ملخص: تتناول هذه المقالة أهمية التحوّل من جمع بيانات الموظفين بشكل خفي إلى اعتماد البيانات الطوعية والمقدّمة عن قصد، مثل بيانات التقدير بين الزملاء، باعتبارها الأكثر صدقًا وفعالية في فهم الأداء وتعزيز ثقافة الثقة داخل المؤسسات، مشددة على أن مستقبل تحليلات الموارد البشرية يجب أن يُبنى على إشارات يختار الأفراد مشاركتها – لا على مراقبتهم.
- تقوم العديد من الشركات بتتبع نقرات الموظفين وجداولهم التقديرية وغيرها من التفاعلات عبر الإنترنت لقياس الأداء وجمع معلومات حول نشاط الموظفين.
- لكن المزيد من الناس بدأوا يدركون مسألة التنقيب السلبي عن البيانات ويحاولون حماية استخدام معلوماتهم دون موافقة.
- يجب أن تكتسب ممارسات البيانات ثقة الأشخاص، مما يعني الانتقال من الاستخراج البحت إلى جمع بيانات بشرية وتعاونية وطوعية أكثر.
كل منظمة تريد بيانات أفضل عن موظفيها. تُستخدم هذه المعلومات المتعلقة برضا الموظفين ومشاركتهم غالبًا من قبل المؤسسات لتقييم وتحسين ثقافة الشركة. ولكن، كيف تؤثر الطريقة التي نجمع بها بيانات الموظفين على قيمتها النهائية للمؤسسة؟
في السباق نحو استخدام الذكاء الاصطناعي (AI)، اعتمدت العديد من المؤسسات على عقلية مألوفة فيما يتعلق بالبيانات: اجمع كل شيء، ثم فرّزه لاحقًا. لكن معظم الأمريكيين غير مرتاحين لكيفية استخدام الشركات لبياناتهم، ويشعرون أنهم فقدوا السيطرة، وفقًا لمسح أجرته مركز بيو للأبحاث. ويقول ما يقرب من 68% من المستهلكين حول العالم إنهم إما قلقون إلى حد ما أو قلقون جدًا بشأن خصوصيتهم عبر الإنترنت. هذا النوع من المشاعر خطير لأن الثقة تتبخر عندما يشعر الناس بأنهم مراقَبون وليس محترمين.
من المراقبة الهادئة إلى تحليل السلوك المستنتج، يؤدي تصاعد التنقيب السلبي عن البيانات إلى رد فعل عكسي. بعض الناس بدأوا في رسم حدودهم الخاصة من خلال مطالبة الشركات بعدم تتبع نقراتهم، أو التنقيب في رسائلهم على Slack أو بريدهم الإلكتروني، أو جعل بياناتهم جزءًا من خوارزميات الشركة دون موافقتهم.
إذا أردنا أن يثق الناس في أنظمة الذكاء الاصطناعي – أو في المؤسسات التي تبنيها – فيجب أن نبدأ بممارسات بيانات تكسب هذه الثقة. وهذا يعني الانتقال من الاستخراج البحت إلى نهج أكثر تعاونًا وإنسانية وطوعية.
ما الذي يجعل البيانات الأفضل؟
ليست كل البيانات متساوية. الحصول على أفضل البيانات يعني استجواب ليس فقط ما الذي نجمعه، بل كيف تدخل البيانات إلى النظام وبأي نية.
يقدم إطار "الخمسة P" من Deloitte لممارسات البيانات الأخلاقية دليلًا لما تبدو عليه البيانات الجيدة: يمكن تتبعها، مدفوعة بالغرض، تحترم الخصوصية، محمية جيدًا، ومُعَدّة بشكل مدروس. وقد بدأ المنظمون يلاحظون ذلك، حيث تدعو تشريعات مثل قانون الذكاء الاصطناعي الأوروبي وقانون خصوصية كاليفورنيا إلى مزيد من الشفافية والموافقة في جمع البيانات.
لكن الامتثال ليس سوى البداية. يجب أيضًا أن تستند هذه المبادئ إلى سياق إنساني. فخلف كل نقطة بيانات يوجد شخص يتنقل بين السلطة والراحة. البيانات الطوعية التي يتم مشاركتها بحرية وعن وعي (المعروفة أيضًا باسم بيانات الطرف الصفري) تختلف جوهريًا عن البيانات المستنتجة أو المُجمعة أو الناتجة عن افتراضات بالموافقة.
لماذا تفشل معظم بيانات الموظفين؟
لا تعاني المؤسسات من نقص في بيانات الموظفين، ولكن بمجرد تطبيق المعايير الأخلاقية والعملية، يتضح أن الكثير من هذه البيانات تصبح إشكالية إذا تم استخدامها بشكل منفرد.
فعلى سبيل المثال، غالبًا ما تكون استبيانات مشاركة الموظفين مجهولة المصدر ومفروضة من الأعلى. بينما تهدف مراجعات الأداء إلى نوايا حسنة، إلا أنها تميل أيضًا إلى أن تكون من أعلى إلى أسفل ومتحيزة، ومؤشرات متأخرة للمساهمة. أما أدوات المراقبة مثل تسجيل ضغطات المفاتيح وتتبع السلوك فتوفر وهمًا بالتحكم لكنها نادرًا ما تولد رؤى حقيقية – وغالبًا ما تنتج "مسرحيات مراقبة" حيث يغيّر الناس سلوكهم لتجنب التدقيق، لا لعكس الواقع.
