إعادة التفكير في القيادة عام 2026: رؤى الجيل الجديد من القادة حول العالم

• تواجه الهياكل والمؤسسات التي شكّلت لفترة طويلة تعريف القيادة وممارستها ضغوطاً غير مسبوقة.
• ويشارك أربعة أعضاء من المجلس العالمي المستقبلي للقيادة التابع للمنتدى الاقتصادي العالمي رؤاهم حول كيفية تجاوز أزمة القيادة الراهنة.
• في دافوس، يجتمع قادة من مختلف أنحاء العالم للمشاركة في الاجتماع السنوي للمنتدى الاقتصادي العالمي 2026 تحت شعار «روح الحوار».

تكثر الدعوات القلقة إلى تجاوز أزمة القيادة وإعادة بناء الثقة. غير أن ما نحتاجه اليوم هو مقترحات عملية لتحقيق ذلك. ويسعى المجلس العالمي المستقبلي للقيادة في المنتدى الاقتصادي العالمي إلى تطوير هذه المقترحات تحديداً، وإطلاق مختبر عالمي للقيادة يسهّل الحوار والتعاون والعمل، بهدف فتح آفاق جديدة للقيادة تحقق نتائج أفضل للإنسان والكوكب.

في تقريره الأخير بعنوان «قيادة الجيل القادم لعالم في طور التحول: دفع الحوار والعمل»، يعرض المجلس مقاربة شاملة لمعالجة ما يبدو أنه فشلٌ بنيوي أكثر منه فشلاً بشرياً صرفاً. فالهياكل والمؤسسات، والافتراضات والسمات التي شكّلت لفترة طويلة كيفية تعريف القيادة وممارستها، باتت اليوم تحت ضغط غير مسبوق. ونماذج القيادة التي بُنيت في السابق على الاستقرار والتسلسل الهرمي لم تعد قادرة على الصمود في عالم يتسم بالتحول المستمر، وتسارع التغيير، وتشابك التعقيدات.

ويؤكد التقرير على أربعة متغيرات مترابطة، لكنها مستقلة، تشكّل دورة القيادة بغض النظر عن القطاع أو المنطقة: كيفية اختيار القادة، وكيفية تدريبهم، وكيفية اتخاذهم للقرارات وتنفيذها، وكيفية تحفيزهم لإدارة الخلافة وبناء الإرث طويل الأمد.

وللتعمق أكثر في كيفية حدوث هذا التحول البنيوي، طلبنا من قادة عالميين شباب، وهم أعضاء في المجلس، مشاركة بعض المقترحات الشخصية والعملية.

سوفانا دهلان

مؤسسة ومحامية، مكتب سوفانا ربيع دهلان للمحاماة، المملكة العربية السعودية

إعادة تعريف القيادة من خلال الفرص

تنجح القيادة أو تفشل قبل وقت طويل من ظهور القائد إلى العلن. فهي تنجح أو تفشل بسبب إطار واسع وغير رسمي وغالباً غير مفحوص، يحدد من يصل إلى مواقع القيادة. هذا الإطار يشكّل مسار الظهور والشرعية والاستعداد والفرص بطرق نادراً ما يلاحظها الرأي العام، ويتأثر بتحيزات خفية وأعراف غير مكتوبة.

«غالباً ما تخلط عمليات التقييم بين الثقة والكفاءة، وبين الجاذبية والنزاهة، وبين الخلفية الاجتماعية والاستعداد الحقيقي.»
— سوفانا دهلان

إن الأثر التراكمي لذلك يضيّق مفهوم القيادة ليقتصر على أنماط مألوفة، غالباً ما تكافئ سمات تنتمي إلى عالم لم يعد قائماً. فعمليات التقييم كثيراً ما تخلط بين الثقة والكفاءة، والجاذبية والنزاهة، والنسب أو المكانة الاجتماعية والاستعداد الفعلي.

لهذا السبب تحديداً، تُعد عملية الاختيار الحل الأقوى. فعندما نعيد تصميم كيفية اختيار القادة، فإننا نعيد تشكيل مسار القيادة بأكمله، ونوسّع معايير الجاهزية. كما نغيّر مسارات تطوير القيادة، لأن التدريب سيصبح عندها متوافقاً مع متطلبات الأنظمة المعقدة. ونؤثر في صنع القرار، لأن القادة المختارين بناءً على الاتساق والوضوح والعمق سيجلبون هذه الصفات إلى أفعالهم. ونُعيد تشكيل مفهوم الإرث، لأن استمرارية الهدف لا يمكن أن تزدهر إذا كان النجاح يُقاس فقط بالإنجاز الفردي.

