حقيقة التحول المؤسسي

مارتن ريفز، لارس فايسته، كيفن ويتاكر، وفابيان حسن

يحتل التحول المؤسسي صدارة جدول الأعمال الاستراتيجي للعديد من الرؤساء التنفيذيين. وبينما يُفضل أن يتم التحول بشكل استباقي، إلا أن الواقع العملي يشير إلى أنه غالبًا ما يكون رد فعل على ظروف متغيرة وصعبة. وتمثل هذه التحولات إعادة تشغيل جذرية ومحفوفة بالمخاطر للشركة، بهدف تحقيق تحسن كبير في الأداء وتغيير مسارها المستقبلي.

وبالنظر إلى أهمية الموضوع، فقد فوجئنا بأن الأبحاث التي تدعم تصميم وتنفيذ التحولات المؤسسية ضئيلة بشكل ملحوظ. ونتيجة لذلك، فإن التحولات غالبًا ما تُوجه بقناعات تبدو معقولة، لكنها في حقيقتها أقرب إلى الروايات الشخصية منها إلى الأدلة التجريبية. لقد حان الوقت لاعتماد نهج أكثر استنادًا إلى الأدلة.

لدراسة التحول المؤسسي وعوامل نجاحه، قمنا بتحليل البيانات المالية وغير المالية لجميع الشركات الأمريكية العامة التي تبلغ قيمتها السوقية عشرة مليارات دولار أو أكثر بين عامي 2004م و2016م. وقد حددنا الشركات التي أظهرت حاجة واضحة إلى تغيير جذري، وهي تلك التي شهدت تراجعًا سنويًّا في إجمالي عائد المساهمين (Total Shareholder Return – TSR) بمقدار عشر نقاط مئوية أو أكثر على مدى عامين مقارنة بمتوسط أداء الصناعة التي تنتمي إليها. وقد وفر لنا هذا التعريف مجموعة بيانات ضخمة للتحليل التجريبي، شملت أكثر من ثلاثمائة شركة من مختلف الصناعات وعلى مدى أكثر من عقد.

علاوة على ذلك، قمنا بتدريب خوارزمية مملوكة لنا لقياس التوجه الاستراتيجي للشركات، وذلك استنادًا إلى الأنماط الدلالية في قسم “مناقشة الإدارة وتحليلها” (Management’s Discussion and Analysis) ضمن سبعين ألف ملف 10-K. كما أنشأنا نموذجًا للتنبؤ يحدد برامج التحول الرسمية، استنادًا إلى تكاليف إعادة الهيكلة والإعلانات المؤسسية الكبرى (كما وردت في تقارير شركة Standard & Poor’s Financial Services LLC). وأجرينا أيضًا تحليلًا انحداريًّا متعدد المتغيرات لتحديد تأثير عدد من العوامل على التغير في إجمالي عائد المساهمين أثناء عمليات التحول.

أنماط التحول التجريبية

تكشف تحليلاتنا أن القادة يجب أن يكونوا مستعدين لتحويل شركاتهم: ففي أي نقطة زمنية خلال فترة الاثني عشر عامًا التي درسناها، كانت 32% من جميع الشركات الكبرى تعاني من تدهور شديد في إجمالي عائد المساهمين، وقد ظل هذا المعدل ثابتًا تقريبًا في السنوات الأخيرة. كما وجدنا أن التعافي الناجح من نوبة تدهور حاد يُعد استثناءً وليس قاعدة: إذ تمكنت ربع الشركات فقط من التفوق على صناعتها في المدى القصير والبعيد بعد نقطة التدهور. علاوة على ذلك، يبدو أن التحولات أصبحت أكثر خطورة مع مرور الوقت، حيث انخفض معدل النجاح من نحو 30% في عام 2001م إلى 25% بحلول عام 2012م. ويُعد هذا النمط من الفشل المتكرر في عمليات الإنقاذ أمرًا لافتًا.

وقد ظهرت أنماط أخرى مهمة من الأدلة. فمن جهة، كانت الحاجة إلى التحول ومخاطره أعلى عندما يكون هناك اضطراب رقمي. وكانت الحاجة إلى التحول هي الأقوى في قطاع التكنولوجيا، حيث عانت 41% من الشركات من تدهور شديد في إجمالي عائد المساهمين. علاوة على ذلك، كانت شركات التقنية من بين الأقل احتمالًا للتفوق على صناعتها بعد التحول المؤسسي، إلى جانب شركات القطاع الاستهلاكي التي شهدت أيضًا مستوى عاليًا من الاضطراب الرقمي.

