الجاهزية للذكاء الاصطناعي ليست مسألة تقنية، بل مسألة قيادة

• ليست الجاهزية للذكاء الاصطناعي مرتبطة بالتقنية بقدر ما ترتبط بالقيادة.
• فوفقاً لمؤشر جاهزية الذكاء الاصطناعي لعام 2025 الصادر عن شركة سيسكو، لا تتجاوز نسبة الشركات المصنفة ضمن فئة «الروّاد» أو Pacesetters 13% فقط.
• وهذه الشركات هي الأكثر استعداداً لجني فوائد الذكاء الاصطناعي، ويعود ذلك أساساً إلى امتلاكها قيادة فعالة في هذا المجال، حيث يحرص القادة فيها على إظهار الاستخدام العملي للذكاء الاصطناعي بأنفسهم أمام الموظفين.

ومع الاستثمارات الضخمة التي تُضخ عالمياً لبناء بنية تحتية متقدمة للذكاء الاصطناعي، يتضح أن التميز الحقيقي لا يكمن في مراكز البيانات أو القدرة الحاسوبية وحدها، بل في مدى جاهزية القادة. ويقدم مؤشر سيسكو رؤية شاملة لعوامل الجاهزية الأساسية، مثل وضوح الرؤية الاستراتيجية، وإتقان التعامل مع البيانات، والحوكمة المسؤولة، وتطوير المهارات المتقدمة، وبناء ثقافة تنظيمية قائمة على الثقة. وهذه كلها قدرات إنسانية ما زالت غير مكتملة التطور في العديد من المؤسسات. وتؤكد تجربة الروّاد أن التكنولوجيا وحدها لا تصنع الفارق، بل القيادة الفعالة هي العنصر الحاسم.

سمات القيادة لدى الروّاد

تقدم المؤسسات الرائدة دروساً مهمة للجميع. فقياداتها تتجاوز نماذج النجاح التقليدية، وتعيد تصميم العمل مع التركيز على خلق القيمة واستكشاف الإمكانات. كما تجعل التعلم أولوية، وتحوّل التجريب إلى ممارسة متوقعة وآمنة. في هذه المؤسسات، يُظهر 64% من الموظفين تقبلاً عالياً للذكاء الاصطناعي، مقابل 27% فقط في غيرها، أي بفارق يعادل 2.4 ضعف. وينطبق الأمر ذاته على الاستعداد للتغيير، إذ تمتلك 91% من الشركات الرائدة خطط تغيير شاملة، مقارنة بـ 35% فقط من إجمالي الشركات. أما بالنسبة إلى 87% من المؤسسات التي لم تصل بعد إلى هذه المرحلة، فإن العائق الأساسي غالباً ما يكون عدم جاهزية القيادة لأسلوب العمل الجديد.

عبر مختلف القطاعات، يواجه القادة واحدة من أكثر لحظات الإدارة تعقيداً في التاريخ، حيث يتعين عليهم تطوير أنفسهم وفي الوقت نفسه توجيه فرقهم وسط موجات متسارعة من التغيير. وفي هذا السياق، تُعد القيادة بالقدوة من أقوى محركات التغيير الإيجابي. ففي سيسكو، يُظهر الموظفون ميلاً أكبر بمرتين لاستخدام الذكاء الاصطناعي عندما يستخدمه مديروهم، كما يكون المستخدمون المنتظمون أكثر إنتاجية وتفاعلاً وأكثر ميلاً للبقاء في الشركة. وتشير دراسات أخرى إلى النتيجة نفسها، إذ ترتفع معدلات التبني عندما يشعر الموظفون بأن مديريهم يدعمون استخدامهم للذكاء الاصطناعي.

كما يفرض الذكاء الاصطناعي على القادة إعادة تصور طبيعة العمل. فبدلاً من الاعتماد على التفويض التقليدي، بات لزاماً على القادة فهم تفاصيل العمل لتحديد ما يمكن أتمتته، أو تعزيزه، أو إعادة تصميمه. فالوظائف لا تختفي، بل تتطور. ومع تزايد تعقيد العمل وتجزئته، يتطلع الموظفون إلى قادتهم طلباً للتوجيه والوضوح والثقة.

لم يجعل الذكاء الاصطناعي القيادة أسهل، بل رفع سقف التوقعات لما تعنيه القيادة الفعالة. وأصبحت الثقة عاملاً أكثر أهمية من أي وقت مضى. فالفرق التي تشعر بالأمان النفسي وتملك مساحة لاتخاذ مخاطر ذكية تكون أكثر قدرة على الابتكار. وتشير الدراسات إلى أن المؤسسات التي تعزز السلامة النفسية تحقق مستويات أعلى من التفاعل والاحتفاظ بالموظفين ونتائج أفضل للأعمال. إن بناء الثقة يمنح الأفراد الاستقرار اللازم للتعلم والتجريب والنمو.

