ملخص: تناقش هذه المقالة كيف يواجه الرؤساء التنفيذيون في عام 2026 عالمًا يتسم بالتجزؤ والتقلب المتواصل، حيث تتقاطع التحولات الجيوسياسية مع التسارع التكنولوجي وتبني الذكاء الاصطناعي وتغير خريطة المواهب، ما يفرض على الشركات إعادة ابتكار نماذج أعمالها لتحقيق التوازن بين ضغوط المدى القصير وبناء القدرة التنافسية طويلة الأجل، مع التأكيد على أن القادة القادرين على الاستثمار المبكر في التكنولوجيا والمواهب، وبناء شراكات مرنة، ودمج الذكاء الاصطناعي بعمق في عملياتهم، هم الأقدر على قيادة النمو والاستدامة في العقد المقبل.
- إعادة توجيه الاستثمارات، وتجزؤ النظم الرقمية، والتبني السريع للذكاء الاصطناعي، وتغير مسارات المواهب—allها عوامل تعيد تشكيل الاقتصاد العالمي، وتفرض على الرؤساء التنفيذيين الموازنة بين ضغوط المدى القصير ومتطلبات إعادة الابتكار على المدى الطويل.
- الميزة التنافسية ستكون من نصيب القادة القادرين على تكييف نماذج أعمالهم مع عالم يُعاد فيه تشكيل رأس المال والتكنولوجيا والذكاء الاصطناعي والمواهب في الوقت نفسه، عبر الحدود وبوتيرة متسارعة.
- كما يمكن للتعاون بين القطاعين العام والخاص أن يسهم في ضمان تحقيق فوائد الابتكار بشكل مسؤول ومستدام.
بصفتنا قادة أعمال، نعمل في عالم يُعاد تنظيمه لحظة بلحظة. عبر القطاعات والمناطق، تتحول مراكز القوة الاقتصادية، وتتقدم التكنولوجيا بوتيرة أسرع من قدرة نماذج التشغيل على التكيف، ويتغير شكل القوى العاملة بسرعة يشعر معها عدد قليل من المؤسسات بالاستعداد الحقيقي.
أصبحت التقلبات هي القاعدة لا الاستثناء.
يعكس الاستطلاع العالمي التاسع والعشرين للرؤساء التنفيذيين الصادر عن PwC آراء أكثر من 4,400 رئيس تنفيذي في 95 دولة، ويؤكد ما يختبره كثيرون منا مباشرة: تصاعد الضغوط قصيرة الأجل، مقابل تحولات هيكلية طويلة الأجل تعيد تعريف التنافسية العالمية. ولم يكن التوتر بين العاجل والمهم أكثر حدة مما هو عليه اليوم.
ويظهر بوضوح في نتائج هذا العام أن هذه الضغوط مترابطة وليست منفصلة. فالقادة التنفيذيون يواجهون تحولات متداخلة تمتد من الثقة والابتكار إلى اعتبارات المناخ، وصولًا إلى الأثر المتسارع للذكاء الاصطناعي—وكلها تعيد تشكيل الأسس التي تتنافس بها الشركات وتخلق القيمة.
توفر البيانات صورة شاملة للقوى المؤثرة؛ أما التحدي الآن فهو ترجمة هذا الواقع إلى خيارات استراتيجية سترسم ملامح العقد المقبل.
1. إعادة رسم الخريطة الاقتصادية العالمية
في أنحاء العالم، يجري بناء أنظمة الطاقة، وممرات النقل، والمناطق الصناعية، ومراكز البيانات بوتيرة تاريخية—ما يعيد رسم خريطة البنية التحتية ومناطق النفوذ.
هذه الاستثمارات تُحوّل مراكز الثقل الاقتصادي، وتعيد تشكيل سلاسل الإمداد، وتجمعات الصناعات، والمراكز الاستراتيجية. ويتوقع أكثر من نصف الرؤساء التنفيذيين إجراء استثمارات دولية خلال العام المقبل، مع زخم ملحوظ باتجاه الهند والشرق الأوسط.
وبالنسبة للقادة، لا يقتصر السؤال على مكان تخصيص رأس المال، بل يتعمق ليشمل كيفية تأثير إعادة البناء العالمية هذه في التنافسية والفرص خلال العقد المقبل. فالدول والشركات التي تعيد التفكير في عملياتها وإدارة المخاطر ونماذج أعمالها ستكون الأقدر على التقدم.
2. تشابك التكنولوجيا والجغرافيا السياسية
تتكتل الدول والمناطق ضمن نظم رقمية تعكس—وغالبًا تعزز—الاصطفافات الجيوسياسية. وبالنسبة للشركات، يؤثر تجزؤ النظم الرقمية في موثوقية تشغيل البيانات والمنصات التقنية عبر الحدود، وفي الأسواق التي يمكن العمل فيها، وفي مرونة سلاسل الإمداد.
بات القادة يتنقلون بين أطر تنظيمية وبيئات تقنية متعددة، ويعملون بشكل أوثق مع الحكومات والشركاء لضمان أن تكون البنية التحتية التي يعتمدون عليها آمنة وموثوقة وقابلة للتشغيل البيني. وأصبح التعاون بين القطاعين العام والخاص—إلى جانب الوضوح الاستراتيجي في الحوكمة—أمرًا لا غنى عنه.
كما ارتبطت الاستراتيجية الرقمية ارتباطًا وثيقًا بالمخاطر العالمية، مع تبني الدول مقاربات مختلفة لسيادة السحابة وحوكمة التكنولوجيا والأمن السيبراني. ويُظهر الاستطلاع تصاعد أهمية هذا الملف على أجندات القيادة، إذ ارتفعت المخاوف من المخاطر السيبرانية للعام الثالث على التوالي، لتتساوى مع التقلبات الاقتصادية الكلية كأبرز تهديد قصير الأجل يشعر الرؤساء التنفيذيون بأنهم معرضون له بدرجة عالية أو شديدة.