حتى الأساليب الواعدة مثل تحليل الشبكة التنظيمية تعتمد على "النفايات الرقمية" – مثل بيانات البريد الإلكتروني أو بيانات التقويم – وهي بيانات ناتجة كمنتج ثانوي للنشاط الرقمي، لكنها نادرًا ما تكون طوعية وغالبًا ما تقدم تحيزًا.
أكثر إشارات البيانات إنسانية لدينا
هناك مصدر بيانات واحد يقرّبنا أكثر من الحقيقة.
بيانات التقدير (الاعتراف) ليست مُستخلصة أو مُستنتجة، بل مقدّمة. عندما يأخذ شخص لحظة ليُشيد علنًا بمساهمة زميل، فإن ذلك يكون طوعيًا ومتعمدًا. ويُخبرنا هذا بشيء لا يمكن لأي نظام آخر أن يخبرنا به: من يُحدث فرقًا، في الوقت الفعلي، في نظر زملائهم.
هذا وحده يغيّر المعادلة. معظم البيانات المتعلقة بالناس تأتي من الأعلى أو تُجمع خلف الكواليس. لكن التقدير يأتي من الزملاء الذين يلاحظون ويهتمون ويُؤتمنون. الموظفون أكثر احتمالًا بمعدل 2.5 مرة أن يثقوا بزملائهم مقارنة بمديرهم التنفيذي، وفقًا لمؤشر الثقة من Edelman. وعندما يؤمن الناس بالمصدر، فإنهم يؤمنون بالقصة.
وتُحقق بيانات التقدير كل جانب من جوانب قائمة Deloitte الأخلاقية ذات الخمسة Ps:
الأصل معروف: أنت تعرف بالضبط من شارك الإشارة
الهدف متوافق: يهدف التقدير إلى الاحتفال والرفع وتعزيز القيم المشتركة
الخصوصية والحماية صريحتان: تُقصد هذه الرسائل للمشاركة في منتدى اجتماعي مرئي، لا أن تُجمع في الخفاء
الإعداد يمكن تضمينه: يمكن للبرمجيات التوجيهية مساعدة المُعترفين على هيكلة رسائلهم لتقديم مزيد من المعلومات وربط المديح بالسلوك الفعلي الذي يمكن لكل من البشر والذكاء الاصطناعي التعرف عليه – على سبيل المثال: "عمل رائع في توجيه الحوار نحو الأهداف" أكثر إفادة من "عمل رائع، أنت مذهل"
التقدير أيضًا شكل من أشكال بيانات الطرف الصفري المرغوبة. وعلى الرغم من أن الناس قد لا يقولون صراحةً: "استخدم هذا التقدير في تحليلات الأداء الخاصة بك"، إلا أن هناك فرقًا مهمًا بين البيانات المقدّمة والبيانات المأخوذة.
يتم مشاركة التقدير عمدًا، وغالبًا في منتدى اجتماعي مرئي، وبنية الإشادة بالأداء الممتاز. وهذا يجعله مثالًا قويًا للموافقة الضمنية. يختار الناس مشاركة هذه الإشارات، بكلماتهم الخاصة وبأصواتهم الخاصة. وهذا يجعل بيانات التقدير أكثر إنسانية وأخلاقية مقارنة بالبدائل المُجمعة بشكل سلبي.
والأهم من ذلك، أن نية التقدير تكون إيجابية تقريبًا دائمًا – للاحتفال، للتشجيع، وللشكر. وهذا يجعله أحد أنواع البيانات القليلة التي تتزامن فيها النية البشرية والاستخدام المؤسسي بشكل طبيعي، لأن كليهما يركز على إبراز والاحتفاء بالعمل الرائع.
يمكن للمؤسسات أن تدمج التقدير مع إشارات أخرى، مثل المشاركة أو المهارات أو الأداء، لرفع المستوى الأخلاقي والتحليلي لمجمل تحليلات الموظفين. ولكن يظل التقدير متفردًا كإشارة موثوقة وإنسانية.
ابنِ على الإشارات التي يرغب الناس بمشاركتها
أصبحت أخلاقيات البيانات الآن مهمة بقدر أهمية الرؤية التي توفرها. إذا أردنا إجابات أفضل، فنحن بحاجة إلى مدخلات أفضل. وإذا أردنا الثقة، فعلينا استخدام البيانات التي تستحقها.
لن يُبنى مستقبل تحليلات الموظفين على النقرات أو بيانات التقويم. بل سيُبنى على الإشارات التي يُقدّمها الناس بحرية لأنهم يريدون أن يتم ملاحظتهم ويثقون بالنظام الذي يلاحظهم.
وهذا يجعل من التقدير نموذجًا يُحتذى به. ليس لأنه لطيف، بل لأنه صلب. ليس لأنه يجعل الناس يشعرون بالسعادة، بل لأنه يجعل المؤسسات أكثر ذكاءً.
توقّف عن التنقيب عن الناس. وابدأ بالاستماع إليهم.
المصدر: المنتدى الاقتصادي العالمي
