- تُعيد التغيرات الجيوسياسية والجيو اقتصادية تشكيل الوصول إلى المهارات والتخطيط للقوى العاملة، مما يؤثر على مشهد المواهب على المدى القريب.
- تتحول المؤسسات نتيجة لذلك من الأساليب التقليدية المرتكزة على الشركة إلى استراتيجيات قائمة على النظم البيئية للقوى العاملة.
- كما يتوسع دور المسؤول التنفيذي للموارد البشرية من إدارة المواهب داخل الشركة إلى إنشاء أنظمة عمل مرنة قادرة على الصمود في وجه الاضطرابات المستمرة.
مع تعرض أسواق العمل العالمية لضغوط متزايدة بسبب التشرذم الجيوسياسي، والتحولات الاقتصادية، والتغيرات التكنولوجية، يُطلب اليوم من مسؤولي الموارد البشرية التنفيذيين الإجابة عن مجموعة جديدة من الأسئلة.
كيف يبدو مشهد المواهب على المدى القريب؟ وكيف تعيد الاضطرابات الجيوسياسية والجيو اقتصادية تشكيل الوصول إلى المهارات والتخطيط للقوى العاملة؟ وما الاستراتيجيات التي تعطيها المؤسسات الأولوية للحفاظ على قدرتها على الصمود؟
يسلط أحدث تقرير لتوقعات مسؤولي الموارد البشرية التنفيذيين الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي الضوء على تحول واضح: فلم يعد التحدي بالنسبة للشركات يقتصر على جذب المواهب، بل أصبح يتمثل في التعامل مع نظام بيئي أكثر تعقيداً تتشكل فيه المهارات والتنقل واستراتيجيات القوى العاملة بفعل عوامل تتجاوز حدود المؤسسة نفسها.
ولفهم كيفية استجابة المؤسسات عملياً، تم التحدث مع مسؤولين تنفيذيين للموارد البشرية من شركات سيمنز وأرامكو وسيسكو. وتقدم رؤاهم أفكاراً عملية لفهم مشهد المواهب الحالي، والتعامل مع الاضطرابات، وبناء أنظمة القوى العاملة المستقبلية.
أنيت كراوس، النائبة التنفيذية للرئيس للعلاقات الاجتماعية والصناعية وشؤون الأفراد والتنظيم في ألمانيا – سيمنز
في عصر يتسم بالتشرذم الجيوسياسي والتسارع التكنولوجي السريع، تعني القدرة على الصمود التكيف، أي تطوير المهارات بوتيرة أسرع من الاضطرابات، وإعادة تصميم العمل من أجل التعاون بين الإنسان والذكاء الاصطناعي، وترسيخ المواهب في الأماكن التي تشتد الحاجة إليها.
عند النظر إلى القوى العاملة العالمية اليوم، نجد بوضوح أننا نعيش نقطة تحول. فالتسارع التكنولوجي، والتشرذم الجيوسياسي، والتحولات الديموغرافية، واستمرار فجوات المهارات، كلها تحدث في الوقت نفسه وتعزز بعضها بعضاً.
وما يجعل هذه المرحلة أكثر صعوبة ليس الاضطراب بحد ذاته، بل سرعة تداخل هذه العوامل وتزامنها. وفي هذا السياق، تصبح قابلية التوظيف هي العملة الحاسمة. وفي سيمنز، يظهر ذلك بوضوح عبر ألمانيا والولايات المتحدة والهند، من خلال ديناميكيات متشابكة تكشف أوجهاً مختلفة للواقع العالمي نفسه.
يمثل هذا العام انتقال الذكاء الاصطناعي من العالم الرقمي إلى العالم المادي. ويتجلى ذلك من خلال استثمار سيمنز البالغ مليار يورو لتوسيع نطاق الذكاء الاصطناعي، وأيضاً عبر تطبيقات عملية مثل “إيجن”، وهو وكيل هندسي جديد قائم على الذكاء الاصطناعي. يقوم هذا النظام بالتخطيط والتنفيذ والتحسين التدريجي للمهام المعقدة، مع إبقاء الإنسان في موقع السيطرة الكاملة.
ويكتسب هذا النموذج من التعاون بين الإنسان والذكاء الاصطناعي أهمية في كل مكان. ففي ألمانيا، يساعد على تعويض التراجع الديموغرافي عبر زيادة الإنتاجية، وفي الولايات المتحدة يدفع بإنتاجية التصنيع، بينما يسهم في الهند في ترسيخ قدرات الذكاء الاصطناعي داخل أدوار التصنيع والتكنولوجيا الناشئة.