3. الذكاء الاصطناعي يقترب من نقطة الانطلاق
حجم الاستثمار في بنية الذكاء الاصطناعي التحتية يعيد بالفعل تشكيل ديناميكيات المنافسة. ومع ذلك، تشير نتائج الاستطلاع إلى أن أقل من ربع الرؤساء التنفيذيين يطبقون الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع عبر الأنشطة الأساسية، وأن الغالبية لم تحقق مكاسب ملموسة في الإيرادات أو خفض التكاليف خلال العام الماضي.
وتُظهر أبحاث PwC أن 14% فقط من العاملين يستخدمون الذكاء الاصطناعي التوليدي يوميًا، ما يبرز الفجوة بين الاستثمار والتبني.
لا تزال كثير من المؤسسات في المراحل المبكرة من منحنى الأثر (J-curve) للذكاء الاصطناعي. إلا أن الزخم يتسارع؛ إذ أفاد نحو 30% من الرؤساء التنفيذيين بتحقيق زيادة في الإيرادات بفضل الذكاء الاصطناعي—وهو دليل مبكر على أن الشركات التي تدمج الذكاء الاصطناعي في اتخاذ القرار والمنتجات والخدمات تتقدم بخطوات ثابتة.
الخلاصة واضحة: المؤسسات التي تنتقل من التجارب المحدودة إلى التكامل المؤسسي الشامل ستجني قيمة غير متناسبة مقارنة بغيرها.
4. تشكّل اقتصاد المواهب الجديد
سيعيد تسارع تبني الذكاء الاصطناعي تشكيل العمل، مستبدلًا بعض المهام والأدوار، لكنه سيولد وظائف وصناعات جديدة. وتُظهر أبحاث PwC أن الذكاء الاصطناعي قد يضيف ما يصل إلى 15% إلى الناتج المحلي الإجمالي العالمي خلال عقد، من خلال تمكين طرق جديدة للبناء والتنقل والاتصال والإنتاج الغذائي والرعاية—وما يصاحب ذلك من مسارات مهنية جديدة.
السؤال الأول في أذهان الرؤساء التنفيذيين هو: هل تتحول مؤسساتهم بالسرعة الكافية لمواكبة التكنولوجيا، بما فيها الذكاء الاصطناعي؟ ومع تسارع وتيرة التغيير، يعيد الذكاء الاصطناعي تعريف الشراكات بين الإنسان والتكنولوجيا، ويضخم القيمة التي يمكن للعاملين تقديمها.
ويحمل الذكاء الاصطناعي الوكيل (Agentic AI) إمكانات قوية لمضاعفة قيمة ما يخلقه البشر، عبر إتاحة “فريق لا يكل” تحت إمرة العاملين المتفائلين بعصر الذكاء الاصطناعي.
وتُظهر نتائج استطلاع الآمال والمخاوف لعام 2025 أن 92% من المستخدمين اليوميين للذكاء الاصطناعي التوليدي يشعرون بتحسن ملموس في إنتاجيتهم، وأن الأغلبية ترى أنه أفاد أمنهم الوظيفي ورواتبهم. وينبغي أن يقترن هذا التفاؤل بواقعية بشأن المهارات المطلوبة للنجاح في عصر الذكاء الاصطناعي.
كما تتغير المهارات المطلوبة بوتيرة أسرع بنسبة 66% في المهن الأكثر تعرضًا للذكاء الاصطناعي. وستكون المؤسسات الأعلى أداءً هي تلك التي يتشارك فيها البشر والذكاء الاصطناعي في خلق القيمة، بقيادة قادرة على دمج نقاط قوة الإنسان والتكنولوجيا لتحقيق أقصى أثر معًا.
أولويات القيادة لعام 2026 وما بعده
يدرك الرؤساء التنفيذيون أن الجمود ليس خيارًا في عالم يتحرك بهذه السرعة. ففي استطلاع 2025، قال ما يقرب من أربعة من كل عشرة إن شركاتهم لن تكون قابلة للاستمرار بعد 10 سنوات إذا واصلت المسار الحالي.
في المقابل، فإن المكاسب كبيرة لمن يبادرون بالتكيف مع الواقع الجديد. إذ تُظهر أبحاث PwC أن الشركات التي تنجح في إعادة الابتكار—من خلال تكييف نماذج الأعمال والتشغيل—تحقق علاوة أداء نموذجية تبلغ 71% (كمقياس مشترك لتأثير النمو في الإيرادات وهوامش الربح).
ويتطلب إعداد الأعمال للتحولات الهيكلية التي ستحدد العقد المقبل وضوحًا وواقعية وقدرة على التكيف. والقادة الأكثر جاهزية لتحقيق ذلك هم من:
يجرون استشرافًا دقيقًا للأفق وتخطيطًا للسيناريوهات.
يبنون المرونة والخيارات البديلة في القرارات المحورية.
يستثمرون مبكرًا في القدرات—ولا سيما المواهب والتكنولوجيا—المولِّدة للميزة التنافسية.
يؤسسون شراكات جديدة عبر الصناعات والمناطق والنظم الرقمية.
يتعاملون مع الثقة والبيانات وقدرات القوى العاملة بوصفها أصولًا استراتيجية أساسية.
يشجعون التجريب، ويتعلمون بسرعة، ويعدّلون المسار مبكرًا.
القادة الذين يبنون القدرة على التكيف ويتحركون بقناعة سيقودون الحقبة التالية من النمو العالمي.
