوان بشرة العميل مع المنتجات الأنسب، وتقنية الواقع الافتراضي لتجربة المنتجات، أنشأت الشركة تجربة تسوق مريحة من المنزل تضاهي التخصيص الذي تقدمه التجربة داخل المتجر. ساعد هذا النهج المدمج في تطبيقها، على جذب 8.5 مليون زيارة للمستخدمين بين عامي 2016م و2018م، وأسهم بشكل كبير في دعم الشركة خلال فترة الاضطرابات التي أثرت على تجربة التسوق داخل المتاجر أثناء الجائحة.4

بيانات العملاء: دمج بيانات العملاء عبر الأقسام المعزولة وفهم سلوك العملاء، وهي الجهود المبذولة في أول مرحلة من مراحل التحول الرقمي، أصبحت الآن من المتطلبات الأساسية لتحسين تجربة العملاء. التطور في تقنيات تعلم الآلة ساعد في تحقيق مستوًى جديد من الفهم اللحظي لاحتياجات العملاء، مما يتيح توفير تجارب أكثر تخصيصًا ودقة؛ مثل اقتراحات أو عروض موجهة بناءً على تفضيلات العملاء وسلوكهم.

تقدم شركة (Stitch Fix) خدمة تنسيق الأزياء عبر الإنترنت، بحيث تختار مجموعات مخصصة من الملابس والأحذية والإكسسوارات لكل مشترك. يعتمد هذا الاختيار في البداية، على استبانة شاملة حول أسلوب العميل، ثم يتم تحسينه وتخصيصه من خلال بيانات؛ مثل الإرجاع، والتفضيلات، وتتميز الشركة بخدمة التنسيق الشخصي، التي تدعو المشتركين إلى تقييم صور الملابس يوميًّا. يعمل لدى شركة (Stitch Fix) حوالي 120 عالم بيانات لدعم خبراء التنسيق، وقد نمت الشركة منذ تأسيسها في عام 2011م، لتصل إلى مبيعات سنوية بقيمة 1.6 مليار دولار، ودخل صافٍ بقيمة 37 مليون دولار.5

التفاعل العاطفي: إن بناء روابط عاطفية مع العملاء لا يقل أهمية عن التكنولوجيا في خلق تجارب عملاء متميزة وجذابة. فقد أظهرت إحدى الدراسات أن العملاء ذوي الارتباط العاطفي العالي تزيد قيمتهم بنسبة 52٪ مقارنة بالعملاء الذين يكتفون بدرجة عالية من الرضا. 6ولهذا السبب، تتجه الشركات إلى توظيف التقنيات الرقمية لتحفيز مشاركة العملاء وتمكينهم عبر سلاسل القيمة المختلفة، بما في ذلك البحث والتطوير وتطوير المنتجات مثل منصة (MyStarbucksIdea.com) التابعة لستاربكس، وإنشاء المحتوى على (LinkedIn)، والخدمات اللوجستية (UPS MyChoice)، وخدمات (iStockphoto).

تُعرف شركة (Giffgaff) بأنها مشغل افتراضي للهاتف المحمول في المملكة المتحدة، وتملكها شركة (Telefonica)، تعتمد في نموذج عملها على مجتمع أعضائها (العملاء). مع وجود فريق عمل مكون من أقل من 250 موظفًا، لا تمتلك الشركة مركز اتصال أو قسمًا لخدمة العملاء. في الأساس، تم إسناد خدمة العملاء إلى أكثر من 3 ملايين عضو، وقد أثبت هذا النموذج نجاحه.7

عمليات التحول الرقمي: كما هو معروف لدى الجميع أن العمليات القائمة على خطط، تعد أهم نقطة لتحويل الإيرادات إلى أرباح، لكن بسبب التغيرات، ينصب التركيز الآن على التحول الرقمي في هذا المجال. تُتيح التطورات في أجهزة الاستشعار، والحوسبة السحابية، وتعلم الآلة، وإنترنت الأشياء للشركات في جميع الصناعات، إمكانية تحويل قدراتها التشغيلية. بالإضافة إلى ذلك، يدرك القادة كيف يمكن للتميز التشغيلي أن يتجاوز كفاءة العمليات الخلفية، ليُمكّن من توفير تجربة عملاء جذّابة ونماذج أعمال لا يمكن للمنافسين نسخها. يحدث هذا التحول التشغيلي عبر ثلاثة عناصر من القدرات الرقمية: أتمتة العمليات الأساسية، والعمليات المتصلة والديناميكية، واتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات.

