القيادة للجيل القادم في عالم متحول

يأتي هذا التقرير في لحظة عالمية فارقة تتسم بتسارع التحولات التكنولوجية، وتزايد الاستقطاب السياسي والاجتماعي، وتفاقم الضغوط البيئية، وتأكل الثقة في المؤسسات والقيادات. وفي هذا السياق، يطرح التقرير أطروحة مركزية مفادها أن أنماط القيادة السائدة لم تعد قادرة على الاستجابة لتحديات الحاضر، فضلا عن متطلبات المستقبل، وأن الحاجة باتت ملحة لإعادة تعريف القيادة من جذورها.

ينطلق التقرير من تشخيص واضح للأزمة القيادية المعاصرة، حيث لم تعد النماذج القائمة على التسلسل الهرمي، والسيطرة، والقرارات قصيرة الأمد، صالحة لعالم يتسم بالتعقيد والترابط وعدم اليقين.

ويؤكد التقرير أن فقدان الثقة في القادة والمؤسسات ليس سببا للأزمة بقدر ما هو نتيجة لفشل القيادة في مواكبة التحولات المتسارعة وفي تمثيل تطلعات المجتمعات، ولا سيما الأجيال الصاعدة.

ويطرح التقرير أربعة محاور استراتيجية تمثل نقاط ارتكاز لإعادة بناء القيادة المستقبلية:

أولها مسار إعداد القادة واختيارهم، حيث يدعو إلى تجاوز النماذج التقليدية التي تعيد إنتاج النخب ذاتها، والانتقال نحو بناء مسارات قيادية شاملة عادلة، وقائمة على الجدارة تستثمر في التنوع، وتدمج الشباب، وتراعي التحولات الاجتماعية والتكنولوجية.

ثانيها تطوير القادة، عبر تبني نماذج تعليمية مستمرة لا تركز فقط على المهارات التقنية، بل تعزز الوعي الأخلاقي، والذكاء العاطفي، والقدرة على التعامل مع الغموض واتخاذ القرار في سياقات معقدة.

المحور الثالث فيتناول اتخاذ القرار والعمل القيادي، حيث يشدد التقرير على ضرورة الانتقال من القيادة الفردية إلى القيادة التشاركية، ومن الاعتماد على الحدس أو السلطة إلى القرارات المبنية على الأدلة، دون إغفال البعد الإنساني والأخلاقي. كما يؤكد أن الذكاء الاصطناعي، رغم أهميته، لا يمكن أن يحل محل الحكم البشري، بل يجب أن يُستخدم كأداة داعمة ضمن إطار قيمي واضح.

المحور الرابع حول مفهوم وتطبيقات الإرث القيادي، داعيا إلى تجاوز منطق الإنجاز الآني والشخصي نحو التفكير طويل المدى، والانتقال من السعي إلى "الإنجاز" إلى السعي إلى "الاستدامة". فالقائد الحقيقي، وفق التقرير، هو من يهيئ من يخلفه، ويبني مؤسسات قادرة على الاستمرار، ويترك مساحة أوسع للأجيال القادمة لتشكيل مستقبلها.

وفي ضوء هذه المحاور، يقترح التقرير إنشاء مختبر القيادة العالمي بوصفه منصة مفتوحة تجمع القادة من مختلف القطاعات والأجيال، بهدف تحويل الأفكار إلى ممارسات، وتعزيز الحوار، وتطوير أدوات قيادية جديدة، وبناء شراكات عابرة للحدود.

ويرتكز عمل هذا المختبر على أربعة مسارات الحوار، وتبادل المعرفة، وبناء القدرات، وتحفيز المبادرات التطبيقية. ويختتم التقرير بالتأكيد على أن القيادة في القرن الحادي والعشرين لم تعد امتيازا أو موقعا، بل مسؤولية أخلاقية وجماعية، تتطلب التواضع والاستماع، والشجاعة، والمروءة المؤسسية والقيم الراسخة والالتزام طويل الأمد. فالمستقبل لا يصنعه القادة الأقوى، بل القادرون على تمكين الآخرين، وبناء الثقة، وترك أثر يتجاوز حدود زمنهم ومناصبهم.

وقد أضفت للتقرير فصلين مستخلصين من مخرجات و توصيات التقرير عن القيادة التنفيذية في السباق السعودي مع توصيات القادة التنفيذيين السعوديين في عالم تنافسي متحول.

القيادة للجيل القادم في عالم يشهد تحولات عميقة

تمهید

إعادة التفكير في القيادة في زمن يشهد اضطرابات تكنولوجية غير مسبوقة وضغوطاً متزايدة على حدود الكوكب، واتساعا في الانقسامات العالمية والمجتمعية، أصبحت ضرورة ملحة لاستعادة الثقة في القادة وفي المجتمعات على حد سواء، وكذلك لتحقيق نتائج أفضل للإنسان والكوكب.

ويفخر منتدى القادة العالميين الشباب بقيادة هذا الجهد القائم على الحوار والعمل، بالشراكة مع المجلس العالمي للمستقبل المعني بالقيادة التابع للمنتدى الاقتصادي العالمي، بهدف إعادة تخيل مفهوم القيادة واستكشاف نماذجها ومهاراتها وعقلياتها القادرة على مواجهة التحديات الراهنة والمستقبلية بفاعلية، وسد فجوة الثقة المتزايدة.

ينطلق المجلس من مجتمع حيوي من القادة الشباب الذين تتراوح أعمارهم بين 30 و 40 عامًا، إضافة إلى شبكة متنامية من الخريجين، يتميزون بجمعهم بين الخبرة العملية والرؤى الجديدة. ويضم المجلس أعضاء من خلفيات متنوعة تشمل العمل التنفيذي والتشريعي في القطاع العام، والقيادة المؤسسية، وريادة الأعمال، والمجتمع المدني، والبحث والتعليم. كما يمثل أعضاؤه 17 دولة مختلفة، بما يعكس منظورًا عالميًا حساسا للسياقات الإقليمية والثقافية.

وانطلاقا من هذا التنوع، لا يسعى التقرير إلى تقديم نموذج واحد جامد للقيادة المستقبلية، بل إلى استكشاف آفاق القيادة الممكنة، إدراكا لأن التحديات في تغير مستمر، وأن أي نموذج ثابت سرعان ما يفقد صلاحيته.

وعوضا عن ذلك، يركز التقرير على أربعة محاور منهجية تمثل نقاط ارتكاز أساسية في دورة القيادة، وهي:

• مسار إعداد القادة واختيارهم
• تدريب القادة وتطويرهم
• كيفية اتخاذ القادة للقرارات وتنفيذها
• الإرث الذي يتركه القادة بعد رحيلهم.

وتعد هذه النقاط مدخلاً متكاملا لإعادة التفكير في القيادة، وقابلة للتكيف مع مختلف السياقات الثقافية والمؤسسية. كما يتضمن التقرير أمثلة ونماذج ابتكارية مرتبطة بكل محور، بهدف تحفيز التفكير والحوار.

وقد ساهمت نقاشات متعددة خارج إطار المجلس في صياغة هذا التقرير شملت مجتمع القادة الشباب والمجالس العالمية المعنية بالذكاء الاصطناعي، والحوكمة البيئية، والإيمان والعمل، والحكم الرشيد، بما يعكس الطبيعة المتداخلة للقيادة المعاصرة.

ويخلص التقرير إلى أربعة تحولات استراتيجية كبرى تمثل الأساس القيادة قادرة على مواكبة المستقبل

1. الانتقال من القيادة الخطية إلى القيادة العابرة للأجيال

2. من التحكم إلى التشاركية

3. من السلطة الفردية إلى الوكالة الجماعية

4. من الأداء قصير المدى إلى الأثر طويل الأمد.

ويختتم التقرير بدعوة مفتوحة للتعاون من خلال "مختبر القيادة العالمي" بوصفه منصة مفتوحة وديناميكية للحوار والعمل المشترك من أجل إعادة بناء الثقة وصياغة مستقبل القيادة.

الملخص التنفيذي

لم تعد القيادة اليوم صالحة للمستقبل، بل إن كثيرا منها لم يعد صالحًا حتى للحاضر، فالأنظمة والمؤسسات والافتراضات والسمات التي شكلت مفهوم القيادة لعقود طويلة تتعرض اليوم لضغوط غير مسبوقة. فالتحولات التكنولوجية المتسارعة، والتفكك الجيوسياسي، والضغوط البيئية، واتساع الانقسامات الاجتماعية، تعيد تشكيل السياق الذي يتخذ فيه القادة قراراتهم وينفذونها.