ثلاثة إجراءات أساسية للقيادة في عصر الذكاء الاصطناعي

أظهرت دراسة داخلية حديثة مجموعة من العوامل التي تساعد القوى العاملة على النمو مع الذكاء الاصطناعي. ورغم اختلاف مسارات المؤسسات، برزت ثلاثة إجراءات رئيسية:

أولاً، جعل الذكاء الاصطناعي شخصياً وعملياً. يزداد تبني الذكاء الاصطناعي عندما يقوده المديرون بالقدوة، وعندما يرى الموظفون قيمته في عملهم اليومي. فقد أشار أكثر من سبعة من كل عشرة موظفين في سيسكو إلى أن الذكاء الاصطناعي يساعدهم على زيادة الإنتاجية وتوفير الوقت وتحسين جودة العمل. ويتمثل دور القادة هنا في توضيح كيفية استخدامهم الشخصي للذكاء الاصطناعي، وإبراز المجالات التي يمكن أن يحرر فيها وقتاً وقدرات إضافية.

ثانياً، التأكيد على أن الذكاء الاصطناعي يعزز الإنسان ولا يستبدله. تشير الأبحاث إلى أن الذكاء الاصطناعي يساعد على تضييق فجوات المهارات، ما يعني أنه لا يهدف فقط إلى استبدال العمل البشري، بل إلى تكملته وجعل المهارات أكثر قابلية للاكتساب وعدداً أكبر من الأشخاص أكثر فاعلية. وتؤكد البيانات الداخلية أن الموظفين المرشحين للترقية يستخدمون الذكاء الاصطناعي بمعدل مضاعف مقارنة بغيرهم، وأن المستخدمين النشطين أكثر عرضة بنسبة 40% لأن يُنظر إليهم كعناصر أساسية يجب الاحتفاظ بها. ويمكن تعزيز هذا الزخم من خلال تسليط الضوء على النجاحات المدعومة بالذكاء الاصطناعي، وربط الموظفين بمشاريع تنمّي كفاءتهم في هذا المجال، وخلق فرص تطوير يكون الذكاء الاصطناعي جزءاً منها. وأحياناً يكفي سؤال بسيط مثل: كيف ساعدك الذكاء الاصطناعي على الوصول إلى هذه النتيجة؟

ثالثاً، بناء القدرات عبر التعلم التطبيقي. فالتجريب وحده لا يكفي لتحقيق قيمة حقيقية، لكن التعلم العملي يظل الطريقة الأكثر فاعلية. فقد أظهرت دراسات أن المحاكاة التفاعلية والتجارب العملية تعزز التعلم والثقة أكثر من الدروس النظرية. ويؤكد معظم الموظفين أنهم يتعلمون الذكاء الاصطناعي من خلال الممارسة. وعلى القادة دعم ذلك بتوفير مساحة للتجريب، وتنظيم مجموعات تعلم تشاركية، ومساعدة الأفراد على بناء مسارات تعلم تناسب مستوياتهم.

الذكاء الاصطناعي عمل جماعي

يتحقق التقدم الحقيقي عندما تُجمع الخبرات ويوجَّه القادة لربط العمل اليومي بفرص الذكاء الاصطناعي. فالنظر إلى الذكاء الاصطناعي بوصفه جهداً جماعياً يعزز التركيز على الأداء والفرص وقياس النتائج.

وتجسد المبادرات التعاونية مثالاً واضحاً على هذا النهج، حيث تعمل تحالفات من قادة التكنولوجيا على بناء المهارات اللازمة لاقتصاد قائم على الذكاء الاصطناعي، من خلال أدوات تدريب عملية ومفتوحة تغطي عشرات الوظائف وتدعم القوى العاملة في الاقتصادات المتقدمة.

ستواصل التكنولوجيا تسارعها، وستتغير الأدوار، وستُعاد صياغة فئات كاملة من الأعمال. لكن التحول الأهم القادم ليس تقنياً، بل إنساني. فالجاهزية الحقيقية تتطلب ثقافة قائمة على الثقة، تشجع التجريب، وتدعم التعلم المستمر، وتجعل الأفراد يشعرون بأنهم مؤهلون لمواجهة التغيرات المقبلة. إن الجاهزية للذكاء الاصطناعي لا تتعلق بالتكنولوجيا بحد ذاتها، بل بنا نحن.