أتمتة العمليات الآلية: بينما لا تزال بعض الشركات تُنفذ طرق الأتمتة التقليدية؛ مثل أنظمة تخطيط موارد المؤسسة، وأنظمة تنفيذ التصنيع، وإدارة دورة حياة المنتج، بدأت شركات أخرى تتجاوز هذه الأساليب لإعادة ابتكار عملياتها رقميًّا. على سبيل المثال، في مراكز التوزيع التابعة لشركة أمازون، يتم توصيل المخزون إلى العاملين بدلًا من إرسال العاملين لجمع المخزون. أما شركة (ريو تينتو)، وهي شركة تعدين أسترالية، فتستخدم شاحنات وقطارات وماكينات حفر ذاتية التشغيل، مما يتيح نقل العمال إلى مهام أقل خطورة، وبالتالي زيادة الإنتاجية وتحسين معايير السلامة.

إعادة التفكير في أتمتة العمليات الآلية لا تتطلب بالضرورة الاعتماد على التقنيات المتقدمة، رغم فائدتها. نجحت شركة (الدهانات الآسيوية) في التحول من مجرد مُصنّع للطلاءات في 13 منطقة بالهند، إلى مزود شامل للطلاءات وخدمات الطلاء والتصميم وتجديد المنازل في 17 دولة. جاء هذا التحول من خلال إنشاء نواة مشتركة للعمليات الرقمية باستخدام نظام تخطيط موارد المؤسسة، ما وفر أساسًا متينًا ومصدرًا نظيفًا للبيانات لاستخلاص الرؤى والأفكار. لاحقًا، اعتمدت الشركة على تقنيات مثل التعلم الآلي، والروبوتات، والواقع المعزز، وغيرها من الأدوات لدعم توسعها الرقمي.8

العمليات المتصلة والديناميكية: بفضل الانتشار المتزايد لأجهزة الاستشعار منخفضة التكلفة، والبنية التحتية السحابية، وتقنيات التعلم الآلي، أصبحت مفاهيم مثل الصناعة 4.0، والخيوط الرقمية، والتوائم الرقمية واقعًا ملموسًا. توفر الخيوط الرقمية التي تربط بين الآلات والنماذج والعمليات مصدرًا موحدًا للمعلومات لإدارة العمليات وتحسينها وتعزيزها؛ بدءًا من تحديد المتطلبات وحتى الصيانة. على سبيل المثال، يقوم المهندسون في شركة (رايثون للتكنولوجيا) بمحاكاة أدوات التصنيع عند نقطة القطع، مما يتيح لهم تصميم المكونات بشكل صحيح من المحاولة الأولى، مع تحقيق التفاوتات المرغوبة والميزات السطحية ومعدلات العيوب. كما تربط شركات البناء الملاحظات المستندة إلى الطائرات من دون طيار، بالتصاميم الهندسية لتحديد المشكلات وتصحيحها قبل أن تتطلب إعادة العمل المكلفة.

