ترجمة مع تصرف محدود المهندس عبدالله بن ابراهيم الرخيص
الرياض - الأحد 9 جماد اول ١٤٤٣ هـ الموافق ١٣ ديسمبر ۲۰۲۱ م
يتطلب تغيير ثقافة الشركة تحركاً جماعياً وليس مجرد تفويض
الثقافة المؤسسية في المنظمات والشركات مثل هبوب الرياح بالرغم إنه غير مرئي ، لكن مع ذلك يمكن رؤية تأثيره والإحساس به، وعندما تهب الرياح في اتجاهك فإنها تجعل الإبحار سلسا، لكن عندما تكون الرياح ضدك فإن الابحار يكون أكثر صعوبة.
المنظمات التي تسعى لأن تصبح أكثر قدرة على التكيف والابتكار ، غالبا ما يكون تغيير الثقافة هو الجزء الأكثر تحديًا في التحول يتطلب الابتكار سلوكيات جديدة من القادة والموظفين غالبا ما تكون مناقضة لثقافات الشركات ، و تركز تاريخيًا على التميز والكفاءة التشغيليين.
لكن تغيير الثقافة لا يمكن أن يتحقق من خلال التفويض من أعلى إلى أسفل. إنها تعيش في القلوب والعادات الجماعية للناس وتصورهم المشترك و الانماط التي تسير بها الأمور في المنظمات. يمكن لمن يتمتع بالسلطة أن يطالب بالامتثال ، لكن لا يمكنه إملاء التفاؤل أو الثقة أو الاقتناع أو الإبداع.
في IDEO ، نعتقد أن التغيير الأكثر أهمية يأتي غالبًا من خلال الحركات الاجتماعية ، وعلى الرغم من الاختلافات بين المؤسسات الخاصة والمجتمع، يمكن للقادة التعلم من كيفية إشراك هؤلاء المبادرين وتعبئة الجماهير لإضفاء الطابع المؤسسي على المعايير المجتمعية الجديدة.
شركة د. ريدي دراسة حالة ذات توجه مدفوع بحركة الحشد و كسب التأييد لتحقيق التحول المنشود
القائد الذي يفهم هذا جيدا هو جي براساد ، الرئيس التنفيذي لشركة Dr Reddy's ، وهي شركة أدوية عالمية عمرها 37 عامًا ومقرها الهند وتنتج أدوية عامة بأسعار معقولة مع وجود أكثر من سبع وحدات أعمال مميزة للشركة تعمل في 27 دولة ويعمل لحسابها أكثر من 20,000 موظف ، نمت عملية صنع القرار في شركة الادوية هذه بشكل أكثر تعقيدًا وأصبحت فروع الشركة و أنشطتها غير متوافقة. وعلى مر السنين ، بنت شركة الدكتور ريدي الكثير من الإجراءات ولأسباب وجيهة عديدة رأت ادارات الشركة ان الاعمال تتطلبها لكن الإجراءات الكثيرة تسببت أيضًا في إبطاء اعمال الشركة وكبح نموها .
سعى رئيس الشركة جي براساد إلى تطوير ثقافة شركته لتكون ذكية ومبتكرة ومتمحورة حول العميل. كان يعلم أن الأمر يتطلب رحلة لإشراك جميع الموظفين وتحفيزهم بدأ فريق قيادته بالبحث عن الهدف على مدار عدة أشهر ، عمل فريق الدكتور ريدي مع IDEO للتعرف على احتياجات الجميع ، من عمال المتجر والمبيعات إلى العلماء والشركاء الخارجيين والمستثمرين. قاموا معا بتحديد وتقطير الغرض من الشركة ، وتقليصها إلى أربع كلمات بسيطة تركز على المريض.
"الصحة الجيدة لا يمكن أن تنتظر".
ولكن بدلاً من لصق هذا الشعار الجديد على ملصقات تحفيزية وتكراره في مقرات الموظفين و فروع الشركة ، بدأ فريق القيادة باستخدامه بهدوء لبدء توجیه قراراتهم. كان الهدف هو إظهار هذه الفكرة عمليا ، وليس الحديث عنها. تم اختيار المشاريع عبر القنوات لتسليط الضوء على الرشاقة والابتكار والتركيز على العملاء تمت إعادة تصميم عبوات المنتج لتكون أكثر سهولة في الاستخدام ولزيادة الالتزام. وتمت إعادة صياغة دور مندوبي المبيعات ليكون بمثابة مراكز معرفية للأطباء ، لأن الأطباء الأفضل يقودون إلى مرضى يتمتعون بصحة أفضل. وتم كذلك تطوير منصة بيانات داخلية شاملة لمساعدة موظفي الشركة.