الاختيار هو اللحظة التي يُختار فيها المستقبل. ويتطلب هذا الظرف مقاومة إغراء إضفاء الطابع الشخصي على نجاح القيادة أو فشلها، والاتجاه بدلاً من ذلك إلى فحص البنية التي تنتجها. سيتحسن الوضع عندما نختار، بوعي وشجاعة، إعادة تصميم العملية منذ بدايتها، وبناء أنظمة قادرة على إنتاج قادة متجذرين أخلاقياً، أذكياء سياقياً، واعين بين الأجيال، ومستعدين لإدارة التعقيد بدلاً من تبسيطه المفرط.

سمر علي

الرئيسة التنفيذية، ملايين المحادثات، الولايات المتحدة

إتقان فن الإصغاء

الإصغاء عضلة قوية تطلق إمكاناتنا الإنسانية للنمو المشترك، خاصة في أوقات عدم اليقين. إنه مهارة خالدة.

ومع تراجع هذه المهارة في بيئة اليوم الرقمية، حيث يجد العديد من القادة، بل والمواطنين أيضاً، صعوبة في الإصغاء الفعّال وفي إيصال أصواتهم بدقة وسط الضجيج، بات من الضروري الاستثمار في تقوية عضلات الإصغاء الأساسية.

«الإصغاء عضلة قوية تطلق إمكاناتنا الإنسانية للنمو المشترك، خاصة في أوقات عدم اليقين. إنه مهارة خالدة.»
— سمر علي

يبدأ الأمر بإجراء محادثات، وهي شكل من أشكال الحوار، تُمكّن الناس من الشعور بأنهم مرئيون من خلال كونهم مسموعين. ويمكن أن يحدث ذلك مع مختلف أصحاب المصلحة في العمل، أو في الحي، أو عبر الإنترنت، أو حتى حول مائدة طعام.

هنا تتاح لنا الفرصة لبناء توافق قد يؤدي إلى نتائج متعددة: حل مشكلات معقدة، تسوية خلافات، إلهام أفكار، تقديم الاحترام، إظهار التعاطف، لمس النفوس، استعادة الشعور بالقدرة، عقد التزامات، تبادل قيم، تحمل المسؤولية، توضيح الافتراضات، استخلاص الدروس، اكتشاف المواهب، تخفيف المخاوف، تعزيز الانتماء، استكشاف الحقيقة وبناء الثقة.

سيجد القادة والمجتمعات التي يخدمونها في هذه النتائج الوقود اللازم لتجاوز الانقسامات وبناء مسارات جديدة ترغب الأجيال القادمة في اتباعها.

وبما أن كل شيء يبدأ بالإصغاء، تدعوكم منظمة «ملايين المحادثات» إلى البدء اليوم في تقوية هذه العضلة عبر التعهد بالإصغاء. جذورنا في الولايات المتحدة، ونسعى إلى خلق زخم عالمي يتيح للإصغاء أن يطلق إمكاناتنا الإنسانية للنمو المشترك في كل مكان.

إيرينا بولارا

عضو مجلس الإدارة، رينوفا بي آر، البرازيل

تعزيز القدرة على اتخاذ القرار تحت الضغط

عبر القطاعات والمناطق المختلفة، لا نزال نُدرّب القادة لعالم لم يعد موجوداً. نستثمر كثيراً في الإتقان التقني والسلطة الرسمية، لكننا نستثمر أقل بكثير في الظروف الحقيقية التي يعمل فيها القادة اليوم: عدم اليقين، الرقابة العامة، تفتت المؤسسات، وبيئات يكون لكل قرار فيها مخاطر شخصية وجماعية.

«المهارة الحاسمة للعقد القادم ليست ما يعرفه القادة، بل كيف يتخذون القرارات عندما يكون كل شيء في حالة حركة.»
— إيرينا بولارا

خلال مسيرتي المهنية، جاءت أهم دروسي من الجرأة على خوض تحديات متعددة التخصصات، وهي مواقف اختُبرت فيها المرونة والإبداع مراراً. ومن خلال العمل عند تقاطع تطوير القيادات السياسية، والمجتمع المدني، ومشروعات القطاع الخاص واسعة النطاق، تعلمت أن المهارة الفاصلة في العقد القادم ليست المعرفة، بل طريقة اتخاذ القرار عندما يكون كل شيء متغيراً.