تتجاوز التداعيات عملية التصنيع بكثير. كانت مجموعة (شيندلر)، المتخصصة في تصنيع المصاعد والسلالم المتحركة وأنظمة النقل الأخرى، تدير كل منتج من منتجاتها بشكل منفصل، مما جعل من الصعب فهم وإدارة تدفقات الحركة بشكل لحظي، ولكن من خلال ربط منتجاتها وإضافة التحليلات، أصبحت الشركة قادرة على تحسين حركة النقل عبر مبنًى إداري كامل، أو حرم جامعي، وذلك من خلال التنبؤ بمواعيد انتقال الأشخاص من موقع إلى آخر، وتعديل سرعات التشغيل والطرق وفقًا لذلك، والاستجابة للمشكلات الميكانيكية قبل أن تتحول إلى أعطال.9

اتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات: أصبح أساس القرارات التشغيلية في السنوات الأخيرة ينتقل بشكل متزايد من التقارير الاسترجاعية إلى البيانات اللحظية. والآن تُمكّن الأجهزة المتصلة، والخوارزميات الجديدة لتعلم الآلة، والتجارب الأكثر ذكاءً، وتوافر البيانات الوفيرة، من اتخاذ قرارات أكثر دقة وإحكامًا. بدأت هذه القدرة تمتد أيضًا إلى القرارات الاستراتيجية والتسويقية، ويستفيد روّاد التحول الرقمي من ذلك من خلال دمج اتخاذ القرارات التشغيلية والاستراتيجية بطرق جديدة وقوية.

أنشأت شركة (Flex)، المزود العالمي لخدمات التصنيع وسلسلة التوريد، منصة (Flex Pulse) لتقديم قدرات إدارة تعتمد على التحليلات. تتابع Pulse حالة سلاسل التوريد، وتعمل على تحسين استخدام المخزون عبر أكثر من 1000 عميل من الشركات الكبرى لـFlex، حيث يمكن لكل عميل رؤية معلومات سلسلة التوريد الخاصة به عبر التطبيقات، وعند حدوث اضطراب أو ظهور مخاطر في جزء من العالم مثل ثوران بركاني أو اضطرابات سياسية، أو تفشي مرض، يمكن لـFlex تعديل عمليات سلسلة التوريد استجابةً لذلك. كما توفر Pulse رؤى عميقة تستند إلى البيانات حول الاتجاهات الجغرافية والصناعية وسلاسل التوريد الأوسع نطاقًا، مما يحسّن من اختيارات الشركة، وإدارتها، وقدرتها على التفاوض مع شركاء التوريد.

تحويل تجربة الموظف

إذا وُجِدَ شيء تعلمناه عن التحوّل الرقمي خلال العقد الماضي، فهو أن الموظفين إما أن يكونوا العائق أو الداعم في التحويل الرقمي؛ لذلك بدأت الشركات بنصب اهتمام أكبر لتجربة الموظف كما فعلته لتجربة العملاء. ظهرت ثلاثة عوامل لتحول تجربة الموظف في السنوات الأخيرة:1-التعزيز، 2-التأهب للمستقبل، 3-القوى العاملة المرنة.

التعزيز: استبدلت التحذيرات من أن الروبوتات ستحل محل البشر بنقاشات أدق وأثرى. تقوم الشركات الآن بالنظر في كيفية تعزيز إنتاجية وأداء الموظفين باستخدام الروبوتات والتقنيات الرقمية الأخرى، مما يمكن الأفراد من العمل بشكل أسرع، وأكثر ذكاء وأمانًا.

يستخدم العمال في حوض بناء السفن التابع لشركة (هنتنغتون إينغلس للصناعات) في نيوبورت نيوز بولاية فرجينيا، تقنية الواقع المعزز للمساعدة في بناء سفن عملاقة ومعقدة؛ مثل حاملات الطائرات والغواصات. يمكنهم “رؤية” الأماكن التي يجب أن تمر فيها الأسلاك أو الأنابيب، أو معرفة ما يوجد خلف الجدران قبل أن يبدؤوا الحفر فيها. تعمل هذه الأنظمة وغيرها على تحسين أداء الفرق ورضا العاملين من خلال تقليل عدد الرحلات للحصول على المخططات والمستندات، وإدارة عمليات التسليم بين النوبات، وإظهار كيف يتناسب عملهم مع المشروع ككل.11