في هذه المرحلة ، حان الوقت لمشاركة الهدف المعلن على نطاق أوسع - داخليا أولاً مع جميع الموظفين ، ثم خارجيًا مع العالم. وفي حفل الإطلاق الداخلي ، تعرف موظفو شركة الدكتور ريدي على هدفهم ودعوا ليكونوا جزءا من تحقيق ذلك. طلب من الجميع تقديم وعد شخصي حول كيفية مساهمتهم ، في دورهم الحالي ، في "الصحة الجيدة لا يمكن أن تنتظر". في اليوم التالي ، كشفت شركة د. ريدي النقاب عن هوية جديدة للعلامة التجارية.
وموقع إلكتروني ينص علنا على هدفها بعد فترة وجيزة ، أنشأت الشركة "استديوهات ابتكار جديدة في حيدر أباد وبومباي لتقديم دعم هيكلي إضافي للإبداع داخل الشركة.
رأى براساد تغييرا في ثقافة الشركة على الفور:
بعد أن قدمنا فكرة "الصحة الجيدة لا يمكن أن تنتظر " ، أخبرني أحد العلماء أنه طور منتجا في 15 يوما وكسر كل القواعد الموجودة في الشركة. كان براساد رئيس الشركة يقول ذلك بفخرا في العادة ، يستغرق الحصول على المواد الخام شهورًا ، ناهيك عن بقية عملية صنع الدواء. لكنه كان يتصرف بناء على هذا الاستعجال. وهو الآن يأخذ هذا الدرس من كونه رشيقا ويطبقه على جميع إجراءاتنا.
كيف تبدو الحركة ؟
الرسم أوجه التشابه بين رحلة شركة الدكتور ريدي و حركة التحول ، نحتاج إلى فهم آليات التحول بشكل أفضل. فغالبا ما نفكر في الحركات على أنها تبدأ بدعوة إلى العمل. لكن أبحاث حركات كسب التأييد تشير إلى أنهم يبدأون فعليا بالعاطفة - عدم الرضا المنتشر عن الوضع الراهن و ربما انتشار شعور واسع النطاق بأن المؤسسات الحالية وهياكل السلطة المؤسسية الحالية في الشركة لن تعالج المشكلة. يتحول الاستياء الناتج عن الوضع السائد غير المرغوب إلى حركة عندما يظهر صوت يوفر بصيص أمل للتغيير ورؤية إيجابية ومسارًا للأمام يقع في نطاق قدرة الجمهور على التأثير.
علاوة على ذلك ، عادة ما تبدأ الحركات الاجتماعية صغيرة بمجموعة من المتحمسين الذين يحققون بعض الانتصارات المتواضعة. بالرغم من أن هذه المكاسب صغيرة وربما محدودة ، إلا أنها قوية في إظهار الفعالية لغير المشاركين، وتساعد الحركة على اكتساب القوة تجمع الحركة حقا القوة والحجم والحشد العاطفي صوب الفكرة بمجرد أن تتعاون هذه المجموعة بنجاح مع الشبكات الموجودة والمؤثرين في نهاية المطاف وفي الحركات الناجحة ، يستفيد القادة من زخمهم وتأثيرهم لإضفاء الطابع المؤسسي على التغيير في هياكل السلطة الرسمية وقواعد المجتمع.
ممارسات قيادة حركة تغيير ثقافة مؤسسية
لا ينبغي للقادة أن يكونوا متسرعين أو مقللين من شأن ترجمة ديناميكيات الحركة الاجتماعية إلى خطط إدارة التغيير. ومع ذلك ، يمكن للقادة تعلم الكثير من ممارسات صناع الحركات الماهرين.
تأطير القضية
غالبا ما يكون القادة الناجحون الحركات الحشد وكسب التأييد هم أسياد تأطير المواقف بعبارات تثير المشاعر وتحرض على العمل. يمكن أن يؤدي التأطير أيضا إلى الضغط الاجتماعي للتوافق على سبيل المثال ، "التدخين السلبي يقتل أيضاً، لذا عار عليك لأنك تدخن مع الآخرين ".
