ملخص: تناقش هذه المقالة كيف أن فعالية الذكاء الاصطناعي لا تعتمد على قدراته التقنية فقط، بل على الطريقة التي نفكر ونتواصل ونقود بها؛ إذ توضّح أن ضعف النتائج وظهور “العمل المصقول الفارغ” ينتج عن عقلية المستخدمين، ومهاراتهم الحوارية والإبداعية، وجودة تواصل القادة، مؤكدة أن الفرق التي تتبنى عقلية الطيّار، وتنمّي مهارات السؤال والنقد، وتعمل بقيادة تشاركية، هي التي ستحقق إنتاجية أعلى وابتكارًا أكبر في عالم يتكوّن من شراكة بين الإنسان والآلة.
تقدّم الذكاء الاصطناعي (AI) بلا شك في مختلف مجالات الأعمال، لكن النتائج غير المتكافئة وازدياد ما يُسمّى بـ “العمل الرديء المصقول” workslop يعكسان اختلاف الطرق التي يستخدم بها الناس هذه التكنولوجيا.
هناك نوعان رئيسيان من مستخدمي الذكاء الاصطناعي:
الطيّارون – الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي لتوسيع إمكانات عملهم،
و الركّاب – الذين يعتمدون عليه كطريق مختصر للوصول إلى منتج نهائي جاهز.
المخرجات السيئة للذكاء الاصطناعي تعيق الإنتاجية؛ ويمكن تحسين جودة استخدامه عبر تشكيل العادات الذهنية المناسبة، وتنمية المهارات، وتحسين تواصل القيادة. وعند القيام بذلك، تتحسن إنتاجية الفرق وأداؤها وابتكارها، بينما ينخفض الإرهاق المهني.
كان من المفترض أن يجعلنا الذكاء الاصطناعي أسرع – وفي نواحٍ كثيرة، فعل ذلك. تشير دراسة جديدة لمدرسة وارتون بجامعة بنسلفانيا إلى أن العديد من الشركات تشهد الآن مكاسب في الإنتاجية والأداء. لكن هذه المكاسب تظل متفاوتة بين الفرق والقطاعات، مما يعكس ليس ما يستطيع الذكاء الاصطناعي فعله، بل كيف يستخدمه الناس بشكل مختلف.
يشكك العديد من القادة في العائد الحقيقي. فالدراسات التي تحتفي بوعد الذكاء الاصطناعي تكشف أيضًا عن أن التأثير الملموس لا يزال غير ثابت. وتشير أبحاثنا إلى متهم رئيسي متنامٍ: "العمل الرديء المصقول" (workslop) – وهو مخرجات تبدو منسّقة وجاهزة لكنها تفتقر للجوهر والسياق والدقة.
في مؤسسة تضم 10,000 موظف، فإن الساعتين اليوميتين اللتين تُهدران لإصلاح هذا النوع من المخرجات قد تكلّف الشركة نحو 9 ملايين دولار سنويًا من الإنتاجية المفقودة.
المشكلة ليست التكنولوجيا؛ بل العادات والسلوكيات التي نأتي بها أثناء استخدامها.
بحسب بحث BetterUp، فإن الموظفين المدربين على المهارات العلائقية – الإصغاء، طرح الأسئلة، توفير السياق – يتفاعلون مع أدوات الذكاء الاصطناعي بنسبة 30% أكثر ويُنتجون عملاً أعلى جودة.
أصبحت الإنتاجية تعتمد الآن على جودة الحوار بين البشر، وبين البشر والآلات. هناك ثلاث قوى تشكل هذا الحوار: العقلية، المهارات، وتواصل القيادة. معًا، تحدد هذه القوى ما إذا كان الذكاء الاصطناعي ميزة أم مصدر إلهاء.
العقلية مهمة: الطيّارون مقابل الركّاب
تكشف أبحاثنا عن وجود عقلية واضحة لدى كل فئة:
الطيّارون يتمتعون بدرجة عالية من الفاعلية والتفاؤل، ويستخدمون الذكاء الاصطناعي عن قصد لتوسيع الإبداع والرؤية. يتعاملون مع كل تفاعل مع البشر أو الآلات كجزء من العمل نفسه، لا كاختصار للجهد.
الركّاب لديهم مستويات أقل من الفاعلية والتفاؤل، وغالبًا ما يلجؤون إلى الذكاء الاصطناعي كطريق مختصر أو يتجنبونه تمامًا.
عندما تتآكل الفاعلية والتفاؤل، يتعثر الحوار. يتوقف الناس عن طرح الأسئلة والسعي للوضوح، ويتركون الأتمتة تفكر بالنيابة عنهم. فتختفي تلك المقايضة الحيوية التي تجعل الذكاء الاصطناعي مفيدًا.
الطيّارون ينظرون إلى المحادثة – سواء مع البشر أو مع الذكاء الاصطناعي – كجزء أساسي من العمل. هذه الفكرة وحدها تفسّر معظم الفروق في الأداء بين الفرق، وتؤدي إلى العامل التالي: المهارات.
المهارات: الحوار والإبداع بوصفهما محركات للإنتاجية
في إحدى دراسات BetterUp Labs حول الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI)، تفاعل الأشخاص المدرَّبون على المهارات العلائقية – مثل طرح الأسئلة الأفضل، وتقديم السياق، وانتقاد الردود – بكفاءة أكبر مع الذكاء الاصطناعي وقدموا عملاً أعلى جودة.
عندما يتعامل الناس مع الذكاء الاصطناعي باعتباره شريكًا، تتغير الجودة فورًا.
