ثلاث فرص لتعزيز الحوكمة الرشيدة ومرونة الشركات

ملخص: هذا المقال يناقش كيف يمكن للشركات العالمية تحويل أزمات الحوكمة الحالية إلى فرص لتعزيز الثقة والمرونة، من خلال مواجهة ثلاث تحديات رئيسية هي ضعف سيادة القانون، الحوافز قصيرة الأجل، والتعقيد التنظيمي، ويقترح ثلاث فرص استراتيجية لتجاوزها: إعادة تصور الحوكمة كرافعة للنزاهة والابتكار، تبني حوافز وممارسات طويلة الأمد، وتعزيز التعاون القائم على النتائج؛ ليؤكد أن الحوكمة الرشيدة لم تعد مجرد التزام قانوني، بل أصبحت أداة لبناء الثقة والاستدامة في عالم متقلب.

• انخفضت الثقة في الشركات متعددة الجنسيات بنسبة 21٪ منذ عام 2021.
• تواجه الشركات اليوم ضعفًا في سيادة القانون، وحوافز قصيرة الأجل، وتشرذمًا في اللوائح التنظيمية.
• يمكن أن تكون الحوكمة الرشيدة علاجًا فعالًا لذلك – بل إنها تمنح مزايا استراتيجية.

تتعرض الثقة في المؤسسات العالمية، بما في ذلك الشركات متعددة الجنسيات، لتدقيق متزايد. إذ تُظهر تقارير عام 2025 انخفاضًا بنسبة 21٪ في ثقة الجمهور بقادة الأعمال مقارنة بعام 2021.

وفي ظل المناخ السياسي المتوتر السائد في العديد من الدول، يبرز أهمية أن تُظهر الشركات بوضوح قدرتها على خلق قيمة طويلة الأمد، وبناء الثقة المجتمعية، والحفاظ على شرعيتها التشغيلية.

يمكن أن تكون الحوكمة الرشيدة المرنة عنصرًا أساسيًا في تعزيز النزاهة والثقة في الأعمال التجارية. ومع ذلك، لا يزال من غير المؤكد مدى وعي مجالس الإدارة بهذه الديناميكية ومدى استعدادها للتعامل معها بفعالية.

ورغم أن معايير الاستدامة اكتسبت أهمية في الإفصاح المؤسسي، إلا أن قدرتها على إحداث مساءلة حقيقية وبناء الثقة ودعم الحوكمة المرنة لا تزال متفاوتة، خاصة مع وجود مقاومة تنظيمية في بعض المناطق.

تقول نريسا نيدو، رئيسة مجلس إدارة شركة CreditXpert وعضو المجلس العالمي المستقبلي للمنتدى الاقتصادي العالمي حول الحوكمة الرشيدة:

"يتعين على الشركات أن تسير بخط دقيق بين القرارات التجارية والمعارك الثقافية، مما يجعل من الصعب الحفاظ على عقد اجتماعي متماسك مع أصحاب المصلحة."

وأضافت أن نقص سياسات التفاعل المنتظمة مع أصحاب المصلحة والاعتماد على إدارة الأزمات كردّ فعل يضرّ بالمرونة المؤسسية، وهو ما سلط عليه الضوء أعضاء آخرون في المجلس بحديثهم عن كيفية بناء مرونة الشركات عبر الحوكمة القائمة على الثقة.

التحديات الراسخة والجديدة التي يجب معالجتها

يمكن تلخيص تحديات الحوكمة المؤسسية في عام 2025 في النقاط الثلاث التالية:

1. ضعف سيادة القانون

في العديد من البلدان، تؤدي الفساد المنهجي والتنفيذ المُسَيّس للقوانين وضعف المؤسسات القانونية إلى تقويض الحوكمة، مما يزعزع الثقة في الحكومات والشركات على حد سواء.
وهذا يبرز الحاجة إلى أن تبني الشركات مرونتها من خلال تعزيز رخصتها الاجتماعية.

قالت ديليا فيريرا روبيو، الرئيسة السابقة لمنظمة الشفافية الدولية:

"إن تقويض سيادة القانون يولد حالة من عدم اليقين وفقدان الثقة ويهدد المبادئ الأساسية للحوكمة الرشيدة."