و عندما يتعلق الأمر بتغيير الثقافة التنظيمية ، فإن مجرد شرح الحاجة إلى التغيير لن يؤثر بالدرجة الكافية على الاغلب، لكن توليد شعور بالإلحاح أمر مفيد جداً، وبالرغم انه قد يكون قصير الأجل، لكنه يعمل على المدى البعيد التسخير التزام الناس الكامل والدائم ، يجب أن يشعروا برغبة عميقة ، بل بمسؤولية و التزام حقيقي ، و يمكن للقائد القيام بذلك عن طريق تأطير التغيير ضمن غرض المنظمة - فعلى سبيل المثال، عندما يُطرح سؤال من قبيل "ما سبب وجودنا في هذه المنظمة او تلك ؟". فإن الغرض التنظيمي الجيد يتطلب السعي الحثيث وراء تعزيز مفهوم خدمة الآخرين ويتطلب ذلك من الموظفين - و على الاخص القادة - أن يكونوا مدفوعين بأكثر من مجرد مكاسب شخصية. إنه يعطي قيمة حقيقية ومعنى للعمل ، ويستحضر المشاعر الفردية، ويحث على العمل الجماعي صاغ براساد تحول شركة الدكتور ريدي على أنه السعي لتحقيق صحة جيدة لا يمكن أن تنتظر ".
أظهر المكاسب السريعة
صناع الحركة والحشد لكسب التأييد بارعون جدًا في إدراك قوة الاحتفال بالمكاسب الصغيرة أظهرت الأبحاث أن إظهار الفعالية هو إحدى الطرق التي تجذب بها الحركات أشخاصا متعاطفين ولكن لم يتم حشدهم للانضمام.
عندما يتعلق الأمر بتغيير الثقافة التنظيمية ، غالبا ما يقع القادة في فخ إعلان التحولات الثقافية التي يأملون في رؤيتها بدلاً من ذلك ، يحتاجون إلى تسليط الضوء على أمثلة للأفعال التي يأملون في رؤيتها بشكل أكبر متغلغلة داخل ثقافة منظماتهم في بعض الأحيان ، توجد هذه الأمثلة بالفعل منكفئة في زاوية قصية من مفاصل ثقافة المنظمة ، ولكن على نطاق محدود في أوقات أخرى ، يتطلب الأمر إيجادها وإبرازها للجميع . فعندما أطلق براساد وفريقه القيادي مشاريع عبر الأقسام الرئيسية ، عملت هذه المشاريع على إظهار فعالية طريقة عمل ذكية ومبتكرة ومتمحورة حول العميل وكيف يمكن أن يؤدي السعي وراء الهدف إلى تحقيق النتائج التي يهتم بها العمل بمجرد أن كانت هذه المشاريع بعيدة بما فيه الكفاية ، استخدمتها قيادة شركة الدكتور ريدي للمساعدة في توصيل أهدافهم وطموحاتهم لتغيير الثقافة.
شبكات التسخير
صانعو الحركات الفعالون جيدون للغاية في بناء التحالفات ، وربط المجموعات المتباينة لتشكيل شبكة أكبر وأكثر تنوعا تشترك في هدف مشترك. ويعرف صناع الحركات الفعالون كيفية تنشيط الشبكات القائمة لأغراضهم. كان هذا هو الحال مع قادة حركة الحقوق المدنية في الستينيات ، الذين جندوا الأعضاء من خلال الروابط المجتمعية القوية التي تشكلت في الكنائس. لكن تجنيد أعضاء جدد لقضية ما ليس هو الطريقة الوحيدة التي يستخدم بها صانعو الحركات شبكات التواصل الاجتماعي. كما يستخدمون الشبكات الاجتماعية لنشر الأفكار وبث انتصاراتهم.
القيادة في شركة دكتور ريدي لم تختبئ في غرفة خلفية و لم تتوصل إلى تحقيق هدفها منغلقة على نفسها خلف مكاتب فخمة ، بل على مدار عدة أشهر ، شارك أشخاص من جميع أنحاء المنظمة ومن جميع المستويات و الفروع في هذه العملية. تم بناء النهج على أساس الاعتقاد بأن الناس أكثر استعدادًا لدعم ما لديهم مصلحة مشتركة في إنشائه. وخلال حدث الإطلاق على مستوى المؤسسة ، دعا براساد جميع الموظفين إلى جعل الغرض خاصا بهم من خلال تحديد كيف سيساعدون شخصيًا في تقديم مبدأ "الصحة الجيدة لا يمكن أن تنتظر".
إنشاء ملاذات آمنة
صناع الحركة هم خبراء في إنشاء أو تحديد المساحات التي يمكن لأعضاء الحركة من خلالها صياغة الإستراتيجية ومناقشة التكتيكات تضمنت أمثلة مختلفة من حركات التغيير الجمعي بدءاً من محلات التجميل في جنوب الولايات المتحدة خلال حركة الحقوق المدنية ، ومعسكرات عمل كويكر في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي ، ومعسكر سينيكا للمرأة في الثمانينيات وأوائل التسعينيات هذه أماكن تختلف فيها قواعد المشاركة وسلوكيات النشطاء عن تلك الخاصة بالثقافة السائدة. إنها عوالم مصغرة لما تأمل الحركة أن يصبح المستقبل المنشود.