وكشف تحليلنا أيضًا أن الشركات التي شهدت التدهور الأكثر حدة — أي تدهور في إجمالي عائد المساهمين بمقدار عشرين نقطة مئوية أو أكثر على مدى عامين — كانت أقل احتمالًا للنجاح في التحول. فقد فشلت أكثر من 95% من هذه المؤسسات في العودة إلى مستوى أدائها السابق؛ بل إنها أصبحت عالقة عند مستوى أدنى أو استمرت في التراجع أكثر. يشير هذا النمط إلى أن القادة يجب أن يدركوا تدهور الأداء مبكرًا ويتصرفوا بسرعة، لأن الانتظار حتى نقطة الأزمة العميقة قد يؤدي إلى عدم تعافي الشركة مطلقًا.

وأخيرًا، وجدنا أن أنماط التحول تختلف حسب تقلبات المنافسة، كما يُقاس بتغيرات ترتيب المبيعات في الصناعة. إذ كانت الشركات في بيئات تنافسية مضطربة (أي في الصناعات التي تقع ضمن الربع الأعلى من حيث تغيرات ترتيب المبيعات) أكثر حاجة إلى التحول المؤسسي وأكثر عرضة للفشل فيه مقارنة بالمؤسسات في بيئات تنافسية مستقرة. فقد شهدت 37% من الشركات الكبرى في البيئات المضطربة تدهورًا شديدًا في إجمالي عائد المساهمين مقارنة بـ30% من الشركات الكبرى في البيئات المستقرة. وكانت التحولات أيضًا أكثر خطورة بالنسبة للشركات في البيئات المضطربة، مع فرصة أقل للتعافي (-5 نقاط مئوية) على المدى الطويل.

خمسة عوامل قائمة على الأدلة لنجاح التحول

بالنظر إلى وتيرة التغير التكنولوجي المتسارعة والتقلبات في العديد من الصناعات، تشير الأنماط إلى أن الحاجة إلى التحول في تصاعد، بينما تتناقص فرص النجاح في تحقيقه. وعلى الجانب الإيجابي، يكشف بحثنا التجريبي أيضًا عن عدد من العوامل التي يمكن أن تساعد الشركات الكبرى على التغلب على هذه التحديات.

1- الكفاءة وتوقعات المستثمرين مفتاح النجاح القصير الأمد في التحولات… كما هو متوقع، أظهر تحليلنا أن المؤسسات التي تعافت بنجاح من تدهور شديد في إجمالي عائد المساهمين اعتمدت على خفض التكاليف كعامل رئيسي خلال السنة الأولى من جهود الإنقاذ. لكن المثير للدهشة أن توقعات المستثمرين (كما تُقاس بتقييم الشركة مقارنة بالأرباح) كانت دافعًا أقوى قليلًا للتعافي القصير الأمد في إجمالي عائد المساهمين من التكاليف، حيث شكلت 37% من حالات التفوق في الأداء.

يُشير ذلك إلى أنّ مجرّد خفض التكاليف ليس كافيًا لبدء التحوّل على النحو الصحيح، بل يجب على القادة أيضًا استعادة ثقة المستثمرين، وذلك من خلال سرد قصة مُقنعة حول كيفية استثمارهم للمرونة الجديدة التي اكتسبوها لتحقيق النجاح في المستقبل. ومن خلال ذلك، يمكنهم ضمان بقاء الشركة قادرة على الاستمرار ومقاومة الضغوط السوقية قصيرة الأمد، وتأمين التمويل اللازم لمراحل التحوّل القادمة.

2- لكن نمو الإيرادات هو المحرّك الأساسي للنجاح على المدى الطويل. فبينما يُعدّ خفض التكاليف وتلبية توقعات المستثمرين ضروريين لضمان استمرارية التحوّل على المدى القصير، إلا أن أبحاثنا تكشف أنه بعد السنة الأولى من التحوّل، يصبح نمو الإيرادات عاملًا متزايد الأهمية في دفع نجاح العائد الكلي للمساهمين (TSR). وبحلول السنة الخامسة، يتجاوز هذا العامل كل واحد من المحرّكات الأولية للنجاح. ولذلك، لا يمكن أن تقتصر جهود التحوّل على تحسينات تشغيلية قصيرة الأمد فحسب، بل يجب أيضًا أن تتضمن استراتيجية جديدة للنمو، وهي ما يمكن تسميته “الفصل الثاني” من التحوّل. ويتطلب هذا الفصل الثاني من القادة أن يتحدوا أسس نموذج أعمال الشركة، وأن يبتكروا رؤية جديدة للنمو، وأن يلتزموا بتنفيذ البرنامج حتى النهاية. ويكتسب ذلك أهمية خاصة في عصر التحوّلات الهيكلية، حيث لم يعد بإمكان الشركات الاعتماد على انتعاش دوري لاستعادة أدائها، بل عليها أن تتعلم كيف تزدهر في بيئة جديدة.