لقد بنيت نماذج القيادة التقليدية على الاستقرار والتسلسل الهرمي، وهي لم تعد قادرة على الصمود في عالم يتسم بالتغير المتسارع والتعقيد والترابط الشديد. كما أن التآكل الواسع في الثقة بالقادة والمؤسسات ليس سبب الأزمة، بل هو أحد أعراضها العميقة. فالأزمة الحقيقية تكمن في أن القيادة لم تتطور بالسرعة التي تطورت بها التحديات

ويُعد إشراك الشباب والجيل القادم من القادة عنصرًا محوريا في إعادة صياغة القيادة، إذ يحملون رؤى جديدة ومنظورًا زمنيا أطول، يعكس تطلعات من سيعيشون نتائج القرارات الحالية. وهذا ضروري لإعادة بناء الثقة والشرعية والقدرة على الفعل في القرن الحادي والعشرين

ويستند هذا التقرير إلى خبرات وأبحاث ومناقشات المجلس العالمي للمستقبل المعني بالقيادة، ويطرح سؤالا جوهريا:

ما الذي يجب أن يتغير في تعريف القيادة وتطويرها وممارستها حتى لا تكتفي بمواكبة التحديات، بل تسهم في تشكيل مستقبل أفضل؟

وينطلق التقرير من أربع نقاط ارتكاز أساسية تمثل مفاتيح لإعادة بناء القيادة

1. مسار القيادة وتطوير نماذج الجدارات القيادية

2. تدريب القادة وتطويرهم وفقاً لخطط التعاقب الوظيفي

3. تطوير قدرات الاستراتيجية و ان خاذ القرار والتنفيذ

4. التعاقب القيادي للقادة وتأثيرهم طويل المدى

وإلى جانب ذلك، يقترح التقرير تحولات استراتيجية ضرورية لإحياء القيادة في زمن الأزمات، من أبرزها:

• الانتقال من التفكير الخطي إلى التفكير بين الأجيال
• من التحكم إلى المشاركة
• من السلطة الفردية إلى الوكالة المشتركة
• ومن الإنجاز السريع إلى الأثر المستدام.

ويؤكد التقرير أن القيادة المستقبلية يجب أن تكون تحولية موزعة تكيفية، قائمة على الحوار، معززة بالتقدير والمروءة المؤسسية، قادرة على الإصغاء والتعلم والعمل الجماعي، بما يعزز التماسك الاجتماعي والثقة المتبادلة.

وفي الختام، يدعو التقرير إلى تأسيس مختبر القيادة العالمي» كمنصة مفتوحة لتجريب الأفكار وتحويل الرؤى إلى ممارسات عملية عبر أربعة مسارات:

الحوار - التنسيق - التطوير - التحفيز.

الفصل الأول

تحدي تحصين القيادة للمستقبل

لم تعد القيادة في عصرنا الراهن قادرة على مواكبة المستقبل، بل إن كثيرا منها لم يعد قادرًا حتى على مواكبة الحاضر. فالأنظمة والمؤسسات والافتراضات والسمات التي طالما شكلت جوهر القيادة تتعرض اليوم لضغوط غير مسبوقة. فالتغير التكنولوجي المتسارع، والتفكك الجيوسياسي، والإجهاد البيئي، واتساع الفجوات الاجتماعية، كلها عوامل تعيد تشكيل البيئة التي يتخذ فيها القادة قراراتهم وينفذونها.

إن نماذج القيادة التي بنيت على الاستقرار والتسلسل الهرمي لم تعد قادرة على الاستمرار في عالم يتسم بالتحول الدائم، والتسارع المتزايد، والتشابك المعقد بين الأنظمة. كما أن التآكل الواسع في الثقة بالقادة والمؤسسات لا يمثل سبب الأزمة، بل هو أحد أعراضها العميقة. فالأزمة الحقيقية تكمن في أن القيادة لم تتطور بالوتيرة التي تطورت بها الوقائع والأزمات.

وتظهر بيانات «مؤشر الثقة العالمي الصادر عن مؤسسة إيدلمان لعام 2025 أن ما يقارب 70% من الناس يعتقدون أن قادة الأعمال والحكومات يضللون الرأي العام. كما أفاد 61% من المشاركين بأن لديهم مستوى متوسطا أو مرتفعًا من الاستياء تجاه الحكومات والشركات، بينما يرى أكثر من نصفهم أن مكاسب طرف ما تأتي بالضرورة على حساب طرف آخر، في ما يُعرف بـ«العقلية الصفرية».

وتكمن خطورة هذه النتائج في انعكاساتها المباشرة على القيادة؛ فإذا كانت القيادة تعني في جوهرها توحيد الجماعات حول أهداف مشتركة، فإن انعدام الثقة يجعل التوفيق بين المصالح المتعارضة أمرًا شبه مستحيل. وتتحول الخلافات إلى حالات جمود تعيق التقدم، وتضعف الأمن والازدهار والاستقرار الاجتماعي، بل وتُقوّض الثقة أكثر فأكثر في قدرة القادة على الإنجاز، في حلقة مفرغة يصعب كسرها.

في هذا السياق، تصبح القدرة على الحوار والتعامل مع الرؤى المتباينة وتوظيف الذكاء الجمعي، عناصر أساسية لتجاوز منطق الإملاء من الأعلى إلى منطق التشارك في صناعة القرار. فالحوار ليس غاية بحد ذاته، بل وسيلة لإعادة بناء الثقة، وتحفيز التعاون، وتمكين الفعل المشترك.

غير أن واقع تعدد الأزمات أو ما يُعرف بـ permacrisis يجعل هذا المسار أكثر تعقيدًا. إذ يجد القادة أنفسهم في بيئة غارقة في تدفق هائل من المعلومات، حيث تتوافر البيانات بكثرة لكن دون أن يصاحبها بالضرورة فهم أعمق أو أحكام أفضل.

وتزيد حملات التضليل وانتشار المعلومات المضللة من صعوبة التمييز بين الحقيقة والزيف، ما يدفع بعض القادة إلى اتخاذ قرارات سريعة تهدف إلى تهدئة الرأي العام مؤقتًا، لكنها تُقوّض الثقة على المدى الطويل.

ويُضاف إلى ذلك الضغط المتزايد على القادة من الناحية النفسية والجسدية. فالتعرض العلني المستمر، وحملات التشويه، بل وحتى الاعتداءات الجسدية في بعض السياقات جعلت القيادة عبنا شخصيًا متصاعدًا. ومع ارتفاع كلفة القيادة، يتقلص عدد الراغبين في توليها، ويُطرح سؤال جوهري

من هم الأشخاص الذين يقبلون القيادة في ظل هذه الظروف؟ وهل تنتج الأنظمة الحالية القادة الأكثر كفاءة أم الأكثر قدرة على تحمل الضغوط ؟

وتتفاقم هذه الإشكالية عندما تُضاف إليها ممارسات غير شفافة أو غير عادلة في اختيار القيادات، ما يعزز التحيزات البنيوية ويضعف الثقة في عدالة المنظومة القيادية.

من هنا تبرز الحاجة إلى أخلاقيات قيادة قادرة على رأب الصدع بين الفئات المختلفة. وتشير نتائج مسح القادة الشباب العام 2025 إلى أن :

امتلاك بوصلة أخلاقية ومروءة مؤسسية ترتكز على القيم يُعد أهم مهارة قيادية في عصرنا. فالقيادة كثيرًا ما اختزلت في الكاريزما أو الحضور الإعلامي أو الطموح الشخصي، بينما المطلوب اليوم هو قيادة قائمة على القيم، والرؤية بعيدة المدى والمسؤولية الأخلاقية.

وتؤكد هذه المعطيات أن مواجهة تحديات الحاضر وصناعة المستقبل تتطلب الابتكار في جوهر القيادة نفسها في مفهومها، وممارستها، وأدواتها. ومن هنا، يقترح التقرير أربعة محاور أساسية تمثل نقاط ارتكاز لإعادة بناء القيادة:

1. مسار القيادة واختيار القادة

2. آليات اتخاذ القرار والتنفيذ

3. إرث القادة وأثرهم طويل المدى

4. تدريب القادة وتطويرهم المستمر

وتعد هذه المحاور مترابطة، لكنها متميزة في الوقت ذاته، وتشكل معا إطارًا تحليليا وعمليا لإحداث تحول حقيقي في نماذج القيادة.

وفي الوقت نفسه، يدعو التقرير إلى تحولات استراتيجية تعيد الحيوية للقيادة في زمن الأزمات، عبر الانتقال.

• من القيادة الخطية إلى القيادة العابرة للأجيال
• من التحكم إلى التشاركية
• من السلطة الفردية إلى المسؤولية الجماعية
• من التركيز على الأداء السريع إلى التركيز على الأثر طويل الأمد.

ويختتم هذا الجزء بالتأكيد على أن تحصين القيادة للمستقبل لا يتحقق فقط عبر نماذج جديدة أو مهارات حديثة، بل عبر التزام جماعي بالحوار المستمر والعمل المشترك، وهو ما يمهد الطريق لإطلاق مختبر القيادة العالمي» كمساحة مفتوحة للتجريب والتعلم وصياغة مستقبل القيادة.

الفصل الثاني

التفكير بمنطق الجيل القادم نقاط الارتكاز لبناء مستقبل القيادة

2. مسارات القيادة واختيار القادة

يشكل مسار القيادة وآليات اختيار القادة - أي الكيفية التي يتم بها إعداد القادة وانتقاؤهم - إحدى أهم نقاط الارتكاز النظامية القادرة على فتح آفاق جديدة لمستقبل القيادة. فعند تقاطع القدرات الفردية مع التصميم المؤسسي، يتحدد نوع القيم والكفاءات والرؤى التي تقود الفعل الجماعي. وعلى الرغم من اختلاف آليات الاختيار بين القطاعات والأنظمة السياسية فإنها تظل عاملا حاسما في غاية الأهمية والتأثير في تشكيل الشرعية والسلطة والاتجاه الاستراتيجي.

