كيمبرلي إلسباخ ودانييل كايبل
في أيامنا هذه، يزداد عدد موظفي الشركات الذين يعملون جزئياً أو كلياً من مكاتبهم المنزلية. إن العمل من المنزل، أو غيره من ترتيبات العمل عن بُعد مثل استخدام مركز عمل مؤقت، قد يعود بالفائدة على الموظفين والشركات على حد سواء. إلا أن أبحاثنا تشير إلى أن هذه الترتيبات غير التقليدية تحمل في طياتها أيضاً عقبات خفية؛ فقد ينتهي الأمر بالموظفين الذين يعملون عن بُعد بالحصول على تقييمات أداء أدنى، وزيادات أقل في الرواتب، وترقيات أقل من زملائهم في المكتب—even إذا كانوا يعملون بنفس الجهد والوقت.
يكمن الفرق فيما نُسميه “الحضور السلبي للوجه” (passive face time). نحن لا نعني بذلك التفاعل النشط مع الزملاء أو العملاء، بل مجرد أن يكون المرء مرئياً في مكان العمل. ولكي يُحسب لك الحضور السلبي للوجه، يكفي أن تتم مشاهدتك أثناء العمل؛ فلا يُشترط وجود معلومات حول ما تقوم به أو مدى جودة أدائك.
حتى لو كان الموظفون في المكتب والموظفون عن بُعد متساوين في الإنتاجية، تشير أبحاثنا إلى أن المشرفين قد يُقيّمونهم بشكل مختلف بسبب اختلاف الحضور السلبي للوجه. وخصوصاً في بيئات العمل المكتبية، قد يؤثر وجود أو غياب الحضور السلبي للوجه في التقييمات التي تُستخدم لتحديد مدى ملاءمة الموظفين لمهام معينة مثل قيادة الفرق. وكما كتب جاك وسوزي ويلش في عمود بمجلة “بيزنس ويك” (BusinessWeek) عام 2007:
نادراً ما تُرقّي الشركات أشخاصاً إلى مناصب قيادية لم يُرَوا ويُقيَّموا باستمرار. المسألة تتعلق بالألفة والثقة. نحن لا نقول إن الأشخاص الذين يتم ترقيتهم هم دائماً نجوم في كل لحظة مصيرية في المكتب، لكن على الأقل هم حاضرون ويُحتسب وجودهم. وحضورهم يقول: العمل هو أولويتي القصوى. أنا ملتزم بهذه الشركة. أريد أن أقود. وأنا قادر على ذلك.
على مدى العقد الماضي، درسنا مفهوم الحضور السلبي للوجه من وجهة نظر مئات الموظفين في الشركات، بما في ذلك المشرفون والمرؤوسون. (تم نشر تفاصيل بحثنا في عدد يونيو 2010 من مجلة “العلاقات الإنسانية” [Human Relations]. انظر “أبحاث ذات صلة”.) استخدمنا الملاحظة والمقابلات غير المهيكلة والتجارب المحكمة لجمع معلومات حول كيفية تأثير الحضور السلبي للوجه في تقييمات الموظفين. وقد قادتنا هذه البيانات إلى ثلاثة نتائج رئيسية.
١. هناك نوعان من الحضور السلبي للوجه. الأول، الذي نُسميه “الحضور المتوقع للوجه” (expected face time)، هو مجرد أن يُرى المرء في مكان العمل خلال ساعات العمل المعتادة. أما الثاني، الذي نُسميه “الحضور الخارج عن ساعات العمل” (extracurricular face time)، فهو أن يُرى المرء في مكان العمل خارج ساعات العمل المعتادة—كالوصول قبل معظم الموظفين، أو البقاء حتى وقت متأخر، أو الحضور للعمل في عطلة نهاية الأسبوع. متى تكون في العمل يُلاحَظ من قبل زملائك ومشرفيك. قد تتساءل: “من يهتم بذلك؟” ويتضح أن مديرك وزملاءك يهتمون بذلك. وهذا يقودنا إلى النتيجة الثانية.
٢. الأنواع المختلفة من الحضور تؤدي إلى تقييمات مختلفة. يؤدي الشكلان من الحضور السلبي للوجه إلى نوعين من “الاستدلالات على الصفات”، أي استنتاجات حول نوعية الشخص. فقد وجدنا أن الحضور المتوقع للوجه يؤدي إلى استنتاج صفات مثل “المسؤولية” و”الاعتمادية”. فمجرد أن يُرى المرء في مكان العمل، دون أي معلومات عن ما يقوم به فعلياً، يجعل الناس يظنون به خيراً.
تحصل على تصنيف معين أيضاً عندما تُظهر حضوراً خارج ساعات العمل. ولكن بدلاً من أن تُعتبر فقط شخصاً يعتمد عليه، قد تُرقّى إلى صفات مثل “الالتزام” و”التفاني”. كما قال أحد المديرين:
يبدو أن هناك عرفاً بأن أي شخص يأمل في التقدم في المناصب الإدارية يجب أن يكون هنا في وقت متأخر من الليل وفي عطلات نهاية الأسبوع. إذا لم تكن مستعداً لفعل ذلك، فلن يُنظر إليك على أنك ملتزم بما يكفي للترقية.