3- الاستراتيجية طويلة الأمد والاستثمار في البحث والتطوير (R&D) يدعمان نجاح التحوّل، لا سيما في البيئات المضطربة. فقد أظهرت التحليلات المتعددة المتغيرات أنّ الشركات التي تنتهج توجهًا استراتيجيًّا طويل الأمد يفوق المتوسط (كما حُدد بواسطة خوارزمية معالجة اللغة الطبيعية) تتفوق على تلك ذات التوجه الأقل بمقدار ٤.٨ نقطة مئوية. وكان هذا الأثر أكثر وضوحًا عندما كانت الشركات تمر ببيئات مضطربة؛ ففي مثل هذه الظروف، يرتبط التوجه طويل الأمد بزيادة قدرها ٧ نقاط مئوية في العائد الكلي للمساهمين (TSR).

ومن مظاهر التوجه المستقبلي الذي يُنبئ بنجاح التحوّل أيضًا الاستثمار في البحث والتطوير (R&D). فقد بيّنت تحليلاتنا أن الشركات التي تنفق على البحث والتطوير بمعدل يفوق المتوسط خلال التحوّل تحقق أداءً أفضل بكثير (+٥.١ نقطة مئوية في TSR) مقارنةً بتلك التي يقلّ إنفاقها عن المتوسط.

ومع ذلك، هناك حد لما يمكن أن تحققه الشركات عبر زيادة كثافة الاستثمار في البحث والتطوير وحده؛ إذ تُظهر تحليلاتنا أن العوائد على البحث والتطوير تتناقص بسرعة كلما تجاوزت مستويات الاستثمار متوسط القطاع.

كما تُعد النفقات الرأسمالية (Capital Expenditures) من العوامل المؤثرة في الأداء أثناء التحوّل، لكنها أقل أهمية من الإنفاق على البحث والتطوير. فقد وجدنا أن الشركات التي تنفق على النفقات الرأسمالية بما يفوق أقرانها في القطاع تحقق أداءً أفضل قليلًا خلال فترة 5 سنوات، لكن هذا الأثر لا يتعدى ثلث أثر البحث والتطوير. وهذا يعزز الحاجة إلى الاستثمار الاستراتيجي طويل الأمد، إذ غالبًا ما تهدف النفقات الرأسمالية إلى تحسين النموذج القائم (مثل تحديث آلات الإنتاج)، بدلًا من البحث عن مصادر جديدة للنمو.

4- القيادة الجديدة الخارجية تُحسّن فرص نجاح التحوّل. فقد أظهرت تحليلاتنا للشركات التي تمر بمرحلة تحوّل أن ٢٤٪ فقط منها قامت بتغيير الرئيس التنفيذي (CEO)، وهي نسبة أعلى قليلًا من معدل التغيير في الشركات الأخرى (١٩٪)، إلا أن من اللافت أن أكثر من ثلاثة أرباع الشركات المتعثرة حافظت على قادتها الحاليين في عصر يتزايد فيه نشاط المستثمرين وضغوط الأداء.

ومع ذلك، كان الأثر طويل الأمد لتغيير الرئيس التنفيذي في الشركات المتحوّلة إيجابيًّا؛ إذ حقق الرؤساء الجدد زيادة قدرها ٩.٢ نقطة مئوية في TSR على مدى 5 سنوات، مقارنةً بـ٤.٦ نقطة مئوية للرؤساء الحاليين. لكن ثمّة ثمنًا يُدفع مقابل انتقال القيادة العليا على المدى القصير؛ فقد كان أداء الرؤساء الجدد أسوأ (-٣.٩ نقطة مئوية في TSR) من أداء الرؤساء الحاليين في السنة الأولى من التعافي.