وغالبا ما يؤدي ضعف اختيار القادة إلى نتائج قيادية ضعيفة، الأمر الذي ينعكس سلبا على الثقة والشرعية. فعمليات الاختيار الحالية تميل في كثير من الأحيان إلى تفضيل الظهور والوجاهة على الكفاءة والنزاهة، وتعيد إنتاج الهياكل القائمة بدل الاستجابة للاحتياجات المستقبلية.

وينتج عن ذلك قصر نظر زمني، وحواجز بنيوية، وتكرار للنماذج ذاتها، ما يحد من الابتكار ويقوض القدرة على التكيف.

ولا تكمن الإشكالية فقط في «من يقود»، بل في «كيف يتم إعداد القادة»، وكيف تتطور آليات الاختيار لتواكب التحولات الاجتماعية والتكنولوجية والبيئية.

فبناء مؤسسات جديرة بالثقة وقادرة على الصمود يتطلب مسارين متوازيين

أولهما، تنمية قاعدة متنوعة ومؤهلة من القادة المحتملين

ثانيهما، إعادة تصميم أنظمة الاختيار لتكون أكثر مرونة، وعدالة واستشرافا للمستقبل.

2.1 مسار القيادة واختيار القادة

تعزيز الجاهزية - مصانع القيادة بدل المناصب

لم تعد القيادة مجرد قدرة على التعامل مع عدم اليقين، بل أصبحت فنا لإدارته والازدهار في ظله. فالقيادة اليوم تمارس في بيئة عالية السرعة عبر مختلف القطاعات، سواء في الأعمال أو الحكومة أو المجتمع المدني أو الأكاديميا.

ولهذا، فإن البرامج التقليدية لإعداد القيادات لم تعد كافية، إذ غالبا ما تكون ضيقة النطاق وبطيئة التطور.

ما نحتاجه اليوم هو ما يمكن تسميته بـ «مصانع القيادة» منظومات تدريب وتطوير تعمل بوتيرة صناعية من حيث السرعة والنطاق، لكنها تركز على إعداد الإنسان لا المنصب. فالمطلوب ليس تخريج شاغلي مناصب، بل إعداد قادة قادرين على التحرك بهدوء ووضوح وثقة في زمن الذكاء الاصطناعي والتعقيد الجيوسياسي والاقتصادي

وتقوم هذه الفكرة على بناء مسار مستمر لإعداد القيادات، يراعي التغيرات المتسارعة، ويُنمّي القدرة على اتخاذ القرار في سياقات عالية الغموض، لا مجرد إتقان مهارات إدارية تقليدية.

وهنا يبرز سؤال جوهري لكل مؤسسة

أي نوع من القادة نريد ؟ وكيف يمكن إعدادهم في الوقت المناسب؟

فالإجابة عن هذا السؤال لا تحدد فقط نجاح المؤسسة، بل تسهم في تشكيل مرونة المجتمع بأسره على المدى الطويل.

بناء مسار قيادي مستدام

يتطلب بناء مسار قيادي مستدام الاستثمار في الأفراد، والمسارات، والقيم.

فالقيادة مورد مجتمعي متجدد يجب تنميته عن قصد وشمولية. ولا يتعلق الأمر فقط بعدد القادة، بل بتنوعهم وجودتهم وقدرتهم على العمل في أنظمة معقدة ومتشابكة.

ويشمل ذلك:

• اكتشاف القيادات غير التقليدية أو غير المرئية
• توسيع دوائر الاستقطاب لتشمل فئات مهمشة أو غير ممثلة
• بناء شراكات مع مؤسسات تعليمية ومجتمعية متنوعة
• توفير برامج تسريع مهني تتيح للجيل القادم الوصول إلى مواقع التأثير.

كما يتطلب الأمر مراجعة نقدية لمعايير الاختيار السائدة، ومدى عدالتها وشفافيتها، وتأثيرها في إعادة إنتاج النخب نفسها. فالتقييم الحقيقي للقيادة يجب أن يقوم على الاحتياجات المستقبلية والسياق، لا على النجاحات الماضية فقط.

ومن هنا تبرز أهمية تطوير أدوات تقييم جديدة، مثل:

• قياس الجاهزية السياقية
• تقييم القدرة على اتخاذ قرارات أخلاقية
• اختبار التوافق بين القيم والسلوك القيادي

كما يجب على المؤسسات أن تطور آليات تحمي القادة ذوي النزاهة بعد تعيينهم، حتى لا يتحول الالتزام الأخلاقي إلى عبء يعرضهم للعزلة أو الإقصاء.

وفي هذا السياق، تمثل الأدوات الرقمية سلاحا ذا حدين. فمن جهة، يمكن أن تساعد في تحسين دقة التقييم والاختيار، لكنها من جهة أخرى قد تعيد إنتاج التحيزات أو تفتح المجال للتلاعب إذا لم تُحكم بضوابط أخلاقية صارمة.

ولهذا، فإن اختيار من يختار القادة» يصبح بدوره قضية مركزية، إذ ينبغي أن تضم لجان الاختيار أطيافا متعددة من الأجيال والخلفيات، بما يضمن تنوع الرؤى واتزان القرارات.

من القيادة الخطية إلى القيادة العابرة للأجيال

نظرا للطابع المستقبلي العميق لمسألة القيادة، يبرز مبدأ القيادة العابرة للأجيال كأحد أهم التحولات المقترحة. فإشراك الشباب ليس مجرد خطوة رمزية، بل ضرورة استراتيجية لضمان أن تعكس القرارات الحالية تطلعات من سيعيشون نتائجها.

ويمتلك الجيل الجديد أدوات معرفية مختلفة، ووعيا رقميا، وإحساسا أخلاقيا متزايدًا، ما يجعله عنصرًا محوريا في إعادة تعريف الثقة والشرعية والفاعلية في القيادة المعاصرة.

من الشمول إلى التأثير - تسريع المسارات القيادية

غالبا ما تعيد مسارات القيادة التقليدية إنتاج الامتيازات بدل توزيع الفرص. فالقادة القادمون من خلفيات مهمشة يواجهون تحديات مضاعفة، تشمل الضغط النفسي، وغياب الدعم، وقيود الوصول

ولهذا، تبرز أهمية برامج التسريع والاحتضان والتوجيه والرعاية القيادية، التي لا تكتفي بالإرشاد بل توفر دعمًا فعليا، وفرضا حقيقية، ورعاية مؤسسية مستمرة.

ويُعد الانتقال من «التوجيه» إلى «الرعاية القيادية» تحولا جوهريا، إذ لا يقتصر على النصيحة، بل يشمل الدفاع عن المواهب، وفتح الأبواب وتمكين الوصول إلى مواقع القرار.

وقد أظهرت الدراسات أن هذه المقاربات لا تعزز العدالة فحسب، بل تحسن جودة القرار، وتوسع آفاق التفكير، وتزيد من فعالية المؤسسات على المدى الطويل

2.2 تدريب القادة وتطويرهم

إن التفكير الأخلاقي العميق يصبح أكثر إلحاحًا في ظل الطفرات التكنولوجية المتسارعة، وعلى رأسها الذكاء الاصطناعي، الذي بات يعيد تشكيل كل القطاعات، بل ويعيد تعريف معنى أن يكون الإنسان قائدًا. ففي هذا السياق تقع على عاتق القادة مسؤولية جوهرية تتمثل في ضمان أن تعزز التكنولوجيا كرامة الإنسان بدل أن تحل محله، وأن تخدم الصالح العام بدل أن تكرس الاختلالات القائمة.

وتظهر نتائج مسح القادة الشباب لعام 2025 أن 45% من المشاركين يرون أن الذكاء الاصطناعي لن يجعل ممارسة القيادة أسهل، بل أكثر تعقيدا. وهذا يعكس وعيًا متزايدًا بأن التطور التكنولوجي لا يغني عن الحكم الأخلاقي، بل يزيد الحاجة إليه. ومن هنا، يصبح من الضروري أن تتضمن برامج إعداد القادة تدريبا معمقا على:

• فهم تقنيات الذكاء الاصطناعي وآليات عملها
• إدراك آثارها الاجتماعية والأخلاقية
• امتلاك القدرة على التمييز بين الاستخدام المسؤول والاستخدام الضار
• تطوير حس نقدي تجاه مخرجات الأنظمة الذكية.

فالقائد المستقبلي لا يُطلب منه فقط أن يستخدم التقنيات المتقدمة والذكاء الاصطناعي، بل أن يوجهها أخلاقيا ويخضعها لمعايير القيم والعدالة والشفافية والمساءلة.

ولكي يحقق التدريب القيادي أثره الكامل، لا بد أن يتجاوز حدود القاعات الدراسية إلى فضاءات التعلم التجريبي. فالأبحاث تشير بوضوح إلى أن ال إنسان يتعلم بفاعلية أكبر من خلال التجربة، والمحاكاة، والممارسة المباشرة، وليس من خلال التلقين النظري وحده. ولهذا، تكتسب أساليب مثل التعلم بالممارسة، والتظليل الوظيفي، والانخراط في بيئات مختلفة والتأمل في الخبرة الواقعية، أهمية مركزية في إعداد القادة.