في الوقت نفسه، لا تزال أسواق العمل تُظهر مرونة، لكن الضغوط الهيكلية الأساسية أصبحت أكثر وضوحاً. فألمانيا تجسد مفارقة تتمثل في ارتفاع معدلات البطالة بالتوازي مع وجود مئات الآلاف من الوظائف الشاغرة في مجالات العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات. وفي الولايات المتحدة، قد يحتاج قطاع التصنيع وحده إلى ما يصل إلى 3.8 مليون عامل بحلول عام 2033. أما في الهند، فإن التحولات في التدفقات التجارية العالمية تدفع إلى خلق وظائف قوية يقودها قطاع التصنيع.
وعبر مختلف المناطق، تتم إعادة تعريف الوظائف والمهام بدلاً من استبدالها، مما يجعل إعادة التأهيل ورفع المهارات وإعادة تصميم الوظائف على نطاق واسع أمراً حتمياً.
بشكل عام، يتمثل التحول الحاسم في الانتقال من الاستقرار إلى التكيف والسرعة. وتُظهر تجربة سيمنز أن القدرة التنافسية تعتمد بشكل متزايد على ثلاث قدرات رئيسية: تطوير المهارات بوتيرة أسرع من الاضطرابات، وإعادة تصميم العمل من أجل تعاون فعال بين الإنسان والذكاء الاصطناعي، وبناء أنظمة محلية قوية للمواهب مع الاستمرار في العمل داخل الأسواق العالمية.
فيصل الفهيد، النائب الأول للرئيس للموارد البشرية – أرامكو
في أرامكو، لا يتم التعامل مع جاهزية القوى العاملة باعتبارها قدرة تفاعلية مؤقتة، بل كمبدأ ثقافي متجذر تشكل عبر عقود من التخطيط المنهجي للسيناريوهات والاستعداد المؤسسي الشامل.
ويتمثل العنصر الأساسي في هذه الجاهزية في الحفاظ المستمر على خط إمداد مرن للمواهب. ومن أبرز عناصر نهجنا التدفق القوي للخريجين المحليين والمهنيين في بداية مسيرتهم المهنية، مدعوماً باستثمارات مدروسة في تقديم قيمة متميزة للموظفين وبرامج تأهيل مصممة خصيصاً تقلل زمن الوصول إلى الإنتاجية وتسهم في سد فجوات القدرات.
كما نركز على مسارات التعلم مدى الحياة وأنظمة المعرفة المنظمة، باستخدام المنصات الرقمية والمحاكاة التفاعلية وشبكات الإرشاد لتمكين القوى العاملة من التكيف المستمر مع البيئات التجارية والجيوسياسية المتغيرة. وهذا يعزز قدرات الأفراد ومرونة المؤسسة في آن واحد. كما أن التركيز على عمق واتساع القدرات بدلاً من مجرد زيادة التوظيف يخلق قوة عاملة متميزة قادرة على التحرك بسرعة عندما تتغير ظروف السوق.
ويُستكمل هذا التركيز الداخلي بشراكات استراتيجية عابرة للقطاعات والتعاون مع المؤسسات العامة لتوسيع نطاق تطوير المهارات. ومن خلال المبادرات المشتركة بين القطاعين العام والخاص مثل برنامج مراكز التدريب الوطنية التابع لأرامكو، تسهم الشركة في معالجة تحديات القوى العاملة الأوسع، مع مواءمة تطوير المواهب مع الطموحات الوطنية.
ولا تقل أهمية عن ذلك الرعاية الشاملة التي نقدمها لموظفينا والمتدربين وعائلاتهم. فنحن ندرك أن القدرة على الصمود لا تُبنى فقط عبر الأنظمة والعمليات، بل أيضاً من خلال الثقة والرعاية والشعور المشترك بالهدف. ومن خلال إعطاء الأولوية للرفاه الشامل وتعزيز بيئة يشعر فيها الأفراد بالتقدير والدعم، نخلق عائداً قوياً يتمثل في قوة عاملة تُظهر التزاماً استثنائياً، خاصة في اللحظات الأكثر أهمية.
ويمثل هذا المزيج من نقل المعرفة المؤسسية، واستراتيجيات الاحتفاظ المنهجية، والرعاية الحقيقية، تحولاً لمفهوم الصمود من فكرة نظرية إلى واقع ملموس. وهذا يمكّن أرامكو من الوفاء بالتزامها ببناء قوة عاملة قوية ومرنة وجاهزة للمستقبل، ليست فقط مستعدة للتغيير، بل قادرة على قيادته.