وبعيدًا عن الرئيس التنفيذي، فإن التغيير في الفريق القيادي الأوسع يُعد أيضًا مؤشرًا على نجاح التحوّل. فقد وجدنا أن ٢٠٪ فقط من الشركات المتحوّلة شهدت معدلات عالية من دوران التنفيذيين (ويُعرّف ذلك بأكثر من ٢٠٪ من المسؤولين) فور تدهور TSR بشكل حاد. إلا أن هذا الدوران العالي كان له أثر إيجابي (+٤.٤ نقطة مئوية في TSR) على نجاح التحوّل.

ويُعد مصدر الرئيس التنفيذي الجديد — سواء أكان من داخل الشركة أم من خارجها — خيارًا حاسمًا آخر للشركات التي تواجه التحوّل. وهنا أيضًا، ثمة مفاضلات واضحة، كما أوضحها البروفيسور جوزيف باور من كلية هارفارد للأعمال: “المطلعون يعرفون الشركة وموظفيها لكنهم غالبًا ما يكونون عميانًا عن الحاجة إلى التغيير الجذري — فهم قد شربوا من الكأس. أما القادمون من الخارج فيدركون الحاجة إلى منهج جديد لكنهم لا يستطيعون قيادة التغيير لأنهم لا يعرفون الشركة أو قطاع الصناعة معرفة كافية.”

وقد كشفت تحليلاتنا أن معظم الشركات تفضل “شرب الكأس”؛ إذ جاء أكثر من ٨٠٪ من الرؤساء التنفيذيين الجدد خلال التحوّلات من داخل الشركة نفسها. لكن في المتوسط، كان أداء القادمين من الخارج أفضل على المدى البعيد أثناء التحوّل (+٤.٥ نقطة مئوية في TSR مع ضبط العوامل الأخرى). ومع ذلك، لاحظنا أيضًا أن القادمين من الخارج أظهروا نطاقًا أوسع من النتائج الإيجابية والسلبية مقارنةً بالمطلعين. ويُشير ذلك إلى أن على الشركات المتحوّلة أن تدرس بعناية مدى تقبّلها للمخاطر قبل اختيار قائد جديد من خارج المؤسسة.

5- إنّ برامج التحوّل المؤسَّسة رسميًّا مفيدة ما دامت تمتلك نطاقًا وحجمًا كافيَين. تُظهر تحليلاتنا أنّ البرامج التحويلية الكبرى المُعلنة على الملأ شائعة بين الشركات التي تبرز لديها حاجة واضحة إلى التحوّل، وإن لم تكن هذه الظاهرة عامة في جميع الحالات. فقد أطلقت أكثر من نصف الشركات (٥٧٪) برنامج تحوّل رسميًّا في غضون عام واحد من تعرّضها لتدهور حاد في العائد الإجمالي للمساهمين (TSR). علاوة على ذلك، زادت هذه البرامج من احتمالات نجاح التحوّل على المدى القصير والطويل.

في المدى القصير، عزّزت البرامج المؤسَّسة رسميًّا ثقة المستثمرين. إذ أعقب الإعلان عن البرامج خلال عام من التدهور الحاد ارتفاعٌ في العائد الإجمالي للمساهمين (TSR)، نتيجة زيادة تقييم الشركة مقارنةً بالأرباح. وعلى المدى الطويل، أدّت هذه البرامج إلى تحسينات مستدامة في أداء الأعمال، كما يتضح من ارتفاع أكبر في العائد الإجمالي للمساهمين على مدى 5 سنوات (+٥ نقاط مئوية في المتوسط). ويُشير ذلك إلى أنّ المستثمرين مُحقّون في رفع توقّعاتهم بعد الإعلان عن برنامج رسمي، إذ إنّ هذه الجهود تُفضي إلى تغييرات لا يمكن أن تحققها الممارسات التشغيلية الاعتيادية وحدها.

ومع ذلك، فمن الضروري أن تتسم البرامج المؤسَّسة رسميًّا بسعة النطاق وكبر الحجم. فبين الشركات التي اعتمدت مثل هذه البرامج، استمرّت ٤٦٪ منها في تنفيذ برامجها لمدة 5 سنوات متتالية أو أكثر (سواء كان ذلك من خلال برنامج واحد متواصل أو سلسلة متتابعة من البرامج المتداخلة)، وهي نسبة آخذة في الازدياد مع مرور الوقت. وقد أثمرت هذه الجهود طويلة الأمد عن نتائج فعّالة بشكل خاص في دفع نجاح الشركات التي تمرّ بعمليات تحوّل في بيئات مضطربة، حيث حققت زيادة بمقدار 10 نقاط مئوية في تغير العائد الإجمالي للمساهمين خلال 5 سنوات، بالمقارنة مع البرامج الأقصر أمدًا.