كما يتطلب الأمر تصميم مسارات تدريبية مرنة تتناسب مع مختلف مراحل العمر والمسؤولية، بحيث يصبح التعلم عملية مستمرة مدى الحياة، لا مرحلة مؤقتة في بدايات المسار المهني. فبناء القيادة لا ينتهي عند الوصول إلى منصب معين، بل يبدأ من هناك.

ومن خلال هذا النهج، يمكن تنمية الوعي الذاتي، وبناء الشخصية، وتعزيز الشجاعة الأخلاقية، وهي عناصر لا غنى عنها لقيادة فعالة في عالم يتسم بالتقلب وعدم اليقين. وهنا تتجلى أهمية الحوار كأداة مركزية في بناء الثقة وتعزيز التماسك الاجتماعي، وتحويل التنوع إلى مصدر قوة بدل أن يكون مصدر انقسام.

فالإصغاء العميق، والقدرة على احتواء الاختلاف، وإدارة التوترات بطريقة بناءة، تصبح مهارات قيادية محورية. وعلى خلاف ما يُنظر إليه عادة، فإن الإصغاء ليس مهارة ناعمة» أو ثانوية، بل هو من أكثر المهارات القيادية جوهرية في عصر تتداخل فيه الأصوات وتتضارب فيه السرديات

ومن هذا المنطلق، تنتقل القيادة من كونها فعلا فرديًا قائما على السيطرة إلى ممارسة جماعية تقوم على تسخير الذكاء الجمعي.

القائد لم يعد ذلك الشخص الذي يمتلك جميع الإجابات، بل من يخلق المساحة التي تسمح بظهور أفضل الأفكار، ويحول التنوع إلى طاقة خلاقة.

وهنا يبرز التحول الاستراتيجي من التحكم إلى التشاركية، ومن القيادة الفردية إلى القيادة الجماعية، وهو تحول يعكس فهما أعمق لطبيعة التعقيد المعاصر، حيث لا يمكن لأي فرد - مهما بلغت خبرته - أن يحيط بجميع أبعاد القرار وحده.

وفي هذا الإطار، يُنظر إلى مختبر القيادة العالمي بوصفه مساحة تجريبية لتطوير هذا النموذج الجديد من القيادة، من خلال:

• جمع قادة من خلفيات وثقافات وتجارب متنوعة
• تطوير نماذج الجدارات الملائمة للبيئات المختلفة

إتاحة المجال للقائد لإعادة تصميم نماذج القيادة بصورة تشاركية، قائمة على التعلم المتبادل والتجريب، والتكيف المستمر.

الإصغاء العميق بوصفه مدخلا للحوار الحقيقي

يمثل الإصغاء العميق حجر الزاوية في أي حوار حقيقي، إذ يتيح فهم وجهات النظر المختلفة، واستيعاب دوافعها، بدل الاكتفاء بمجادلتها أو نفيها. وهو لا يُعد أداة للتأثير أو الإقناع، بل موقفًا أخلاقيا يقوم على الانفتاح والاستعداد التغيير الرأي عند الضرورة.

فالإصغاء العميق يتطلب تعليق الأحكام المسبقة، والانتباه إلى السياق الإنساني والاجتماعي المحيط بالمتحدث، ما يخلق بيئة آمنة نفسيا تسمحبالتواصل الصادق وبناء الثقة.

ويتجاوز هذا النوع من الإصغاء البعد الفردي ليشمل بعدين أوسع:

• البعد الزمني: من خلال الإنصات إلى أصوات الأجيال السابقة والمستقبلية.
• البعد المكاني: من خلال الاعتراف بصوت الطبيعة والبيئة، والخروج من المركزية الإنسانية الضيقة.

وهنا يلتقي مفهوم الإصغاء العميق مع "فلسفة الترابط الوجودي" (Interbeing)، التي ترى الإنسان جزءًا من منظومة أوسع، لا كيانا منفصلا عنها، وهي رؤية تتقاطع مع فلسفة «أوبونتو» الإفريقية التي تؤكد أن الإنسان يكون إنسانًا من خلال الآخرين.

إن تنمية مهارة الإصغاء العميق تتطلب تدريبا واعيًا وممارسة جماعية، وهي مهارة قابلة للتعلم، ويمكن إدماجها في برامج القيادة عبر أدوات عملية ومناهج تدريبية مخصصة. وهي تمثل أحد المفاتيح الأساسية لتحويل الخلاف إلى فهم، والتوتر إلى تعاون، والاختلاف إلى مصدر إبداع.

 2.2 تدريب القادة وتطويرهم

يمثل التدريب والتطوير الركيزة التي تزود من خلالها القيادة بالمعرفة والمهارات والعقليات والقيم والأدوات اللازمة لصياغة الرؤية، واتخاذ القرارات الرشيدة، وبناء التعاون، وتحقيق الفعل المؤثر. كما أن الطريقة التي يُدرب بها القادة، وكيفية استمرار تعلمهم على مدى الحياة، تشكل بصورة عميقة - وإن كانت غير مباشرة - طبيعة الأهداف التي يسعون إليها، وبالتالي مخرجات القيادة على مستوى المؤسسات والمجتمعات.

وفي عالم يتسم بتسارع التحولات وازدياد التعقيد وعدم اليقين، لم يعد من الممكن الاعتماد على نماذج تدريب تقليدية أو على مهارات ثابتة. فالتحدي اليوم لا يكمن فقط في ماذا يعرف القادة، بل في كيف يتصرفون عندما يواجهون الغموض، والمعضلات الأخلاقية، والاختراقات التكنولوجية المتسارعة.

ولا تزال كثير من برامج القيادة حبيسة مناهج نظرية ضيقة، تركز على المهارات التقنية أو الإدارية، وتغفل البعد الإنساني والوجودي للقيادة، كما تهمل أهمية بناء المرونة النفسية والتأمل الذاتي. ونتيجة لذلك، يفتقر كثير من القادة إلى البوصلة الأخلاقية، والتعاطف، والقدرة على التكيف، وهي عناصر أساسية لقيادة الفرق والمجتمعات في بيئات معقدة.

وتؤكد رئيسة وزراء نيوزيلندا السابقة، جاسيندا أرديرن، في كتابها «نوع مختلف من القوة»، أن القيادة المستقبلية تتطلب شجاعة أخلاقية، وقدرة على الجمع بين الحزم والتواضع، وبين القوة والتعاطف. فالقائد القادر على استنهاض الذكاء الجمعي، والتصرف بتواضع وشجاعة في آن واحد، هو من يستطيع قيادة المجتمعات خلال الأزمات المتداخلة.

ومن هنا، فإن تطوير القيادة في المستقبل يجب أن يقوم على تحول مزدوج تحول في محتوى التعلم، وتحول في طريقة التعلم نفسها.

فالتعليم القيادي لم يعد مجرد نقل للمعرفة، بل ينبغي أن يتحول إلى عملية تعلم مستمرة وشاملة، تُنمّي الشخصية والقدرة معا، وتربط بين الطموحالأخلاقي والرؤية الاستراتيجية بعيدة المدى.

غير أن إدماج البعد الأخلاقي في تدريب القادة يجب أن يتم بحذر ووعي، لأن القيم - إذا فهمت بصورة ضيقة أو إقصائية - قد تتحول من عامل توحيد إلى مصدر انقسام. ومن هنا تبرز الحاجة إلى بناء منظومات تدريبية تُنمّي القدرة على الحوار بين القيم المختلفة، وتُعلي من القيم الإنسانية المشتركة مثل العدالة والتعاطف، والمسؤولية، والإحساس بالمصير المشترك.

وفي هذا السياق تلفت جاسيندا أرديون الانتباه إلى مفارقة عميقة حين تقول إن القيم التي تعلمها لأطفالنا - كالكرم، والرحمة ، والشجاعة، واللطف - هي ذاتها القيم التي غالبًا ما يُنظر إليها بوصفها ضعفًا حين يتولاها القادة، رغم أنها تمثل جوهر القيادة الأخلاقية الحقيقية.

الذكاء الروحي و الإيمان قدرة قيادية هائلة

تشير نتائج مسح القادة الشباب لعام 2025 إلى أن %64% من المشاركين يرون أن الإيمان يمكن أن يشكل أساسا موجها للقيادة. وهذا يعكس تحولا في النظرة إلى الروحانية، لا بوصفها شأنا شخصيًا أو خاصا، بل باعتبارها موردا أخلاقيا ومعرفيًا يمكن أن يسهم في بناء قيادة أكثر اتزانا وإنسانية. ويشمل القدرة على:

• إدراك المعنى الأعمق للأحداث
• امتثال قيم الدين و الفطرة السوية
• التعامل مع التحديات بوعي وتأمل
• مواءمة السلوك مع القيم العليا
• تنمية صفات مثل الرحمة، والتواضع والصبر، والغفران

وينظر إلى الذكاء الروحي بوصفه قدرة قابلة للتنمية والقياس، لا سمة فطرية ثابتة وحسب. وهو يربط بين المعنى، والأخلاق والوعي الذاتي، ويسهم في تعزيز الصحة النفسية والمرونة القيادية، على مستوى الفرد أو المؤسسة. ويمكن إدماج هذا النوع من الذكاء في برامج القيادة عبر: 

• تطوير مؤشرات لقياس الذكاء الروحي و الإيماني المعزز بالقيم الدينية
• دمجه مع الذكاء العاطفي والمرونة النفسية
• توظيفه في المؤسسات والشركات والمنظمات التعليمية
• استخدامه كأداة لتعزيز النزاهة والوضوح الأخلاقي.