فرانسين كاتسوداس، النائبة التنفيذية للرئيس والمسؤولة التنفيذية لشؤون الأفراد والسياسات والهدف المؤسسي – سيسكو
إن مستقبل المواهب لا يتعلق فقط بمن تقوم بتوظيفه، بل أيضاً بكيفية إعادة تصميم العمل، وما الذي أنت مستعد للتخلي عنه وإعادة تعلمه.
في سوق عمل محدود الموارد، لم تعد الأساليب التقليدية لبناء خطوط المواهب كافية. فملء الوظائف لا يزال ضرورياً، لكنه لم يعد كافياً وحده. وفي سيسكو، نقوم بإقران ذلك بتحول أعمق يتمثل في إعادة تصميم العمل نفسه، انطلاقاً من سؤال بسيط: إذا كنا نبني هذه النتيجة اليوم، فكيف سنصمم سير العمل بين الإنسان والذكاء الاصطناعي من الصفر؟
هذا تحول تجاري شامل، تلعب فيه الموارد البشرية دوراً قيادياً في إعادة تصور كيفية إنجاز العمل. فالذكاء الاصطناعي يحقق بالفعل مكاسب ملموسة، حيث أفاد 77% من موظفينا بزيادة الإنتاجية، بينما لاحظ 73% تحسناً في الجودة، مع توفير يتراوح بين خمس وست ساعات أسبوعياً.
لكن هذه المكاسب ليست سوى الموجة الأولى. فالتحول الحقيقي تقوده مجموعة أصغر من المستخدمين النشطين للذكاء الاصطناعي. هؤلاء الموظفون يعيدون تشكيل سير العمل ويعيدون تعريف كيفية إنجاز المهام.
ولتوسيع هذا التحول، أطلقنا برنامج “العمل مع الذكاء الاصطناعي” الذي يركز على إعادة تصميم سير العمل على مستوى المؤسسة بأكملها. وبالتوازي مع ذلك، أنشأنا نموذجاً للإرشاد العكسي يقوم فيه أكثر مستخدمي الذكاء الاصطناعي فعالية بتدريب الآخرين، بما في ذلك كبار القادة.
كما يغير هذا النهج طريقة تفكيرنا في الخبرة. ففي كثير من الحالات، لا يكون الأقرب إلى الأدوات الجديدة هم الأكثر خبرة من حيث سنوات العمل، لكنهم هم من يعيدون تشكيل طريقة إنجاز العمل. وأصبح تبني الذكاء الاصطناعي مؤشراً رئيسياً على الإمكانات المستقبلية. فالأشخاص الذين يجربون ويتكيفون ويصطحبون الآخرين معهم يبرزون باعتبارهم مواهب حاسمة يجب الاحتفاظ بها وتوسيع أثرها.
وفي الوقت نفسه، أصبح بناء المهارات عملية مستمرة وتجريبية. ومع اعتماد 91% من موظفينا على التعلم من خلال التجربة العملية، نعطي الأولوية للتطبيق الواقعي بدلاً من التدريب التقليدي.
وتظل القيادة هي العامل المضاعف. فعندما يستخدم القادة الذكاء الاصطناعي بشكل نشط، يتسارع التبني. أما المؤسسات التي ستقود المستقبل فهي تلك التي تعيد تصميم العمل، وتفعل طاقات موظفيها، وتبني القدرة على التعلم المستمر والتكيف والتخلي عما لم يعد مفيداً.
بناء قوة عاملة قادرة على الصمود
تشير هذه الرؤى مجتمعة إلى وجود نهج مشترك، حيث تستثمر المؤسسات في المهارات بدلاً من الاقتصار على الوظائف. كما تعيد تصميم العمل حول التعاون بين الإنسان والذكاء الاصطناعي، وتبني أنظمة أكثر محلية للمواهب لكنها تظل متصلة عالمياً.
ويمثل ذلك تحولاً في طريقة تفكير المؤسسات بالمواهب والعمل، من الأساليب المرتكزة على المؤسسة إلى استراتيجيات قائمة على النظم البيئية. ونتيجة لذلك، يتوسع دور المسؤول التنفيذي للموارد البشرية من إدارة المواهب داخل المؤسسة إلى إنشاء أنظمة مرنة للقوى العاملة قادرة على الاستجابة للاضطرابات المستمرة.
وفي عالم متشظٍ تتعايش فيه فجوات المهارات مع الاتجاهات العالمية التي تعيد تشكيل الواقع المحلي، تُبنى القدرة على الصمود عبر الاستباقية والتجديد المستمر. وبدلاً من مجرد إدارة الاضطرابات، تتمثل المهمة المقبلة في بناء وظائف وأنظمة مواهب أكثر مرونة واستدامة.
