الاستثمار في القوى العاملة لعصر الذكاء الاصطناعي: خارطة طريق للتوسع وتنمية المهارات والنمو المسؤول

• لتحقيق القيمة الكاملة من الذكاء الاصطناعي، يجب على المؤسسات إعادة تشكيل قواها العاملة ونماذجها التشغيلية وأطر الحوكمة لديها.
• كما ينبغي أن يتحول خلق القيمة من أدوات معزولة وخدمات تقليدية إلى حلول قائمة على الملكية الفكرية، يتم بناؤها وتوسيع نطاقها عبر أنظمة بيئية متكاملة تجمع بين التكنولوجيا والخبرة الصناعية.
• وسيحدد النشر المسؤول للذكاء الاصطناعي، مع تصحيح أوجه القصور التاريخية في التمثيل، مدى القدرة على توسيع نطاقه.

يعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل طريقة إنجاز العمل في كل وظيفة ودور. ولم يعد السؤال المطروح أمام الرؤساء التنفيذيين هو مدى سرعة توسع الذكاء الاصطناعي، بل مدى سرعة تمكن مؤسساتهم من مواءمة قواها العاملة ونماذجها التشغيلية وأطر الحوكمة لتحويل هذا التوسع إلى قيمة تجارية مستدامة.

تشير الأدلة إلى أن نحو 1.1 مليار وظيفة قد تتغير بفعل التكنولوجيا خلال العقد المقبل، وأن الذكاء الاصطناعي ومعالجة المعلومات سيؤثران في 86% من الشركات بحلول عام 2030. وتشير تحليلات أخرى إلى أن الذكاء الاصطناعي قد يخلق وظائف أكثر مما سيزيح، ولكن فقط إذا استثمرت الشركات بوعي في الأفراد وأعادت تصميم العمل، بدلاً من الاكتفاء بإضافة التكنولوجيا إلى هياكل قديمة.

من المهارات إلى الملكية الفكرية: عقد اجتماعي جديد للتعلم

في مؤسسة كثيفة الاعتماد على الذكاء الاصطناعي، يجب أن يبدأ التحول برؤية واضحة لكيفية تطور المؤسسة، وليس فقط بتحديد الأدوات التي ينبغي نشرها. ويتعين على القادة فهم القدرات التي تصنع التميز، وكيف ستتغير الأدوار مع دمج الذكاء الاصطناعي في العمل اليومي، وكيف يمكن لمسارات تعلم جديدة أن تساعد الموظفين على الانتقال من تنفيذ الخدمات إلى حل المشكلات ذات القيمة الأعلى وابتكار الملكية الفكرية.

يدرك الموظفون بشكل متزايد أن التعلم المستمر أصبح جزءاً من طبيعة العمل. وفي المقابل، يتوقعون وضوحاً بشأن المهارات المطلوبة، وإتاحة فرص تعلم ملائمة، وفرصاً حقيقية لتطبيق هذه المهارات. وهنا يبدأ الذكاء الاصطناعي في تغيير اقتصاديات العمل، عبر الانتقال من التدريب على الأدوار إلى بناء قدرات يمكن إعادة تركيبها في حلول جديدة.

وعلى مستوى المؤسسة، تبرز ثلاثة عناصر عملية:

• عمود فقري واضح للمهارات: تصنيف موحد للمهارات مرتبط بمصادر القيمة مثل العمليات المدعومة بالذكاء الاصطناعي، أو الحلول الصناعية المتخصصة، أو الهندسة الذكية، بما يمنح قادة الأعمال والموارد البشرية والتكنولوجيا لغة مشتركة.

• إعادة تصميم الأدوار المرتبطة بالتعلم: عندما يغيّر الذكاء الاصطناعي الدور بشكل جوهري، يحتاج الموظفون إلى مسارات واضحة، مثل التعلم المعياري، والشهادات المعترف بها، وإمكانية الانتقال إلى أدوار مجاورة، بحيث تتطور المهارات بوتيرة أسرع من أوصاف الوظائف.

• حركية داخلية مدعومة بطلب حقيقي: منصات المواهب والتوظيف القائم على المشاريع تضمن توظيف القدرات الجديدة بسرعة وعدم تركها دون استخدام.