التأهب للمستقبل: يبرز الطابع الديناميكي للبيئة التنافسية اليوم الحاجةَ الملحّة لتزويد الموظفين بالمهارات التي يحتاجونها لمواكبة وتيرة التغيير. خلال السنوات القليلة الماضية، أدى ذلك إلى ظهور نماذج جديدة لإدارة التعلم والتطوير داخل المؤسسات، بقيادة نوع جديد من مسؤولي التعلم، والذي نطلق عليه اسم (مدير التعلم المحوّل).12 يعمل مديرو التعلّم المحوّل على إعادة تشكيل القدرات المؤسسية والثقافة من خلال إعادة تصميم أهداف التعلم؛ لمساعدة الموظفين في تطوير العقليات والقدرات اللازمة للأداء الجيد الآن والتكيف بسلاسة في المستقبل، وأساليب التعلم؛ لابتكار تجارب تعلم أكثر تجزئة ورقمية وتخصيصًا، وإدارات التعلم؛ لجعلها أكثر رشاقة وفاعلية من حيث الاستراتيجية. ومن خلال تحويل وظيفة التعلم والتطوير، يضمن هؤلاء القادة أن يمتلك الموظفون القدرات اللازمة لاحتضان التكنولوجيا الرقمية ودفع عملية التحول في الأعمال.

فرض المرونة: تحتاج الشركات أيضًا إلى دمج المرونة في أنظمة استقطاب المواهب؛ للاستجابة للفرص والتهديدات الرقمية السريعة. قدمت الاستعانة بمصادر خارجية في السنوات الماضية حلًّا جزئيًّا للتحديات لكن بنتائج متباينة. تم استخدام نظم بيئية من الشركاء أيضًا لتوفير المواهب عند الطلب، لكن إدارة هذه النُّظم تتطلب استثمارات كبيرة في الموارد والاهتمام. الآن نرى بعض الشركات تبحث عن مواهب تبدع في المرونة من وجوه جديدة.

تعمل بعض الشركات على مهارات موظفيها لجعل المنظمة أكثر مرونة في مواجهة المهام التي نفذها البشر سابقًا. على سبيل المثال، قامت شركات النفط والغاز بتوسيع نطاق مهام علماء الجيولوجيا لديها؛ من خلال برامج تدريب مكثفة، تشمل مجالات مثل الجيولوجيا، والجيوفيزياء، وهندسة المكامن، والجيوكيمياء، مما أدى إلى تطوير فريق من المتخصصين ذوي مهارات متعددة وقدرة على التكيف.14

تلجأ شركات أخرى إلى الاستعانة بالعاملين المؤقتين الذين قد يشكلون ما يصل إلى 40% من القوى العاملة في الولايات المتحدة؛ لتلبية احتياجاتها من المواهب بتكاليف متغيرة.15 يُنشئ بعض الشركات مثل (خدمة الطرود المتحدة)، و(تارجت)، مجموعات خاصة بها من العاملين بنظام العمل الحر، وذلك من خلال تشجيع الموظفين السابقين والمتقاعدين على العودة للعمل بشكل مؤقت لسد الفجوات المهمة في المهارات.16

تحويل نماذج الأعمال

على الرغم من كثرة الحديث حول تحول نماذج الأعمال في عام 2014م، وجدنا أن 7% فقط من الشركات كانت تستخدم المبادرات الرقمية لإطلاق أعمال جديدة، وأن 15% فقط كانت تنشئ نماذج أعمال جديدة باستخدام التكنولوجيا الرقمية.17 أما الآن، فقد تغير الزمن؛ بحيث ازداد اهتمام المديرين التنفيذيين من جميع القطاعات بكيفية ابتكار الكفاءة الرقمية لنماذج الأعمال. ومن دون الانجرار إلى شعار “كل شيء يتعرض للاضطراب”، من الواضح أن نطاق تحول نماذج الأعمال يتوسع.18 نرى أن هناك ثلاثة عناصر تدعم هذا التحول في نماذج الأعمال: التحسينات الرقمية، وتمديد الخدمات القائمة على المعلومات، والمنصات متعددة الجوانب.