٣. قد لا يكون المديرون واعين بأنهم يُقيّمون بناءً على الحضور. تشير مقابلاتنا إلى أن استدلالات المديرين المبنية على الحضور السلبي للوجه غالباً ما تكون غير مقصودة—بل لا واعية. وهذا يدعم نتائج أبحاث أخرى بأن الناس عموماً يشكلون استدلالات على الصفات بشكل تلقائي، دون أن يدركوا ذلك. كما أشار أحد الأشخاص الذين قابلناهم:
أعتقد أن لذلك تأثيراً سلبياً تلقائياً عندما يكون المدير في وضع أزمة، وينظر فيجد أنك لست موجوداً. قد يكون ذلك مزعجاً له إذا لم تكن متاحاً فوراً، أو [على الجانب الآخر، مريحاً] إذا استطاع أن يتحقق من وجودك في المكتب، فقط في حال احتاج إليك. وبسبب حالة الأزمة قد لا يتذكر حتى ما الذي أزعجه، لكنه يشعر فقط بأنك غير موثوق أو شيء من هذا القبيل.
لاختبار نتائج مقابلاتنا، أجرينا سلسلة من التجارب طلبنا فيها من مدراء ينتمون إلى اثني عشر قطاعًا استرجاع صفات الموظفين بعد قراءة أوصاف مكتوبة عنهم. فإذا أخطأ أحد المشاركين وقال إن صفةً ما — على سبيل المثال، “ملتزم” — قد ذُكرت في وصف شخص وُصف بأنه يعمل حتى وقت متأخر في المكتب، اعتُبر أنه استنتج تلك الصفة بشكل لا واعٍ. كانت النتائج واضحة وقوية عبر عينات متعددة: كان المدراء أكثر ميلًا بنسبة 9% لإسناد صفتي “جدير بالثقة” و”مسؤول” لا شعوريًا إلى الأشخاص الذين يظهرون في المكتب في الأوقات المتوقعة، وأكثر ميلًا بنسبة 25% لإسناد صفتي “ملتزم” و”مكرّس” لا شعوريًا إلى الأشخاص الذين يظهرون في المكتب في أوقات إضافية خارج الدوام الرسمي. وقد كانت هذه النتائج ذات دلالة إحصائية في جميع تجاربنا.
دلالات للمدراء
تشير نتائجنا إلى عدة خطوات ينبغي على المدراء اتخاذها لمنع التقييمات غير العادلة للموظفين.
١. لا تستخدم التقييمات القائمة على الصفات. تشير الأدلة المتزايدة من أبحاث تقييم الأداء إلى أن هذه التقييمات معيبة من عدة وجوه، منها عدم ارتباطها باستراتيجيات الشركات أو النتائج الموضوعية، وعدم مساعدتها الموظفين على فهم ما يجب تغييره. وتضيف نتائجنا إلى هذه الأدلة، إذ تظهر أن التقييمات القائمة على الصفات — مثل قياس “القدرة القيادية” أو “العمل الجماعي” للموظف — قد تتأثر بتحيز ناجم عن مجرد الحضور الجسدي للموظفين في مقر العمل.
٢. استخدم مقاييس النتائج الموضوعية قدر الإمكان. لطالما شكك منتقدو ترتيبات العمل عن بُعد في أن الموظفين العاملين عن بُعد يفقدون أنواعًا معينة من المعلومات، مثل أحاديث الممرات أو المساعدة العفوية من الزملاء. وتشير نتائجنا إلى أن العاملين عن بُعد قد يتضررون أكثر بسبب التصورات التي ترى أنهم أقل مسؤولية أو التزامًا من غيرهم. ولتفادي هذه التصورات غير العادلة، ينبغي على المدراء الذين يطبقون العمل عن بُعد وساعات العمل المرنة أن يعدلوا تقييماتهم للأداء بحيث تقيس غالبًا النتائج الموضوعية، مثل عدد ونوع المشاريع المنجزة أو التقييمات الخبيرة لجودة المشاريع.
٣. راعِ ترتيبات العمل عند استخدام تقييمات الزملاء. تستخدم العديد من المؤسسات تقييمات “٣٦٠ درجة” (360-degree) التي يُقيّم فيها الموظفون من قبل زملائهم ومرؤوسيهم بالإضافة إلى المدراء. ومع ذلك، تشير أبحاثنا إلى أن الزملاء والمرؤوسين قد يكونون معرضين بنفس القدر لإصدار أحكام غير واعية على صفات الموظفين كما هو الحال مع المدراء.
الخلاصة أن على الموظفين الحذر من ترتيبات العمل التي تقلل من حضورهم في المكتب، وعلى المشرفين الحذر من استخدام مقاييس الأداء القائمة على الصفات، خاصة عند تقييم العاملين عن بُعد. وأخيرًا، يجب على الموظفين العاملين عن بُعد التأكد من تقييمهم بناءً على النتائج الموضوعية. وإن لم يكن ذلك ممكنًا، فقد ترغب في إرسال رسالة إلكترونية إلى مديرك الليلة… مثلاً، عند منتصف الليل.