تعني القيادة اليوم اتخاذ قرارات في سياقات معادية أو غامضة، في ظل الاستقطاب، والمعلومات المضللة، والضغوط الخارجية، وقيود الموارد، أو المعضلات الأخلاقية التي لا تملك إجابات مثالية.

لمواجهة هذه الحقيقة، نحتاج إلى نماذج تطوير جديدة تُعد القادة للعالم كما هو فعلاً: مختبرات لاتخاذ القرار تحت الضغط، وآليات رعاية حقيقية، ومحاكاة أزمات عابرة للقطاعات، ومساحات تنمّي المرونة العاطفية والوضوح الأخلاقي.

وإذا كان عصر القيادة القادم يدور حول المسارات والحوافز والإرث، فإن مهمتنا واضحة: بناء أنظمة تساعد القادة على البقاء شجعاناً، واضحين ومبدئيين، خاصة في أصعب اللحظات.

أوتو زوننهولزنر

الشريك المؤسس والمدير، إيسلايف، الإكوادور

نحو بطاقة تقييم جديدة لأثر القيادة

تعلمت من العمل في الحكومة وفي قطاع الأعمال أن أسمى النوايا تبقى عاجزة أمام الحوافز غير المتوافقة. فعندما يُقاس القادة بالأرباح الفصلية أو بدورة انتخابية واحدة، فإنهم يركزون حتماً على ما هو عاجل ومرئي وقابل للبقاء سياسياً. لكن التحديات التي تحدد ملامح قرننا، مثل تآكل الثقة، وارتفاع حرارة الكوكب، وضعف المؤسسات، لا يمكن حلها بقيادة قصيرة النظر وردّ فعلية. إنها تتطلب رعاية طويلة الأمد وتأملاً مستمراً.

لتغيير السلوك، يجب إعادة تصميم ما نكافئه، وعلى جميع المستويات: كأفراد، وكمجتمعات، وكمؤسسات وشركات.

وقد تكون الأداة العملية لتجسيد هذا التحول هي بطاقة تقييم جديدة لأثر القيادة، تجعل القيمة المستدامة قابلة للقياس وذات تبعات حقيقية. يمكن أن تقيّم ما إذا كانت الفرق القيادية العليا أصبحت أقوى وأكثر تنوعاً وجاهزية حقيقية للخلافة خلال فترة ولاية القائد، وما إذا كانت المبادرات الرئيسية لا تزال تحقق نتائج بعد خمس سنوات من مغادرته، وما إذا كانت قرارات اليوم توسّع أو تقيّد الخيارات المتاحة للأجيال القادمة.

وعملياً، يمكن لهيئة مستقلة متعددة الأطراف، مدعومة بتحليلات البيانات والذكاء الاصطناعي، مراجعة هذه المؤشرات كل خمس سنوات، بما يؤثر في التعويضات، وإعادة تعيين مجالس الإدارة، والسمعة العامة. ومن المهم أن تُستكمل هذه البطاقة باستبيان يشجع القادة على طرح «الأسئلة الصعبة» سنوياً على أنفسهم حول مدى تقدمهم نحو تحقيق هذه الأهداف.

«فقط عندما تكافئ الحوافز البنّائين لا المؤدين، ستتوقف القيادة عن السعي وراء التصفيق الآني، وتبدأ في غرس أشجار البلوط التي سيجلس أحفادنا تحت ظلها.»
— أوتو زوننهولزنر

لن يكون النجاح حينها مجرد النجاة من الأزمات أو إدارة الضجيج، بل ترك قادة قادرين، ومؤسسات مرنة، وتقدماً حقيقياً في أهداف تتجاوز أي فترة قيادة واحدة. فقط عندما تُكافئ الحوافز البنّائين لا المؤدين، ستتحول القيادة من البحث عن التصفيق اليوم إلى بناء مستقبل يستفيد منه الغد. ذلك هو الإرث الحقيقي: أنظمة تزدهر طويلاً بعد رحيلنا.