2. الحوافز غير المتوازنة واتخاذ القرارات قصيرة الأجل

تُضعف الحوافز قصيرة الأجل أهداف الحوكمة والاستدامة، إذ تركز على المكاسب الربعية أو المحددة بفترات تولي المناصب بدلًا من التخطيط طويل الأمد، بينما تفشل أطر التقارير في عكس التأثيرات الواقعية والقيمة المستدامة.

قال يوجين سولتيز، أستاذ إدارة الأعمال بجامعة هارفارد:

"رغم الوعود برؤية طويلة الأمد، فإن اتخاذ القرار محاصر في دورات قصيرة – إذ يبلغ متوسط مدة عمل الرؤساء التنفيذيين 5-7 سنوات، ومديري الصناديق يخضعون لمراجعات ربع سنوية، والسياسيين يترشحون لفترات بين 2 إلى 6 سنوات. هذه الأفق الزمنية تولد حوافز تقلل من قيمة المخاطر والفرص طويلة الأجل."

وأضافت ميشيل سوتر، أستاذة الرقابة التنظيمية والحوكمة بجامعة سانت غالن:

"غالبًا ما تُكافئ هياكل الأجور المكاسب قصيرة الأجل على حساب الاستقرار الطويل الأمد."

3. التشرذم والتعقيد التنظيمي

يؤدي التوسع السريع في القوانين الوطنية والدولية إلى خلق تداخلات تنظيمية وإرهاق في الامتثال.
وتجد الشركات، خصوصًا المتوسطة والصغيرة، صعوبة في التعامل مع عمليات العناية الواجبة المعقدة والمكلفة وتفسيرات اللوائح المتناقضة – كما هو الحال في قانون سلسلة التوريد الألماني مقابل توجيه الاتحاد الأوروبي بشأن العناية الواجبة للشركات.

قالت أنهيتا ثومس، الشريكة ورئيسة قسم التجارة الدولية في شركة Baker McKenzie:

"أكثر من 40٪ من الشركات الكبرى تفتقر إلى الرؤية الكاملة لمورديها غير المباشرين، بينما تكافح الشركات الصغيرة والمتوسطة أكثر لتلبية متطلبات العناية الواجبة."

وأضافت كاثارينا فيغمان، المديرة العالمية لمركز EY للتميز في الأخلاقيات والمسؤولية:

"تتنقل الشركات في متاهات مستحيلة من المتطلبات المتعارضة بين الولايات القضائية. فالامتثال القانوني في سوق ما قد ينتهك توقعات أصحاب المصلحة في سوق آخر، مما يجعل التحايل التنظيمي خطرًا على السمعة."

وتابعت:

"تواجه مجالس الإدارة صعوبة كبيرة في الإشراف على هذه التعقيدات وضمان الرقابة الكافية على قرارات الإدارة التنفيذية."

الحوكمة المؤسسية كمحرك للنتائج

من خلال الاعتراف بهذه التحديات، تظهر فرصة لإعادة ضبط نماذج الحوكمة المؤسسية، للتحول من التقارير الشكلية إلى حوكمة حقيقية تعزز المرونة والقيمة طويلة الأمد.

تقول مايرا مارتيني، الرئيسة التنفيذية لمنظمة الشفافية الدولية:

"يمكن للحوكمة المؤسسية وثقافة الأخلاق والنزاهة أن توجّه الاستراتيجيات في أوقات عدم اليقين. ويمكن استغلال مرحلة التباطؤ في الاستدامة كنقطة تحول استراتيجية لإعادة تصميم نماذج الأعمال المستدامة القائمة على الحوكمة الرشيدة."

وتتمثل هذه الفرص في ثلاث مجالات رئيسية:

1. إعادة تصور الحوكمة من خلال عدسة النزاهة والمصلحة التجارية

تسمح إعادة تصور الحوكمة المؤسسية للمؤسسات بالانتقال من الامتثال البحت إلى توظيف الثقة والشفافية ومكافحة الفساد كمزايا تنافسية، خصوصًا في القطاعات السريعة التطور مثل التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي حيث لا تزال الأطر التنظيمية قيد التشكّل.

فبدلًا من أن تعيق التغيير، يمكن للحوكمة المصممة جيدًا أن تكون مرنة ومتعددة الوظائف ومحفزة للابتكار.