وبالمثل، تكون برامج التحوّل أكثر فعالية عندما يكون حجمها كافيًا لمواجهة التحديات. فالبرامج الكبرى (أي التي تشمل تكاليف إعادة هيكلة لا تقل عن 2٪ من المبيعات) تُحدث تأثيرًا أكبر في النجاح على المدى الطويل مقارنةً بالجهود محدودة النطاق، إذ تحقق تغيرًا في العائد الإجمالي للمساهمين خلال 5 سنوات يزيد بمقدار 5 نقاط مئوية.

دليل النجاح في التحوّل المؤسسي

إنّ جميع عوامل النجاح المفصّلة في هذا المقال تعزّز احتمالات النجاح في التحوّل المؤسسي كلٌّ على حدة. غير أنه عند الجمع بينها، فإن معظمها يُحدث أثرًا إضافيًّا يفوق مجموع تأثيراتها الفردية.

فعلى سبيل المثال، تُظهر تحليلاتنا أنّ الشركات التي غيّرت الرؤساء التنفيذيين (CEO) حصدت أثرًا إيجابيًّا بمقدار ٧.٧ نقطة مئوية من البرامج المؤسَّسة رسميًّا، مقارنةً بـ١.٤ نقطة مئوية فقط في الشركات التي بقي فيها القادة الحاليون. كما أن الجمع بين التوجه الاستراتيجي طويل الأمد والاستثمار فوق المتوسط في البحث والتطوير (R&D) يُحدث أثرًا أكثر قوة بكثير؛ فالأثر الإيجابي للإنفاق على البحث والتطوير يكاد يبلغ ضعف حجمه في الشركات ذات التوجه طويل الأمد مقارنةً بتلك التي تركز على الأمد القصير.

ويشير ذلك إلى أنّ دليل التحوّل الأمثل ينبغي أن يشمل دمج عدة عوامل للنجاح، مثل إعادة توجيه الاستراتيجية نحو الأمد الطويل، والاستثمار في البحث والتطوير (R&D)، وإعادة تصميم فريق القيادة، وجلب رؤى خارجية، وتأصيل برنامج التغيير رسميًّا. وحقًّا، عندما حلّلنا نتائج القلة القليلة من الشركات التي طبّقت أربعة عوامل نجاح أو أكثر في تحوّلاتها، وجدنا أنها حققت أكبر زيادة في العائد الإجمالي للمساهمين: +١٧.٤ نقطة مئوية خلال 5 سنوات. وبالطبع، ليس كل عامل نجاح ذا صلة في كل عملية تحوّل مؤسسي. ولكن، نظرًا لأهمية هذه المبادرات، فإن القادة بحاجة إلى توصيات مدعومة بالأدلة ويستحقونها. وكما أظهرنا، فإن التحليل التجريبي يكشف ليس فقط عن العوامل المؤثرة في نجاح التحوّل، بل أيضًا عن الأنماط التي تظهر عند جمعها. وفي بعض الأحيان يدعم هذا التحليل الحكمة التقليدية، وأحيانًا يناقضها، لكن في جميع الأحوال لا يمكن للشركات أن تتجاهله.

المراجع

1. Excluding the energy sector, due to outsized impact of volatility in energy prices.

2. Defined as one year and five years after the point of deterioration.

3. Using S&P Capital IQ data, we determined the average change in competitive ranking (by sales) for all companies within each industry group. The type of environment is based upon that average change. The changes are weighted by rank so that shifts at the top have a higher impact (e.g., going from 1 to 3 is a larger change than going from 11 to 13).

4. M. Reeves, K. Goulet, G. Walter, and M. Shanahan, “Why Transformation Needs a Second Chapter,” BCG, Oct. 21, 2013, www.bcgperspectives.com.

5. We define “above-average R&D spending” as having a higher ratio of R&D/sales than the industry average based on our analysis of S&P Capital IQ data.

6. J.L. Bower, “Solve the Succession Crisis by Growing Inside-Outside Leaders,” Harvard Business Review 85, no. 7 (November 2007), https://hbr.org.