في شركة HCLTech، تُدار استراتيجية القوى العاملة واستراتيجية الذكاء الاصطناعي بشكل متكامل. وخلال العام الماضي، تم تدريب نحو 80% من الموظفين على المهارات الأساسية، وأكثر من 115 ألف موظف على القدرات الرقمية، وما يزيد على 116 ألفاً على الذكاء الاصطناعي التوليدي. واستمر هذا الزخم في الربع الأخير، حيث تم تدريب أكثر من 38 ألف موظف على تقنيات الذكاء الاصطناعي التوليدي، وأكثر من 600 على الذكاء الاصطناعي المسؤول، مع امتلاك الشركة لأكبر عدد من الخبراء الحاصلين على شارات OpenAI بين شركائها. والهدف ليس التدريب بحد ذاته، بل إحداث تحول هيكلي نحو خلق قيمة قائمة على الحلول والملكية الفكرية بدلاً من الاكتفاء بالمهارات الخدمية التقليدية.

إعادة تصميم العمل لفرق بشرية مدعومة بالذكاء الاصطناعي

مع ترسيخ الذكاء الاصطناعي في التحول الخدمي والأتمتة المتقدمة، يمكن اليوم تفكيك معظم الأدوار إلى مهام يمكن للآلات أداؤها وأخرى تتطلب حكماً بشرياً. ويُعد توضيح هذا التمييز أمراً أساسياً لضمان أن يصبح العمل البشري أكثر قيمة لا أقل.

يتزايد الطلب على مهندسي الذكاء الاصطناعي، ومتخصصي البيانات، ومهندسي الحلول القائمين على الخبرة القطاعية، إلى جانب استمرار الحاجة إلى القيادة والتفكير التحليلي والمهارات الاجتماعية والعاطفية. والنتيجة هي الانتقال إلى فرق يقودها الإنسان ويدعمها الذكاء الاصطناعي، حيث تتحقق مكاسب الإنتاجية من خلال التنسيق لا الإحلال.

وعبر العمليات وتجربة العملاء وإدارة المخاطر والبحث والتطوير، يتبع إعادة التصميم الفعّال عادةً ثلاثة مبادئ:

• يتولى الذكاء الاصطناعي الأعمال المتكررة وكثيفة البيانات، مثل استخراج المعلومات، وإعداد المسودات الأولية، ودعم القرارات الروتينية.

• يركز البشر على الحكم والعلاقات والمفاضلات، حيث تلعب السياق والمساءلة والثقة دوراً حاسماً.

• تُدمج الضوابط داخل سير العمل، من خلال تحديد معايير جودة واضحة، وآليات فحص التحيز، ومسارات تصعيد محددة، بدلاً من الاعتماد على رقابة مستمرة.

وتعد الأنظمة البيئية التكنولوجية عنصراً محورياً لتحقيق ذلك، إذ تقوم العديد من المؤسسات اليوم بتوسيع نطاق الذكاء الاصطناعي في بيئات الإنتاج من خلال مواءمة العمق الهندسي مع الخبرة الصناعية.

ومن الأمثلة الأوروبية بنك Cynergy، الذي تعاون مع HCLTech لتحديث نظام خدمة العملاء. ومن خلال رقمنة سير العمل المتكرر في مراكز الاتصال والمكاتب الخلفية، ودمج إدارة الحالات، وتحليلات الصوت، ومساعدات الوكلاء القائمة على الذكاء الاصطناعي التوليدي، تمكن البنك من أتمتة الأعمال الروتينية وتحرير الموظفين للتركيز على تفاعلات عملاء ذات قيمة أعلى. وكانت النتيجة نموذجاً تشغيلياً أكثر فعالية، مع انخفاض الشكاوى بأكثر من 50%، وارتفاع الإنتاجية بنسبة 8%، وتحسن درجات تجربة العملاء بنسبة 25%.