كما يوفر هذا المدخل إطارًا عمليا لمواجهة توظيف الدين أو القيم الروحية بصورة إقصائية أو صراعية، عبر إعادة توجيهها نحو بناء المعنى والتماسك المجتمعي. نحو تعلم قيادي متكامل مع تسارع التطورات التكنولوجية، ولا سيما الذكاء الاصطناعي، تتعاظم الحاجة إلى قادة قادرين على اتخاذ قرارات أخلاقية في بيئات تتغير بسرعة. وتشير نتائج الاستطلاع إلى أن نسبة كبيرة من القادة ترى أن الذكاء الاصطناعي لن يجعل القيادة أسهل، بل أكثر تعقيدا. ولهذا، يجب أن يتضمن تدريب القادة: 

• محو الأمية الرقمية والذكاء الاصطناعي
• تنمية القدرة على التنبؤ والاستشراف
• تعزيز الوعي الأخلاقي
• تمكين القادة من توظيف التكنولوجيا دون فقدان البعد الإنساني

كما تظهر الأبحاث أن التعلم الأكثر فاعلية لا يحدث في القاعات الدراسية وحدها، بل من خلال التجربة، والممارسة، والملاحظة المباشرة، والانغماس في الواقع. ولهذا تكتسب أساليب مثل:

• التعلم التجريبي
• التظليل الوظيفي
• الزيارات الميدانية
• فترات التأمل والتقييم الذاتي

أهمية بناء قادة المستقبل

ويؤدي هذا النهج إلى تنمية الوعي والشخصية، والشجاعة الأخلاقية بحيث لا تصبح القيادة امتيازا فرديًا، بل ممارسة جماعية قائمة على الذكاء الموزع، لا على العبقرية الفردية، مما يساهم في ابراز نموذج القدوة التي تساهم في بناء قادة المستقبل. 2.3 اتخاذ القرار والفعل القيادي
يتطلب اتخاذ القرار في عالم اليوم أكثر بكثير من الذكاء التحليلي أو القدرة على معالجة البيانات. فالقائد المعاصر مطالب بالحفاظ على قدرته على التفكير الرشيد تحت الضغط، والتمييز بين الإشارات الحقيقية والضوضاء المعلوماتية، وتقديم قرارات قائمة على أدلة موثوقة في زمن تتعرض فيه الحقيقة والعلم لتحديات متزايدة.فالقيادة لم تعد مجرد ممارسة تقنية، بل أصبحت ممارسة أخلاقية بامتياز تتطلب قدرة على التوازن بين الحزم والتواضع، وبين الثقة بالنفس والانفتاح على المراجعة. كما أن تسارع الابتكارات التكنولوجية، وحدود الأنظمة البيئية، وتشابك الأزمات الجيوسياسية والاقتصادية، تفرض على القادة التكيف المستمر مع أوضاع غير مستقرة، واتخاذ قرارات في ظل عدم اليقين. وفي هذا السياق، لا يُنظر إلى الأسئلة غير المحسومة باعتبارها ضعفًا، بل باعتبارها عنصرًا جوهريا في القيادة الرشيدة. فاحتضان الأسئلة المفتوحة والاعتراف بعدم امتلاك كل الإجابات، يهيئ القادة لاتخاذ قرارات أكثر اتزانا قائمة على التعلم المستمر بدل الادعاء باليقين. ويعد اعتماد "الخطط الحية" - أي الخطط القابلة للمراجعة والتعديل المستمر - أحد أبرز سمات القيادة الحديثة، حيث يتم الحفاظ على الهدف الاستراتيجي مع المرونة في الوسائل والآليات، بما يسمح بالتكيف مع المتغيرات دون فقدان البوصلة. ورغم مركزية القرار في عمل القادة، تشير الدراسات إلى أن نسبة كبيرة منهم لا تتلقى تدريبا كافيًا في هذا المجال. فقد أظهر استطلاع أجرته الرابطة العالمية العلماء السلوك التطبيقيين أن %45 من القادة لا يمتلكون إطارا منظما لاتخاذ القرارات، فيما أفاد 63% منهم بأنهم لم يتلقوا تدريبا كافيًا يساعدهم على اتخاذ قرارات معقدة في بيئات متغيرة. ومع تصاعد مستوى التعقيد تزداد الحاجة إلى مهارات استشراف المستقبل والتحليل متعدد التخصصات، ورصد الاتجاهات، وهي مهارات أظهرت نتائج استطلاع القادة الشباب العام 2025 أنها من بين الأكثر أهمية للقيادة المستقبلية. -وفي هذا السياق، تبرز التكنولوجيا - وخاصة الذكاء الاصطناعي - كأداة يمكن أن تعزز جودة القرار إذا استخدمت بحكمة، من خلال تحليل البيانات واستكشاف الأنماط، ودعم التنبؤات. غير أن هذه الأدوات لا يمكن أن تحل محل الحكم البشري، بل يجب أن تدمج معه ضمن إطار أخلاقي واضح. كما بدأت تجارب عالمية في استخدام المنصات الرقمية لتعزيز المشاركة في اتخاذ القرار، وتحسين جودة المداولات العامة، وإشراك فئات أوسع من المجتمع في صياغة السياسات. وتشير هذه التجارب إلى أن إشراك الأطراف المختلفة لا يعزز فقط جودة القرار، بل يزيد من شرعيته وقبوله المجتمعي. وهنا يتجلى التحول الجوهري من السلطة الفردية إلى الوكالة المشتركة حيث لا يعود القائد وحده مسؤولا عن القرار، بل يصبح منسقا لعملية جماعية تشاركية يتحمل فيها الجميع مسؤولية النتائج. ويعد هذا التحول من أهم ملامح القيادة المعاصرة، إذ يُعيد تعريف السلطة باعتبارها قدرة على التمكين لا السيطرة، وعلى إشراك الآخرين لا إقصائهم. كما يسهم في بناء الثقة، لأن الأفراد يصبحون جزءًا من القرار، لا مجرد متلقين له. القيادة المتكاملةتوحيد العقل والقلب والروح والفعل تقوم القيادة المتكاملة على تفعيل قدرات تبدو متناقضة للوهلة الأولى، لكنها في الحقيقة متكاملة الحزم والتأمل العقلانية والحدس الاستقلالية والتعاون القوة والتعاطف. ويُظهر البحث أن القادة الذين ينجحون في تحقيق هذا التكامل يتمتعون بقدرة أعلى على الصمود واتخاذ قرارات أكثر اتزانا، خاصة في البيئات التي تتسم بالتعقيد وعدم الاستقرار. فهؤلاء القادة لا يعتمدون فقط على التحليل المنطقي، بل يدمجون بين المعرفة العقلية والبصيرة الداخلية، ما يعزز مصداقيتهم وثقة الآخرين بهم. وتساعد القيادة المتكاملة على تجاوز الانقسامات الثنائية، وتحويل التناقضات إلى فرص للتكامل، بما يخلق انسجاما داخل الفرق والمؤسسات والمجتمعات. وهي بذلك تنتقل من منطق المفاضلة إلى منطق التوفيق، ومن إدارة التعارض إلى بناء الانسجام. ويقترح التقرير تطوير ما يمكن تسميته بـ «مؤشر التكامل القيادي»، بوصفه أداة جديدة لتقييم فعالية القيادة تجمع بين الأداء، والنضج الأخلاقي والقدرة على التوفيق بين الأبعاد المختلفة للقرار. اتخاذ القرار المبني على الأدلة في عصر الذكاء الاصطناعي أظهر استطلاع القادة الشباب لعام 2025 أن 20% من المشاركين يعتبرون تأكل الخطاب القائم على الحقائق أحد أكبر التحديات التي تواجه القيادة اليوم. فمع الانتشار الواسع للمعلومات المضللة، وتطور تقنيات التزييف العميق، أصبح التمييز بين الحقيقة والزيف أكثر صعوبة من أي وقت مضى. ويفترض اتخاذ القرار الرشيد الجمع بين: 

• الأدلة العلمية
• والسياق الاجتماعي
• ورأي الفريق ،
• و رأي الجمهور
• وإمكانات التطبيق الواقعي

غير أن الذكاء الاصطناعي أعاد تشكيل هذه المعادلة، إذ بات ينتج المعرفة ويعيد توزيعها، ويؤثر في طريقة فهمها وتداولها. وعلى الرغم من قدرته على تسريع الوصول إلى المعلومات، فإنه يثير تحديات أخلاقية تتعلق بالشفافية وجودة البيانات، والتحيز الخوارزمي. ومن هنا، يصبح لزاما على القادة امتلاك: 