تم تصميم الثقافة والهيكل السائد لمنظمات اليوم بشكل مثالي لإنتاج قيمة حقيقية مستهدفة و نتائج معرفة ومحددة سلفاً ، وبغض النظر عما إذا كانت هذه النتائج هي التي تسعى لتحقيقها محل اتفاق الجميع، واذا كنت تأمل في أن يتصرف الأفراد بشكل مختلف عن الثقافة السائدة التي لا تحقق الاهداف، فإن حركة الحشد لكسب التأييد كفيلة بتحقيق نتائج رائعة و يساعد المشاركين بهذه الحركة والمنكفئة على أنفسهم أيضاً على تغيير ظروفهم المحيطة ليكونوا أكثر دعما للسلوكيات الجديدة ، خاصة عندما يتعارضون مع الثقافة السائدة. غالبا ما يتم إنشاء استديوهات التغيير ومختبرات التحول كبيئات جديدة تعمل بمثابة نموذج مصغر للتغيير. أنشأت شركة الدكتور ريدي مختبرين للابتكار لاستكشاف مستقبل الطب و ايجاد مساحة يسهل على الأشخاص تبني معتقدات جديدة والتحلي بسلوكيات جديدة خلالها.
احتضان الرموز
صانعو الحركة هم خبراء في بناء ونشر المعطيات والأسباب والوسائل التي تساهم في الوقت نفسه بتوليد شعور جارف بالتضامن وتحدد من هم المشاركون بحركة الحشد لكسب التأييد وماذا يمثلون للعالم الخارجي تساعد رموز وأزياء التضامن في تحديد الحدود بين "نحن" و "هم" للحركات. يمكن أن تكون هذه الرموز بسيطة مثل قميص أو ملصق ممتص الصدمات أو زر يدعم قضية عامة ، أو مفصلة مثل الدمى العملاقة التي نراها تستخدم في كثير من الأحيان في أحداث الاحتجاج.
ربطت شركة د. ريدي التغيير في الثقافة والغرض بهوية العلامة التجارية الجديدة للشركة داخليا وخارجيا ، عزز الفعل رسالة الوحدة والالتزام لكي تقف الشركة بأكملها معا في السعي لتحقيق هذا الغرض.
تحدي القيادة
على عكس صانع الحركة ، غالبا ما يكون قائد المنظمة في موقع السلطة التي تمكنه من فرض تغييرات على المنظمة في بعض الأحيان عندما يتعلق الأمر بتغيير الثقافة ، وهو سلطة من الحكمة استغلالها ببصيرة و تدرج وحنكة، اذ يتوجب على قادة المنظمات فعل ذلك باعتدال، فمن السهل غالباً الإفراط في استخدام السلطة على أمل تسريع التحول لكن لذلك عواقبه التي ينبغي الحذر منها.
من السهل أيضًا على قائد المؤسسة الابتعاد عن الاحتكاك التنظيمي لأن الانسجام والتعاون بشكل عام هو حالة مفضلة في مراحل التغيير الحرجة في بعض مفاصل سلسلة القيمة للتغيير ، وغالبا ما يتم الحكم على نجاح التحول التنظيمي من خلال سلسلته، لكن ذلك قد لا يكون فعالاً بدرجة كافية في النهج القائم على الحركات للتغيير ، غالباً ما يكون هناك حاجة لمقدار مناسب من الاحتكاك المعتدل الايجابي ربما يعني الغياب التام للاحتكاك أن التغيير يبدو محدوداً فيضمحل الحماس وتقل الدافعية. لذلك من الحكمة البحث عن الأماكن التي تواجه فيها الحركة المقاومة لاختبار الاحتكاك المراد استثماره لتحقيق القيمة وغالبا ما تجده في الاماكن التي قد يحتاج فيه التصميم التنظيمي والثقافة المهيمنة إلى التطوير وربما التغيير الحقيقي .
وبالقدر الذي علينا خلاله إدراك أن التغيير الثقافي للمنظمة يحدث فقط عندما يتخذ القادة والمشاركون في الحركات الجمعية والمؤمنون بأهدافها الإجراءات الفعلية على الارض. لذا علينا ان نبدأ من هناك على الرغم من أهمية توضيح المهمة وتغيير هياكل المنظمة ، إلا أنه غالبا ما يكون أسلوبا أكثر نجاحًا المعالجة هذه الأنواع من المشكلات التي تعيق التحول الناجح بعد أن تكون قادرا على إظهار التغيير الذي تريد رؤيته على الارض.