التحسينات الرقمية: لا يتطلب تحويل نموذج الأعمال دائمًا إحداث اضطراب كبير في الشركة أو الصناعة. على نحو متزايد، تجد الشركات طرقًا لتحسين نماذج أعمالها الحالية رقميًّا دون الحاجة إلى تغييرات جذرية في العمل. على سبيل المثال، يُدمج ما يقرب من 80% من تجار التجزئة التقليديين في المملكة المتحدة القنوات الرقمية والمادية من خلال خدمات “الشراء والاستلام”.19

يعيد البعض تصوّر بيع المنتجات بتحويلها إلى خدمات. على سبيل المثال، قامت شركة “هيلتي” المتخصصة في أدوات ومنتجات البناء بإطلاق برنامج “أدوات عند الطلب” لعملائها في قطاع البناء. بدلًا من بيع الأدوات، توفر الشركة مجموعة متنوعة منها عبر اشتراك يشمل خدمات الصيانة والإصلاح، بالإضافة إلى خدمات مخصصة تلبي احتياجات العملاء.20

توسيع الخدمات بالاعتماد على المعلومات: تطور العديد من الشركات نماذج أعمالها القائمة على المنتجات من خلال تقديم خدمات تعتمد على المعلومات؛ حيث تدمج أجهزة الاستشعار، وشبكات الاتصال، والتطبيقات، والتحليلات لخلق قيمة للعملاء وتوفير مصادر جديدة للإيرادات. يتطلب ذلك قدرات تحليلية متقدمة، وتصميم خدمات متكاملة، ودمجًا وثيقًا مع أجهزة العملاء وعملياتهم التجارية.

قامت شركة ميشلان العالمية لصناعة الإطارات بتوصيل منتجاتها بأجهزة استشعار مدمجة تجمع وتنقل بيانات قيمة حول الاستخدام والمسافة واحتياجات الصيانة، ومن خلال وحدة أعمال “حلول الأساطيل”، توفر الشركة لعملائها خدمات شاملة ومريحة لإدارة الإطارات، مما يساعدهم في التحكم بالتكاليف، وتقليل الأعطال، وتقليل العمل الإداري. وبهذا الشكل، انتقلت الشركة إلى نموذج أعمال يعتمد على النتائج، حيث تبيع كيلومترات خالية من المشاكل21 بدلًا من الإطارات. أصبحت هذه العروض التي تعتمد على تقديم الخدمات شائعة في جميع الصناعات، وتكتسب جاذبية خاصة عندما يتعلق الأمر بالمنتجات الكبيرة والمكلفة؛ مثل توربينات الطاقة ومحركات الطائرات.

المنصات متعددة الجوانب: أحدثت المنصات متعددة الجوانب تحولًا كبيرًا في العديد من الصناعات؛ مثل خدمات التاكسي، والضيافة، وتجارة التجزئة، وهي مستمرة في التوسع إلى مجالات أخرى. على سبيل المثال، أطلقت شركة “كلوكنر”، الموزع الألماني للصلب والمعادن، في عام 2018م، منصة إلكترونية خاصة باسم XOM لتوزيع منتجاتها، علاوة على ذلك، دعت الشركة منافسيها للانضمام إلى المنصة. وبهذا، أصبحت منصة “كلوكنر” سوقًا رقمية مستقلة لأي شخص يرغب في بيع أو شراء الصلب والمعادن والمنتجات الصناعية الأخرى. ولضمان وصول عادل وشفاف للمنافسين، يتم تشغيل منصة XOM بشكل مستقل عن الأعمال الأساسية للشركة.22