• معرفة رقمية متقدمة
• قدرة نقدية على تقييم مخرجات الذكاء الاصطناعي

ووعي أخلاقي يمنع الانسياق وراء نتائج تبدو دقيقة لكنها تفتقر إلى السياق المحلي والكياسة والحكمة.ويؤكد باحثون مثل أورس غاسر وفيكتور ماير - شونبرغر أن القيادة في عصر الذكاء الاصطناعي تتطلب نماذج حوكمة مرنة تسمح بتعديل القرارات مع ظهور معطيات جديدة، وتحافظ في الوقت نفسه على المسؤولية الإنسانية. 2.4 إرث القادة والقيادة بعيدة المدى أصبح من الواضح أن القيادة الحقيقية لا تُقاس فقط بما تحققه من نتائج آنية، بل بما تتركه من أثر مستدام، وبالأنظمة والثقافات التي تواصل العمل بعد رحيل القائد. ومع ذلك، لا تزال معايير النجاح القيادي في كثير من السياقات محصورة في مؤشرات قصيرة الأجل أو إنجازات قابلة للقياس السريع، في حين يتم إغفال الأثر الأعمق والأطول زمنا الذي تحدثه القيادة في المجتمعات والمؤسسات. ومن هنا، يبرز مفهوم الإرث القيادي باعتباره أحد أهم نقاط الارتكاز لإعادة تصور القيادة المستقبلية. فالإرث لا ينبغي أن يُفهم بوصفه إنجازا شخصيا أو أثرا رمزيًا جامدا، بل باعتباره عملية حية مستمرة، تتجدد عبر الأجيال، وتبنى على ما يتركه القائد من قدرات، وقيم، ومساحات تمكن الآخرين من الاستمرار والتطوير. غير أن المفهوم السائد للإرث غالبًا ما يرتبط بالرغبة في الخلود الرمزي أو تخليد الإنجازات الفردية، وهو ما يقود إلى قصر النظر الزمني، ويعزز منطق الإنجاز الشخصي على حساب البناء المؤسسي طويل الأمد. وفي ظل هذا المنطق، قد يتمسك القادة بمواقعهم، أو يقيمون خلفاءهم بمنطق المقارنة لا الاستمرارية، ما يضعف قدرة المؤسسات على التطور. ولهذا يدعو التقرير إلى إعادة تعريف الإرث بوصفه فعل رعاية للمستقبل لا تعظيما للماضي، وإلى النظر إلى التخطيط للخلافة باعتباره ممارسة قيادية أساسية، لا إجراء إداريا ثانويا. فالقائد الحقيقي لا يقاس بمدى بقائه في موقعه، بل بقدرته على إعداد من يخلفه، وتهيئة البيئة التي تمكن الجيل التالي من التفوق عليه.ويستلزم هذا التحول الانتقال من التفكير الثنائي القائم على النجاح أو الفشل، إلى فهم أكثر عمقًا لديناميات التغيير، حيث تعد الأخطاء والتجارب غير المكتملة جزءًا من التعلم الجماعي. وفي هذا السياق، يكتسب مفهوم أن تكون سلفًا صالحًا (Good Ancestor) أهمية خاصة، إذ يدعو القائد إلى التفكير في أثر قراراته على أجيال لم تولد بعد. ويعزز هذا المنظور إدراك أن القيادة ليست ممارسة فردية، بل حلقة ضمن سلسلة زمنية ممتدة، يكون فيها القائد مسؤولاً عن توسيع الخيارات المتاحة للمستقبل، لا تضييقها. وهذا ما يتطلب قدرًا عاليًا من التواضع، والاستعداد للاعتراف بالخطأ، والقدرة على التخلي عن السيطرة عندما يحين الوقت. كما يشير التقرير إلى أن الذكاء الاصطناعي، بوصفه مخزنا تراكميا للمعرفة الإنسانية، يعيد تعريف مفهوم الإرث ذاته، إذ تصبح التجارب البشرية . الناجحة منها والفاشلة - جزءًا من ذاكرة جماعية تتعلم منها الأجيال القادمة. وفي هذا السياق، لا يعود القائد مطالبا بأن يكون مثاليا»، بل أن يكون صادقا، ومتسائلا، ومساهما في توسيع حدود الفهم الإنساني. ويؤكد التقرير أن بناء إرث حي يتطلب أيضًا إعادة النظر في أنظمة الحوافز والتقييم داخل المؤسسات. فحين تكافأ الإنجازات قصيرة الأجل فقط يستبعد التفكير طويل المدى تلقائيا . أما حين تدمج مؤشرات الاستدامة وبناء القدرات، والثقة المؤسسية، والصحة النفسية، في تقييم الأداء، فإن القيادة تتحول إلى عملية تنموية حقيقية. أن تكون سلفًا صالحًا: القيادة من أجل المستقبل أن تكون قائدا صالحًا للأجيال القادمة يعني أن تسأل نفسك باستمرار: ماذا نترك لمن سيأتون بعدنا؟ما هي لقيم التي نغرسها في القادة من بعدنا؟وما الذي ينبغي الحفاظ عليه؟وما الذي يجب التخلي عنه ؟ في عصر تسوده السرعة وضغط الإنجاز الفوري، يقع كثير من القادة في فخ التفكير القصير المدى، حيث يُقاس النجاح بالظهور الإعلامي أو النتائج السريعة. غير أن القيادة الحكيمة تتطلب التحرر من هذا المنطق، والانتقال إلى رؤية أوسع ترى الزمن بوصفه شريكا في القرار. ويتطلب ذلك وعيا عميقا بمحدودية الإنسان، واستعدادًا للتراجع حين تقتضي المصلحة العامة ذلك، والقبول بأن أعظم إنجاز قد لا ينسب لصاحبه مباشرة، بل يظهر أثره بعد سنوات أو عقود. ويمكن ترسيخ هذا النهج من خلال: 

• إدماج التفكير طويل المدى في برامج إعداد القادة
• إدخال معايير العدالة بين الأجيال في صناعة القرار
• إشراك الشباب في صياغة السياسات المستقبلية
• تعزيز ثقافة التعلم من الخطأ بدل معاقبته.
• إعادة تصميم مؤشرات القيادة تعزيز الأثر القيادي

يقترح التقرير تطوير ما يُعرف بـ بطاقة الأثر القيادي، وهي أداة تهدف إلى إعادة توجيه تقييم القيادة من الإنجاز الآني إلى الأثر المستدام. وتشمل هذه البطاقة مؤشرات مثل: 

• مستوى الثقة والمروءة المؤسسية والمجتمعية التي بنيت على المدى الطويل
• استمرارية المبادرات بعد مغادرة القائد لمنصبه
• درجة تمكين النساء والفئات غير الممثلة في مواقع القيادة
• صحة المنظمة ورفاه العاملين فيها
• قدرة المؤسسة على التعلم والتكيف.

كما يدعو التقرير إلى إشراك أصحاب المصلحة، ولا سيما الشباب، في تقييم القادة، بما يعزز المساءلة من الأسفل إلى الأعلى، ويعيد بناء الثقة بين القيادة والمجتمع. ويخلص هذا القسم إلى أن القيادة الناجحة لا تقاس بالتصفيق ولا بالشعبية المؤقتة، بل بقدرتها على ترسيخ الثقة، وبناء المرونة، وترك أثر إيجابي يمتد عبر الزمن. الفصل الثالثتحفيز الحوار والتعاون والعمل مختبر القيادة العالمي أصبح واضحًا أن نماذج القيادة التقليدية، القائمة على التخطيط الخطي والتحكم المركزي، والبطولة الفردية، والسعي وراء المكاسب السريعة، لم تعد قادرة على مواجهة التحديات المتراكبة التي يشهدها العالم اليوم. فالتعقيد المتزايد، وتسارع الأزمات، وتداخل الأبعاد الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والبيئية، تتطلب نمطا مختلفًا من القيادة قيادة أخلاقية، موزعة، تكيفية وقائمة على الحوار العميق. ويبرز في هذا السياق نموذج القيادة التي تستند إلى الإصغاء، والتعلم المستمر والعمل الجماعي، بوصفها المدخل الأقدر على تعزيز التماسك الاجتماعي، وإعادة بناء الثقة بين القادة والمجتمعات. كما أن إشراك الأجيال الشابة والناشئة لم يعد خيارًا إضافيا، بل ضرورة استراتيجية، إذ يحمل هؤلاء منظورًا مختلفا للزمن وللقيم، ولمستقبل العالم. وانطلاقا من هذه القناعة، أسس المنتدى الاقتصادي العالمي المجلس العالمي للمستقبل المعني بالقيادة، بهدف إعادة التفكير في دور القيادة وطبيعتها من منظور الجيل القادم، وبالارتكاز على مجتمع القادة الشباب. ويسعى هذا الجهد من خلال هذا التقرير، إلى الإجابة عن سؤال محوري: كيف يجب أن تتغير القيادة، ليس فقط لمواكبة الحاضر، بل الصناعة المستقبل الذي نريده للأجيال القادمة ؟ مختبر القيادة العالميمن الرؤية إلى الفعل يقترح "مختبر القيادة العالمي" كمنصة مفتوحة وتشاركية تهدف إلى تحويل الرؤى النظرية إلى تطبيقات عملية، عبر استكشاف كيفية تطور القيادة في عالم سريع التغير. ويُصمم هذا المختبر ليكون مساحة تعلم، وتجريب، وتفاعل تجمع بين القادة من مختلف القطاعات، والأجيال، والمناطق الجغرافية. ويستند المختبر إلى قناعة أساسية مفادها أن القيادة لا يمكن تطويرها بمعزل عن السياق، ولا يمكن اختزالها في نماذج جاهزة، بل يجب أن تنبع من حوار حي بين الخبرة والممارسة، وبين القيم والواقع. ويتمحور عمل المختبر حول أربعة مسارات رئيسية مترابطة: أولا: الدعوة إلى الحوار (Convene) يهدف هذا المسار إلى خلق فضاءات آمنة للحوار حول تطور القيادة في عصر التسارع والتحول. وتشمل هذه الحوارات: 

• نقاشات متعددة الأطراف حول مستقبل القيادة
• لقاءات بين أجيال مختلفة لتبادل الرؤى والخبرات
• منصات رقمية تسمح باستمرارية الحوار عبر الحدود.