أنظمة بيئية لا تجارب معزولة

يتمثل التحدي أمام القادة اليوم في تسريع تبني الذكاء الاصطناعي دون إرباك المؤسسة أو تقويض المساءلة. وتتجه المؤسسات الأكثر فاعلية نحو نهج منضبط يركز على عدد محدود من مهام الذكاء الاصطناعي المرتبطة مباشرة بنتائج الأعمال، ومدعومة بأسس هندسية قوية وشراكات ضمن أنظمة بيئية متكاملة.

تُصمم هذه المهام – سواء لتقليل زمن الدورة، أو تحسين رضا العملاء، أو تسريع هندسة المنتجات – لتكون مدفوعة بالذكاء الاصطناعي منذ البداية. ويكون لكل مهمة راعٍ تنفيذي من قطاع الأعمال، مع مساءلة مشتركة بين قادة التكنولوجيا والمخاطر والموارد البشرية عن التنفيذ والضوابط وتنمية المهارات. والأهم أن الذكاء الاصطناعي يُنشر في بيئات الإنتاج بوتيرة منتظمة، مع إظهار المنافع بوضوح للفرق المعنية.

كما غيّر هذا التحول طبيعة الشراكات، إذ لم يعد الذكاء الاصطناعي يدور حول أدوات معزولة، بل حول منصات متكاملة تشمل السحابة والبيانات والأجهزة والبرمجيات والحلول القطاعية، يمكن تكرارها وتوسيع نطاقها. وتتيح النماذج التشغيلية المتوافقة مع الأنظمة البيئية التعاون عبر الحدود وتسريع الانتقال من الفكرة إلى الأثر.

الثقة منذ التصميم: ذكاء اصطناعي مسؤول على نطاق واسع

ستحدد الثقة مدى وسرعة توسع الذكاء الاصطناعي. فالموظفون والعملاء والجهات التنظيمية والمجتمع سيقيّمون القادة ليس فقط بناءً على ما يقدمه الذكاء الاصطناعي، بل على كيفية نشره بشكل مسؤول.

ويمنح عصر الذكاء الاصطناعي فرصة لتصحيح أوجه النقص التاريخية في التمثيل داخل بيئات العمل. ومع التحول نحو قوى عاملة مدفوعة بالذكاء الاصطناعي، يصبح إشراك فئات متنوعة في تصميم الأنظمة واختبارها وحوكمتها أمراً ضرورياً لضمان أن تعكس التكنولوجيا كامل الطيف الإنساني.

تبرز ثلاثة عناصر رئيسية:

• الشفافية: توضيح أين يُستخدم الذكاء الاصطناعي، وما القرارات التي يدعمها، وكيف تُدار البيانات.

• إشراف بشري في القرارات عالية المخاطر: في مجالات مثل التوظيف والائتمان والعمليات الحساسة للسلامة، يجب أن يعزز الذكاء الاصطناعي الحكم البشري لا أن يحل محله.

• تصميم شامل وإعادة تأهيل مهني: ينبغي أن تعمل الأنظمة عبر مستخدمين وسياقات متنوعة، مع توفير فرص تعلم تصل إلى جميع مستويات القوى العاملة.

ولا تقتصر هذه المسؤولية على المؤسسات الفردية. فالشركات والحكومات والمؤسسات التعليمية مطالبة بالمواءمة حول أطر مهارية مشتركة، وشهادات تعليمية معترف بها، ومبادئ للذكاء الاصطناعي الموثوق، بما يتيح انتقال المواهب والابتكار عبر القطاعات والمناطق.

سيواصل الذكاء الاصطناعي التقدم. وسيكمن الفارق في قرارات القيادة: ربط الاستراتيجية بالمهارات، والتحول من الخدمات إلى خلق قيمة قائمة على الملكية الفكرية، وإعادة تصميم العمل بحيث يعمل البشر والذكاء الاصطناعي معاً، والتوسع عبر أنظمة بيئية متكاملة، وترسيخ الثقة منذ البداية. فالرؤساء التنفيذيون الذين يتبنون هذا النهج هم الأقدر على بناء ذكاء اصطناعي يحقق عائداً ملموساً على الاستثمار، وإنتاجية مستدامة، ونمواً، ومستقبلاً أكثر شمولاً للعمل.