إطلاق نظام بيئي ناجح لمنصة متعددة الجوانب يتطلب شروطًا اقتصادية محددة، واستثمارات ضخمة، وجرعة كبيرة من الحظ، للوصول إلى مرحلة الربحية على نطاق واسع؛ لذا، ليست كل شركة مؤهلة، أو ينبغي لها أن تحاول أن تصبح القائدة في مجال المنصات لصناعتها. ومع ذلك، يمكن للشركات التي لا تستطيع إنشاء منصاتها الخاصة أن تستفيد من اقتصاديات المنصات لتحويل نماذج أعمالها جزئيًّا، أو إيجاد دور اقتصادي قابل للتطبيق ضمن المنصات التي يديرها الآخرون. على سبيل المثال، انضمت علامات تجارية عالمية مثل Kenzo: وBurberry، وVersace، إلى “Luxury Pavilion”، وهو قسم خاص ضمن منصة Tmall.com التابعة لمجموعة Alibaba، كقناة دخول إلى السوق الصينية الفاخرة المربحة بتكاليف ومخاطر أقل، بدلًا من محاولة بناء أنظمة منصة خاصة بها.23

تحويل المنصة الرقمية

أساس التحول الرقمي هو الوضوح، ومنصة رقمية ذات أساس قوي، تشتمل على كلٍّ من التقنية، والتطبيقات، والبيانات التي تُشغِّل عمليات الشركة التجارية. ولا يمكن لأي من العناصر الرقمية الأخرى تحقيق إمكاناتها الكاملة من دونها.

شهدت السنوات الأخيرة تطورات كبيرة في التكنولوجيا والمنهجيات، مما جعل بناء منصة رقمية قوية تحديًا يجمع بين السهولة والصعوبة في آنٍ واحد. تتيح الحوسبة السحابية، وأساليب إدارة المشاريع المرنة، والمكتبات البرمجية الخارجية، وأدوات التطوير سهلة الاستخدام للمطورين، إنشاء وظائف جديدة بسرعة، لكنها قد تؤدي أيضًا إلى انتشار التناقضات وتشابك تقني معقد. من ناحية أخرى، تسهّل تقنيات مثل إدارة المشاريع المرنة، ومنصة (GitHub)، ومنهجية دمج التطوير والعمليات، والحاويات، والخدمات المصغّرة تنسيقَ التغييرات والابتكار بطريقة سريعة وآمنة وذكية، مع تجنّب إعادة اختراع العجلة. تتكون المنصة الرقمية من ثلاثة عناصر مترابطة، ولكنها متميزة، تعمل معًا لدفع شركتك نحو النجاح:

العنصر الأول هو المنصة الأساسية، وهي الأساس المتين لأنظمة العمليات التشغيلية والمعاملات (مثل الأنظمة الخلفية وأنظمة السجلات)، التي تدعم العمليات الرئيسة للشركة. يجب أن تكون هذه المنصة الأساسية، التي يرتكز عليها الجانب التقني للمؤسسة، مُصممة بشكل جيد، ومُدارة بكفاءة، وبمستوًى من التعقيد لا يتجاوز الحاجة الفعلية.

العنصر الثاني هو منصة إدارة المشاريع المرنة، موجهة للخارج، تُشغّل المواقع الإلكترونية، والتطبيقات، والعمليات الأخرى التي تربط الشركة بالعملاء وشركاء النظام البيئي. هذه المنصة ليست مجرد واجهة جذابة؛ بل يجب أن تعمل بالتكامل مع المنصة الأساسية لتنفيذ المعاملات الرئيسة؛ مثل المدفوعات، وتوفير منصة مرنة وجذابة؛ لإجراء التجارب الموجهة للعملاء، وتقديم تجارب مخصصة.

العنصر الثالث هو منصة البيانات، بحيث تتيح القدرة على أداء تحليلات مكثفة، كما أنها تبني وتصنع خوارزميات، ولا تؤدي إلى تعطيل الأنظمة التشغيلية للشركة. شهدنا في السنوات الأخيرة ازديادًا هائلًا في الخوارزميات التي تستخدم البيانات غير المهيكلة مثل: النصوص، والصور، والأصوات؛ لتطوير تجربة العملاء أو العمليات الداخلية، مما جعل منصات البيانات جزءًا لا يتجزأ من الابتكار الرقمي.