قالت ليتيسيا كايتو، المديرة التنفيذية ورئيسة الذكاء الاصطناعي المسؤول في Accenture لمنطقة أوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا:

"الهياكل المؤسسية الحالية غير مهيأة بعد لحوكمة الذكاء الاصطناعي بفعالية. فالحوكمة الفعالة للذكاء الاصطناعي تتطلب تكاملًا بين أقسام الأعمال، وتكنولوجيا المعلومات، والبيانات، والمخاطر، والامتثال، والأمن، والبيئة – وهي مجالات غالبًا ما تعمل في جزر معزولة دون لغة مشتركة. من دون ذلك، تبقى المؤسسة غير جاهزة فعليًا للذكاء الاصطناعي."

وأضافت أن على مجالس الإدارة أن تكون أكثر استباقية واطلاعًا في الإشراف على هذا التحول.

هذه التطورات تمثل فرصة لتصميم الحوكمة ليس ككتاب قواعد جامد، بل كأداة استراتيجية للشرعية والابتكار والقيمة طويلة الأمد.

2. تبني حلول عملية شاملة للنظام

لتقوية الحوكمة، يجب أن تتطور هيكليات الحوافز بحيث تكافئ النتائج طويلة الأجل مثل الثقة المستدامة مع أصحاب المصلحة، والاستثمار في رأس المال البشري، والتوسع المسؤول للتكنولوجيا.

ويمكن الاستفادة من تجارب:

• الشركات العائلية التي تركز على الاستدامة عبر الأجيال لا الأرباح الفصلية.

• المستثمرين المؤسساتيين الذين تمتد مسؤوليتهم الائتمانية لعقود.

• الجامعات التي تُعطي أولوية لإنتاج المعرفة والمساهمة المجتمعية على العوائد الفورية.

يجب أن تحدد هياكل الحوكمة المسؤوليات الزمنية، وتربط التعويضات والالتزامات بالنتائج الطويلة الأجل مع مراعاة الأثر عبر مختلف الأطر الزمنية.

3. تعزيز التعاون القائم على النتائج والتأثير

أظهرت دراسة لمنظمة OECD أن 68٪ من مؤشرات الاستدامة الحالية تقيس السياسات والأنشطة لا النتائج الفعلية، مما يؤدي إلى تنوع في المعايير وإرباك في التطبيق.

استنادًا إلى أفكار المستثمر رونالد كوهين، يجب التحول من قياس العمليات إلى مكافأة النتائج الملموسة – مثل تحسين الأداء البيئي، وتوظيف الفئات المهمشة، وبناء الثقة مع أصحاب المصلحة، وخلق قيمة مستدامة طويلة الأجل.

الهدف ليس المزيد من التقارير، بل نتائج أفضل تكون مرئية وقابلة للتحقق ولها قيمة.

وفي النهاية، يجب على القادة المستبصرين تعزيز التعاون مع العاملين والمجتمعات التي يعملون فيها، مما يقوي الترخيص الاجتماعي لتشغيل الشركات.

من الامتثال إلى التشارك في الإبداع

يمكن لهذه الخطوات أن تحوّل الحوكمة من ممارسة مجزأة إلى نظام متكامل قائم على النتائج.

من الضروري أن تدفع التنظيمات الداخلية الفعالة هذا التغيير، إذ غالبًا ما تكون الأنشطة والموارد في الشركات منعزلة أفقياً، بينما يتطلب نجاح الحوكمة مواءمة شاملة بين المخاطر والامتثال والإدارة.

هناك حاجة إلى نهج تكاملي في الضمان المؤسسي يربط بين الحوكمة، وإدارة المخاطر، والأزمات، والامتثال، والرقابة، حتى تصبح جهود الحوكمة فعالة ومؤثرة بمرور الوقت.

تقول نيما لوغانغيرا، النائبة السابقة في البرلمان التنزاني:

"يجب أن يتجاوز إشراك أصحاب المصلحة مجرد الامتثال إلى التشارك في الإبداع والإنصاف والقيمة المشتركة. ينبغي أن تُدمج أصوات المجتمعات – خصوصًا النساء والشباب والشعوب الأصلية – بشكل هيكلي داخل أنظمة الحوكمة."

المصدر