وينظر إلى الحوار هنا ليس كغاية في ذاته، بل كأداة لبناء فهم مشترك، وصياغة بوصلة قيادية مستقبلية تستند إلى القيم والتجربة، والتعددية  ثانيا: الجمع والتوثيق (Curate) يركز هذا المسار على بناء مستودع معرفي تفاعلي يضم: 

• أبحاثا عالمية حول القيادة
• دراسات حالة تطبيقية
• نماذج مبتكرة في الحوكمة والقيادة
• تجارب ناجحة وفاشلة يمكن التعلم منها.

ويهدف هذا المستودع إلى توفير مرجع حي ومتاح للقادة والباحثين وصناع القرار يسهم في تعميم المعرفة، وتحفيز الابتكار، وربط النظرية بالممارسة. ثالثا: البناء والتطوير (Cultivate) يتمثل هذا المسار في توفير أدوات عملية ومحدثة باستمرار لدعم القادة في تطوير قدراتهم، ومن ذلك: 

• أطر تدريب قيادية متقدمة
• أدوات تقييم ذاتي ومؤسسي
• نماذج لقياس الأثر القيادي طويل المدى
• برامج تطوير تستند إلى التعلم التجريبي والتشاركي.

وينظر إلى هذا المسار بوصفه الجسر الذي يحوّل الفكر القيادي إلى ممارسة ملموسة قابلة للتطبيق في الواقع. رابعا: التحفيز والتفعيل (Catalyse) يركز هذا المسار على الشراكات العملية مع الحكومات، والقطاع الخاص والمؤسسات الأكاديمية، والمجتمع المدني، بهدف: 

• اختبار نماذج قيادية جديدة على أرض الواقع
• تنفيذ مشروعات تجريبية
• دعم مبادرات تعزز القيادة الأخلاقية والتشاركية
• تحويل الرؤى إلى أثر ملموس.

ويمثل هذا المسار البعد التنفيذي للمختبر، حيث تنتقل القيادة من مستوى التفكير إلى مستوى الفعل. نحو نموذج قيادي عالمي جديد يخلص التقرير إلى أن القيادة المستقبلية لا يمكن أن تقوم على الأساليب التقليدية، بل يجب أن تتحول جذريًا وفق أربع انتقالات كبرى: 1. من القيادة الخطية إلى القيادة العابرة للأجيال2. من التحكم إلى التشاركية3. من السلطة الفردية إلى الوكالة الجماعية4. من الأداء قصير الأمد إلى الأثر طويل الأمد وتمثل هذه التحولات جوهر إعادة بناء القيادة في القرن الحادي والعشرين حيث تصبح القيادة ممارسة أخلاقية، ومسؤولية جماعية، وعملية مستمرة من التعلم والتجديد. وفي هذا الإطار، لا ينظر إلى مختبر القيادة العالمي كمشروع مغلق، بل كدعوة مفتوحة لكل من يسعى إلى ممارسة قيادة أكثر إنسانية، وأكثر وعيا، وأكثر قدرة على صناعة مستقبل مستدام. الخاتمة إن القيادة في عالم متحوّل لیست امتیازا، بل مسؤولية تاريخية. وهي لا تقاس بما يحققه القائد في حياته، بل بما يتركه للأجيال القادمة من فرص، وقيم، وقدرة على الاختيار. وفي زمن تتزايد فيه الأزمات، يصبح الأمل ذاته فعلا قياديا، وتغدو القدرة على الإصغاء، والتعلم، والعمل المشترك، أعظم أدوات القيادة و الإنجاز والتغيير. وبهذا، يدعو هذا التقرير جميع القادة -الحاليين والناشئين - إلى المشاركة في صياغة مستقبل القيادة، لا باعتبارها سلطة، بل باعتبارها خدمة، ورسالة، وشراكة من أجل عالم أكثر عدلا وتوازنا وإنسانية. القيادة بين الرؤية الوطنية والتحول العالمي قراءة مقارنة بين نموذج القيادة السعودي ورؤية 2030 ومخرجات تقرير "القيادة للجيل القادم" تأتي رؤية السعودية 2030 في لحظة تاريخية مفصلية، تتقاطع فيها تحولات داخلية عميقة مع تحولات عالمية غير مسبوقة في بنية الاقتصاد، وأنماط الحكم، ومفهوم القيادة ذاته. وفي هذا السياق، يكتسب تقرير "القيادة للجيل القادم في عالم متحوّل " الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي أهمية خاصة، إذ يقدم إطارًا نظريًا وتطبيقيًا يعكس التحولات العالمية في فهم القيادة، ويتيح في الوقت ذاته عدسة تحليلية ثرية لمقارنة التجربة السعودية الحديثة بنماذج القيادة المستقبلية المطروحة عالميا. أولا: القيادة بوصفها مشروعًا تحويليًا لا وظيفة إدارية ينطلق التقرير من فرضية مركزية مفادها أن القيادة لم تعد وظيفة إدارية أو موقعا تنظيميا، بل أصبحت مشروعًا تحويليًا طويل الأمد، يتطلب إعادة تعريف للعلاقة بين القائد والمجتمع، وبين السلطة والمسؤولية. وهذا الطرح يتقاطع بعمق مع فلسفة رؤية السعودية 2030، التي لم تصغ كمجرد خطة اقتصادية، بل كتحول شامل في نمط الدولة، وأدوار الحكومة، وعلاقة المواطن بالتنمية. ففي حين ينتقد تقرير القيادة في عالم متحول لمنتدى الاقتصاد العالمي النماذج التقليدية القائمة على الهرمية والقرارات المغلقة، نجد أن رؤية السعودية 2030 قد تبنت منذ انطلاقتها منطق القيادة التحولية، التي تركز على تمكين المؤسسات، وتحرير الطاقات، وتوسيع المشاركة، وإعادة بناء الثقة بين الدولة والمجتمع. ويتجلى ذلك في الانتقال من الدولة الراعية إلى الدولة الممكنة، ومن الإدارة التقليدية إلى الحوكمة القائمة على الأداء والشفافية. و لطالما أكد مهندس الرؤية سمو ولي العهد الأمير محمد بن سلمان على أهمية القيادة التنفيذية في تحقيق مستهدفات رؤية السعودية 2030. ثانيا: بناء القيادات... من إعادة الإنتاج إلى صناعة المستقبل يؤكد التقرير أن أحد أكبر اختلالات القيادة عالميا يتمثل في آليات اختيار القادة، التي غالبًا ما تعيد إنتاج النخب ذاتها، وتعتمد على معايير تاريخية لم تعد صالحة لعالم متغير. وفي المقابل، تبرز التجربة السعودية كنموذج تطبيقي متقدم في إعادة هندسة مسار إعداد القيادات، من خلال برامج ممنهجة مثل: 

• برنامج التعاقب الوظيفي و تطوير القيادات الحكومية
• برامج تطوير المنظومات الحكومية مثل برنامج تطوير وزارة الداخلية الذي يقوم بجهد رائع لتطوير آلاف القيادات التنفيذية في منظومة وزارة الداخلية، وغيره من البرامج التطويرية في العديد من المنظومات الحكومية.
• الأكاديميات المتخصصة في الطاقة، والأمن السيبراني، والذكاء الاصطناعي، والنقل و الصناعة وغيرها من القطاعات
• تمكين الشباب والمرأة في مواقع صنع القرار.
• البرامج التي تطورها المؤسسات الحكومية وغير الحكومية وغير الربحية مثل برنامج قادة 2030 الذي تنظمه مؤسسة مسك

ويتقاطع هذا التوجه مع ما يدعو إليه التقرير من ضرورة بناء خطوط إنتاج قيادية" لا تركز على المنصب، بل على الجاهزية، والمرونة، والقدرة على التعامل مع التعقيد، والالتزام بالقيم العامة. كما يتلاقى مع دعوة التقرير إلى تجاوز النخبوية الضيقة، والانفتاح على الطاقات الجديدة، وهو ما تجسده السعودية عبر توسيع قاعدة المشاركة وتمكين جيل شاب يقود التحول اليوم. ثالثا: من القيادة الفردية إلى القيادة المؤسسية التشاركية يشدد التقرير على أن أحد أهم تحولات القيادة المعاصرة هو الانتقال من "القائد الفرد" إلى "القيادة الموزعة"، حيث تبنى القرارات عبر شبكات مؤسسية، ويُنظر إلى القائد بوصفه منسقا للطاقات لا مصدرا وحيدا للقرار. وهنا يظهر تقاطع واضح مع النموذج السعودي الحديث، حيث أعادت رؤية 2030 صياغة العلاقة بين القيادة السياسية والمؤسسات التنفيذية، عبر: 

• تمكين الوزارات والهيئات
• اعتماد مؤشرات أداء دقيقة
• تفعيل الحوكمة والمساءلة
• تعزيز التكامل بين القطاعين العام والخاص.