إلى جانب هذه العناصر التقنية والمعمارية، بدأ يتبلور فهم عميق لأهمية دور تقنية المعلومات في إنجاح التحول الرقمي. في البداية، فشلت العديد من محاولات التحول الرقمي الأولى؛ لأنها لم تتضمن تقنية المعلومات كشريك أساسي، أما الآن، فإن قادة تقنية المعلومات هم من يقودون التحول الرقمي في بعض الشركات، بينما تعمل شركات أخرى على تعزيز التعاون بين قادة تقنية المعلومات، والرقمنة، والأعمال، لتحقيق تحول رقمي أسرع، وأكثر ابتكارًا وشمولية وفاعلية، من أي وقت مضى.

منذ نشر مقالنا وكتابنا عام 2014م، أصبح التحول الرقمي يحتل مكانة أعلى بكثير على أجندة الشركات، وقد أدى السعي للحفاظ على العمليات التي تعطلت بفعل جائحة كوفيد-19، إلى جعله أولويتهم. ومع ذلك، بينما اضطرت الشركات للتحرك بسرعة للتكيف مع واقع الجائحة العالمية، يجب على قادتها أيضًا تبني رؤية طويلة المدى. لا ينبغي أن يقتصر اهتمامهم في استخدام التقني0ات الرقمية على تحسين منتجاتهم وعملياتهم؛ بل لإعادة ابتكار نماذج أعمالهم بالكامل. شاركنا في هذا المقال أمثلة يمكن أن تساعد المسؤولين التنفيذيين على تحديد الفرص لزيادة القدرات الرقمية عبر الشركة. هذه القدرات الرقمية، إلى جانب القدرة القيادية على تصور وقيادة التغيير التنظيمي، هي العناصر الأساسية لمواجهة هذا التحدي بنجاح.

المراجع (23)