تخيّل مديرة تسويق تستخدم الذكاء الاصطناعي لتحليل ملاحظات العملاء لحملة عالمية. تبدو الخلاصة نظيفة لكنها فاتتها نقطة مهمة: العملاء يثقون بالعلامة التجارية لكن يشكّون في التزامها.
فتطلب من الذكاء الاصطناعي عرض التعليقات الأصلية، وتحديد جذور الشك، وإعادة صياغة القصة من منظور العميل. فجأة تصبح النسخة التالية أصدق وأكثر دقة.
هذا النوع من الجرأة في التواصل – كشف الافتراضات، وتسمية عدم اليقين – يبني الجودة والثقة.
المستخدمون الأكثر إنتاجية لا يقبلون الفكرة الأولى فقط لأنها “تبدو جيدة”. بل يدفعون الأداة للتفكير معهم.
هذه ليست مهارات تقنية، بل مهارات إنسانية عميقة. السلوكيات ذاتها التي تقوّي التعاون البشري تجعل الذكاء الاصطناعي أكثر فاعلية.
تواصل القيادة: المضاعف البشري
القادة يحددون نبرة استخدام الفرق للذكاء الاصطناعي ومدى سرعة تبنيه.
تشير الأبحاث إلى أن فرض استخدام الذكاء الاصطناعي يزيد احتمالية تطوير عقلية "الطيّار" بمقدار 6 مرات.
لكن عندما يكون الموظفون راضين عن تواصل القيادة الذي يربط استخدام الذكاء الاصطناعي بالغاية والثقة، ترتفع الاحتمالية إلى 21 ضعفًا.
لكن الغاية وحدها لا تكفي. فالتواصل التشاركي مهم أيضًا. عندما يدعو القادة إلى طرح الأسئلة، ويكشفون عن الغموض، ويتصرفون بناءً على آراء الموظفين، فإنهم يخلقون الوضوح والثقة التي تقلل من workslop.
عندما يفهم الناس كيف يتوافق الذكاء الاصطناعي مع دورهم، ومتى يعتمدون عليه، ومتى يستخدمون الحكم البشري، يصبح عملهم أوضح وأسرع وأكثر صلة.
التواصل القيادي المتعمّد يحوّل الامتثال إلى تعاون، والقلق إلى فاعلية، ويحسن التفاؤل ونتائج الذكاء الاصطناعي داخل المؤسسة.
من العمل الرديء إلى الأداء الفائق
من دون عناصر العقلية والمهارات والتواصل، فإن الذكاء الاصطناعي يضخم العمل المتوسط. تبدأ المشكلة بالتكنولوجيا لكنها تنتشر عبر الثقافة: فرق مثقلة، تعليمات جامدة، تواصل غير واضح حول الذكاء الاصطناعي – كلها تخلق عبئًا إنتاجيًا لا يمكن لأي أتمتة أن تصلحه.
الـ workslop هو مجرد عَرَض.
المشكلة الأساسية؟ أن الفرق تفتقر إلى القدرات الإنسانية اللازمة للعمل بفعالية في عالم معزَّز بالذكاء الاصطناعي.
المستقبل لمنظمات تعزز ما لا يمكن للتكنولوجيا استبداله.
تشير أبحاثنا إلى أن الاستثمار المستمر في القدرات البشرية يمكن أن:
يرفع أداء الفرق بنسبة 50%
يزيد الابتكار بنسبة 90%
يحسن الإنتاجية بنسبة 15%
ويقلل الاحتراق الوظيفي إلى النصف
هذه المكاسب لا تأتي من خوارزميات أفضل، بل من تحول بشري في ثلاثة محاور:
1. إعادة شحن القوى العاملة بعقليات الفاعلية والتفاؤل
على القادة:
اعتبار “عقلية الطيّار” معيارًا قياديًا، وتشجيع المديرين على إظهار الفضول والثقة واستخدام الذكاء الاصطناعي بوضوح.
بناء وضوح الغاية بربط مبادرات الذكاء الاصطناعي بالأهداف المؤسسية والنمو الشخصي.
دمج تطوير العقلية في أنظمة الأداء عبر جلسات تأمل أو تدريب قصيرة.
2. إعادة تأهيل الفرق بمهارات علائقية وإبداعية تزيد فعالية الذكاء الاصطناعي
يشمل ذلك:
تعزيز التواصل الجريء: تعليم الموظفين كيفية السؤال، التوضيح، نقد ردود الذكاء الاصطناعي.
جعل الإبداع ممارسة يومية: السماح بتجريب الأفكار ومزجها وتطويرها مع الذكاء الاصطناعي.
اعتماد التواصل كمعيار أداء: تقييم الفرق على قدراتها في إبداء التغذية الراجعة وتبادل التفكير.
3. إعادة بناء الأنظمة بحيث يصبح الحوار والتدريب جزءًا من الأداء اليومي
وذلك عبر:
دمج المحادثة في سير العمل: مثل إضافة لحظات تعلم وتغذية راجعة قبل القرارات الكبرى.
بناء التدريب داخل دور المديرين: جلسات سريعة تُعنى بالعقلية والتواصل.
وضع معايير واضحة للتعاون البشري – الآلي: متى نُشغّل الذكاء الاصطناعي، ومتى نتدخل بشريًا، وكيف نشارك السياق والحُكم.
القادة الذين يتحركون الآن سيحوّلون الإمكانات إلى أداء فعلي. المستقبل ينتمي للفرق التي تتعلم التفكير معًا – في عالم أصبحت فيه شراكات العمل تجمع البشر والآلات.