 كما يتجلى هذا التحول في طريقة إدارة المشاريع الوطنية الكبرى (نيوم، البحر الأحمر، القدية، برامج أرامكو للنفط والغاز، برامج البنى التحتية برامج الإسكان مشروعات صندوق الاستثمارات العامة PIF ) ، حيث تعمل فرق متعددة التخصصات ضمن نموذج تشاركي قائم على الابتكار وتعزيز ممارسات القيادة الجديدة المرتكزة على القيمة والسياسات و نماذج الجدارات لا الأوامر التقليدية. رابعا: الأخلاق الثقة، والقيادة بالقيم يركز التقرير بشكل عميق على البعد الأخلاقي للقيادة، معتبرا أن أزمة القيادة المعاصرة هي في جوهرها أزمة ثقة وقيم، لا أزمة كفاءة فقط. وهو طرح يتقاطع بشكل مباشر مع مرتكزات الرؤية السعودية، التي جعلت من النزاهة والشفافية، ومكافحة الفساد، وتعزيز الثقة العامة، ركائز أساسية للتحول الوطني.كما أن تركيز التقرير على "الذكاء القيمي" و "الذكاء الروحي " يجد صداه في النموذج السعودي الذي يستند إلى منظومة قيمية واضحة أساسها الشريعة الإسلامية السمحاء والدين الوسطي الذي بنيت عليه المملكة منذ تأسيسها قبل 300 عام ، تجمع برامج رؤية السعودية 2030 بين الأصالة الدينية، والانفتاح الحضاري والمسؤولية الاجتماعية، والتقنيات المتطورة والذكاء الاصطناعي، وتترجم عمليا في سياسات التنمية، والحوكمة وتمكين الإنسان. خامسا: القيادة طويلة المدى وارث الأجيال من أهم ما يطرحه التقرير هو مفهوم "القائد بوصفه سلفا صالحًا"، أي القائد الذي لا يفكر في إنجازاته الآنية، بل في الأثر الذي يتركه للأجيال القادمة. وهذا المفهوم يكاد يكون جوهر رؤية 2030 التي صممت أصلا كعقد اجتماعي طويل المدى، يتجاوز الحكومات والأفراد. فمشاريع الاستدامة، وتنويع الاقتصاد والاستثمار في الإنسان، وبناء المدن الذكية، ليست إنجازات آنية، بل رهانات استراتيجية على مستقبل المملكة لعقود قادمة، وهو ما يجعل التجربة السعودية أقرب إلى النموذج الذي يدعو إليه التقرير من أي نموذج تقليدي آخر. سادسا: من الرؤية إلى المنظومة العالميةيقترح التقرير إنشاء مختبر القيادة العالمي " كمنصة للتجريب والتعاون الدولي. وهنا تبرز فرصة استراتيجية للسعودية، التي تمتلك: 

• ثقلا سياسيا واقتصاديًا، .
• تجربة تحول عميقة
• قدرة تنظيمية عالية
• وموقعا دوليًا متقدما

لأن تكون أحد المراكز العالمية الرائدة في تطوير نماذج القيادة المستقبلية ليس فقط عبر المشاركة، بل عبر التأسيس والتصدير المعرفي. تكشف المقارنة بين تقرير "القيادة للجيل القادم" ورؤية السعودية 2030 عن تقاطع عميق في الفلسفة والاتجاه، بل ويمكن القول إن التجربة السعودية تمثل تطبيقا عمليا متقدمًا للعديد من المفاهيم النظرية التي يدعو إليها التقرير. فالقيادة في النموذج السعودي لم تعد سلطة بل مسؤولية؛ولم تعد إدارة موارد، بل صناعة مستقبل؛ ولم تعد فعلا فرديا، بل مشروعًا وطنيا تشاركيا ممتدا عبر الأجيال. وبينما يسعى العالم لإعادة تعريف القيادة في زمن الاضطراب، تقدم السعودية نموذجا حيا لقيادة تحوّلية تستند إلى رؤية واضحة وإرادة سياسية، واستثمار عميق في الإنسان ما يجعلها شريكا فاعلا في صياغة مستقبل القيادة، لا مجرد متلق له. توصيات استراتيجية للقادة التنفيذيين السعوديين مستخلصة من تقرير القيادة للجيل القادم في عالم متحول: 1. الانتقال من القيادة التشغيلية إلى القيادة التحويلية طويلة المدى على القادة التنفيذيين تجاوز منطق إدارة العمليات اليومية إلى تبني دور القائد التحويلي الذي يعمل على بناء أنظمة مستدامة لا تعتمد على الأفراد. ويتطلب ذلك ربط القرارات التنفيذية بالأثر طويل الأجل، وليس فقط بمؤشرات الأداء السنوية، بما ينسجم مع فلسفة رؤية 2030 القائمة على الاستدامة وبناء المستقبل. 2. إعادة تصميم مسارات إعداد القيادات داخل المؤسسات يوصي التقرير بضرورة الانتقال من اختيار القادة بناءً على الأقدمية أو الخبرة التقليدية، إلى بناء مسارات تطوير قيادي قائمة على الكفاءة، والمرونة والقدرة على إدارة التعقيد. على القيادات السعودية الاستثمار في برامج إعداد الجيل الثاني من القادة مع التركيز على تمكين الشباب والنساء، والكفاءات متعددة التخصصات. 3 ترسيخ القيادة التشاركية بدل المركزية يشدد التقرير على أن القيادة الفعالة اليوم تقوم على توزيع القرار لا احتكاره. ويوصى القادة التنفيذيون بتعزيز نماذج العمل التشاركي، وتفويض الصلاحيات بوضوح، وتمكين فرق العمل من اتخاذ القرار ضمن أطر حوكمة واضحة، بما يرفع سرعة الإنجاز ويعزز الابتكار المؤسسي. 4. بناء ثقافة اتخاذ القرار المبني على الأدلة لا الانطباعات ينبغي الانتقال من القرارات الحدسية إلى القرارات المبنية على البيانات والتحليل العميق، مع الاستفادة الذكية من تقنيات الذكاء الاصطناعي دون التخلي عن البعد الإنساني والأخلاقي. ويشمل ذلك تطوير قدرات القيادات في قراءة البيانات، وفهم المخاطر، واستشراف المستقبل. 5. تعزيز البعد الأخلاقي والثقة المؤسسية يوضح التقرير أن أزمة القيادة عالميا هي في جوهرها أزمة ثقة. لذلك، يوصى القادة التنفيذيون بتعزيز الشفافية والمساءلة والوضوح في التواصل، وربط الأداء بالقيم المؤسسية، بما يعزز الثقة الداخلية والخارجية، ويرسخ مصداقية المؤسسات الوطنية. 6. الاستثمار في التعلم المستمر والقيادة الواعية القيادة الحديثة لم تعد محطة وصول بل مسار تعلم دائم. ويوصى بتبني نماذج تدريب مستمرة تشمل:

• تنمية الوعي الذاتي
• مهارات الاستماع العميق
• إدارة الضغوط واتخاذ القرار تحت عدم اليقين
• القيادة الأخلاقية والمرنة

وهي عناصر باتت أساسية لنجاح القيادات في بيئات متغيرة. 7. الانتقال من منطق الإنجاز إلى منطق الإرث يشدد التقرير على أن القائد الحقيقي هو من يترك مؤسسة أقوى بعد مغادرته. وعليه، ينبغي على القادة التنفيذيين التفكير في الإرث المؤسسي الذي يتركونه، عبر بناء أنظمة قابلة للاستمرار، وتطوير الصف الثاني من القيادات، وضمان انتقال المعرفة بسلاسة. 8. إشراك الجيل القادم في صناعة القرار توصي الوثيقة بدمج الشباب في دوائر التفكير وصنع السياسات، ليس على مستوى التنفيذ فقط، بل في مراحل التخطيط والتقييم، لما يمتلكونه من وعي رقمي، وحس ابتكاري، وقدرة على استشراف المستقبل، وهو ما يتسق تماما مع روح رؤية 2030. 9. اعتماد مؤشرات جديدة لقياس نجاح القيادةبدل الاكتفاء بالمؤشرات المالية والتشغيلية، يدعو التقرير إلى اعتماد مؤشرات أشمل تشمل: 

• مستوى الثقة المؤسسية
• استدامة المبادرات
• جودة بيئة العمل
• تمكين الكفاءات
• الأثر الاجتماعي طويل المدى

10. المساهمة في بناء نموذج سعودي عالمي للقيادة يمتلك القادة السعوديون اليوم فرصة تاريخية للانتقال من تبني النماذج العالمية إلى تصدير نموذج قيادي سعودي يجمع بين الحوكمة الرشيدة والابتكار، والقيم، والاستدامة، ويُسهم في تشكيل مستقبل القيادة إقليميا ودوليا.