1. G. Westerman، وD. Bonnet، وA. McAfee، «العناصر التسعة للتحول الرقمي»، مجلة MIT Sloan Management Review، 7 يناير 2014،
   https://sloanreview.mit.edu.
2. G. Westerman، وD. Bonnet، وA. McAfee، «القيادة الرقمية: تحويل التكنولوجيا إلى تحول في الأعمال» (بوسطن: مطبعة Harvard Business Review، 2014)؛ وG. Westerman، وM. Tannou، وD. Bonnet، وآخرون، «الميزة الرقمية: كيف يتفوق القادة الرقميون على نظرائهم في كل صناعة»، Capgemini Consulting ومركز MIT للأعمال الرقمية، 5 نوفمبر 2012،
   www.capgemini.com؛ وG. Westerman، وC. Calmejane، وD. Bonnet، وآخرون، «التحول الرقمي: خارطة طريق للمؤسسات التي تتجاوز إيراداتها مليار دولار»، Capgemini Consulting ومركز MIT للأعمال الرقمية، 17 نوفمبر 2011،
   www.capgemini.com.
3. J. Buvat، وM. Slatter، وR. Puttur، وآخرون، «فهم الإتقان الرقمي اليوم: لماذا تكافح الشركات في تحولاتِها الرقمية»، Capgemini Consulting، 3 يوليو 2018،
   www.capgemini.com.
4. A. DeNisco Rayome، «كيف تستفيد سيفورا من الواقع المعزز والذكاء الاصطناعي لتحويل قطاع التجزئة ومساعدة العملاء على شراء مستحضرات التجميل»، TechRepublic، 15 فبراير 2018،
   www.techrepublic.com؛ وN. Walters، «في سيفورا وألتا، الجائحة تغيّر تجربة شراء مستحضرات التجميل»، Dallas Morning News، 29 مايو 2020،
   www.dallasnews.com.
5. K. Lake، «الرئيس التنفيذي لشركة Stitch Fix يتحدث عن بيع الأسلوب الشخصي للسوق الجماهيري»، Harvard Business Review، مايو–يونيو 2018،
   https://hbr.org؛ وD. Newman، «Stitch Fix: دراسة حالة مفيدة للتحول الرقمي في تجارة التجزئة»، Forbes، 9 سبتمبر 2019،
   www.forbes.com؛ و«إعلان Stitch Fix عن نتائج الربع الرابع والسنة المالية الكاملة لعام 2019»، Globe Newswire، 1 أكتوبر 2019،
   https://investors.stitchfix.com.
6. S. Magids، وA. Zorfas، وD. Leemon، «العلم الجديد لمشاعر العملاء»، Harvard Business Review، نوفمبر 2015،
   https://hbr.org.
7. «من تجربة المستخدم (UX) إلى تجربة العميل (CX): إعادة التفكير في تجربة المستخدم الرقمية بوصفها تبادلاً تعاونياً»، Capgemini Consulting ومبادرة MIT للأعمال الرقمية، مايو 2017،
   ide.mit.edu؛ وH. White، «مراجعة نتائج الربع الثالث 2019 — giffgaff»، Mobilise، 6 نوفمبر 2019،
   www.mobiliseglobal.com.
8. Westerman وآخرون، «القيادة الرقمية».
9. «Schindler Ahead: التنقل الحضري الذكي»، Schindler،
   www.schindler.com.
10. «كيف نستخدم تحليلات البيانات في الوقت الحقيقي لإدارة سلاسل التوريد المعقدة»، Flex، 10 يوليو 2018،
    https://flex.com.
11. انظر، على سبيل المثال، S. Freedberg Jr.، «شركة Huntington-Ingalls تستثمر ملياري دولار في أحواض السفن: خطط رقمية ولحام مُحوسَب»، Breaking Defense، 4 أبريل 2018،
    https://breakingdefense.com.
12. A. Lundberg، وG. Westerman، «مدير التعلم والتحول (CLO)»، Harvard Business Review، يناير–فبراير 2020،
    https://hbr.org.
13. Lundberg وWesterman، «مدير التعلم والتحول (CLO)».
14. S. Chowdhury، «التحسينات والارتقاء بالأعمال: دراسات في قطاع النفط والغاز في المنبع» (نيويورك: John Wiley & Sons، 2016).
15. «تقرير Intuit لعام 2020: عشرون اتجاهاً ستشكّل العقد القادم»، Intuit، أكتوبر 2010.
16. K. Hannon، «كيف تعود إلى وظيفتك السابقة من جديد»، AARP، 9 نوفمبر 2018،
    www.aarp.org.
17. Westerman وآخرون، «القيادة الرقمية».
18. M. Wade، وD. Bonnet، وJ. Shan، «كشف الغطاء عن حُمّى الاضطراب»، Journal of Strategy and Management، المجلد 13، العدد 4، (24 يوليو 2020): الصفحات 495–501.
19. «تقرير تجارة التجزئة متعددة القنوات: إصدار 2020»، Ampersand، 2020،
    https://ampersandcommerce.com.
20. R. Casadesus-Masanell، وO. Gassmann، وR. Sauer، «إدارة أسطول Hilti (أ): قلب نموذج أعمال ناجح رأساً على عقب»، دراسة حالة من Harvard Business School رقم 717-427، مايو 2017 (مُنقّحة في سبتمبر 2018)؛ وC. DeBoer، «خدمة Hilti Tools On Demand توسّع نطاق تأجير الأدوات للشركات»، Pro Tool Reviews، 13 يوليو 2019،
    www.protoolreviews.com.
21. W. Ulaga، وF. Dalsace، وC. Renault، «حلول أسطول Michelin: من بيع الإطارات إلى بيع الكيلومترات»، دراسة حالة من IMD رقم 510-103-1، 2015.
22. «Klöckner: الريادة في صناعة الصلب»، المنتدى الاقتصادي العالمي، 2019،
    http://reports.weforum.org.
23. «عمالقة التكنولوجيا الصينيون: علي بابا وJD.com ينجحون في كسب العلامات التجارية الفاخرة»، Retail Insight Network، 9 أبريل 2019،
    www.retail-insight-network.com.