ليغو تطوّر ابتكارات عملائها

ميكيلا بيرييتا، ولينوس داهلاندر، ولارس فريدريكسن، وآرنه توماس

نادرًا ما تستطيع الشركات أن تولّد نجاحات تجارية متكررة من أفكار عملائها؛ بل إن جهود الابتكار المولدة من العملاء غالبًا ما تكون عشوائية أو يصعب استدامتها، ولكن حين تنجح، فإنها تخلق مصادر جديدة للإيرادات، وتتفوّق على الأفكار المولدة داخليًّا، وتزيد من ولاء العملاء، وهو ما يفسر استمرار القادة في عالم الأعمال في السعي وراء هذا المسار لتوليد الأفكار.

لقد كانت مجموعة ليغو من أكثر الشركات التي نالت اهتمام البحث والمحاكاة في مجال إنجازاتها في الابتكار المفتوح مع المستهلكين، فقد تطور مشروع تجريبي للتعهيد الجماعي أطلقته ليغو عام ٢٠٠٨م إلى مجتمع “أفكار ليغو”، الذي يضم أكثر من مليونين وثمنمئة ألف عميل، تبادلوا وناظروا أكثر من مئة وخمسة وثلاثين ألف فكرة لمجموعات ليغو، وحققوا إيرادات كبيرة للشركة. أما القِلة المحظوظون الذين تُسوَّق أفكارهم (كطقم الحداد في العصور الوسطى الأكثر مبيعًا)، فينالون واحدًا بالمئة من الإيرادات الإجمالية للمنتج، وغالبًا ما يكون مبلغًا مغيرًا للحياة. وفي الوقت نفسه، تحظى الأفكار الشعبية التي لم يقع عليها الاختيار بفرصة ثانية من خلال برنامج تمويل جماعي على “بريك لينك”، وهو قناة يقودها المستهلكون استحوذت عليها ليغو عام ٢٠١٩م. وقد كشفت دراستنا، التي امتدت إلى أربع سنوات على “أفكار ليغو” و”بريك لينك”، عن رؤًى جديدة لإدارة منصات الابتكار المفتوح. فكثير من مبادرات الابتكار المفتوح تبدأ على الهامش، كما بدأت ليغو، وتبقى هناك؛ إلا أنه لِخلق قيمة مستدامة مع مرور الزمن، ينبغي دمجها في جوهر المنظمة. لقد نظرنا في كيفية إشراك ليغو لعملائها في اختيار المنتجات الناجحة، وتوفير متنفس للعملاء الذين رُفضت أفكارهم، وتمكين العملاء من جَني الأرباح من إبداعاتهم. وقد تساعد نتائجنا قادة الأعمال على تعزيز مجتمعات عملائهم، وإبقاء الأعضاء نشطين في خلق الإيرادات، جزئيًّا عبر دمجهم في عمليات تطوير المنتجات والتسويق.

الرؤية الأولى: دع العملاء يكتشفون المنتجات الناجحة

يولد المشاركون في مجتمع “أفكار ليغو” أفكارًا أكثر بكثير مما تستطيع مجموعة ليغو تنفيذها، ولتصفية هذه الأفكار، يصوّت العملاء للأفكار الأفضل في مسابقة متعددة الجولات. أما الفائزون، أي الأفكار التي تنال دعم عشرة آلاف عميل ضمن إطار زمني محدد، فيدخلون مرحلة الاختيار النهائية، حيث يقرر موظفو مجموعة ليغو أيّ تصاميم ستنضم إلى محفظة منتجات ليغو.

والسؤال هنا: هل يقوم المجتمع الإلكتروني بعمل أفضل في اختيار الأفكار الرابحة في نهاية المطاف، مقارنة بالاعتماد على الموظفين في فحص كل فكرة أولية؟ أي، هل يُحدث إشراك ليغو لعملائها في عملية الاختيار فرقًا؟ تشير الأبحاث السابقة إلى أن هذا هو الحال في أسواق أخرى؛ فعلى سبيل المثال، ليس فقط أن تأثير الأقران له أثر كبير فيما إذا كانت الكتب أو الأفلام أو الأغاني ستصبح ناجحة، بل إن اختيارات الجمهور غالبًا لا تتطابق مع تنبؤات الخبراء حول أيّ الإبداعات ستنجح تجاريًّا.

وباستخدام التعلم الآلي، حددنا العوامل الرئيسة التي تتنبأ بالأفكار التي ستحصل على الحد الأدنى من المئة صوت اللازمة لتجاوز الجولة الأولى في “أفكار ليغو”. وجدنا أنه في هذه المرحلة، يعتمد المشاركون على إشارات مثل مكانة مقدم الفكرة في المجتمع، وكيفية عرض الفكرة وصياغتها، لتصفية ما يرونه أفكارًا ضعيفة الجودة، واختيار ما سيدعمونه. فالأفكار المقدمة من أعضاء حصلت اقتراحاتهم السابقة على مستويات دعم عالية من المجتمع كانت أرجح للتقدم، وكذلك الأفكار المصحوبة بأوصاف مفصلة ومتفائلة ومتوسط سبع صور.

غير أن التنبؤ بالأفكار التي ستنال عشرة آلاف صوت في المرحلة النهائية كان شبه مستحيل؛ فقد وجدنا قدرًا كبيرًا من العشوائية في الأفكار التي بلغت الجولة الأخيرة بعد تجاوز العتبة الأولى. وفي نهاية المطاف، لعب التأثير الاجتماعي دورًا مهمًّا في اختيار المتأهلين النهائيين لتقييم ليغو.

تشير هذه النتائج إلى أنه، وإن كان بإمكان الشركات تطبيق تقنيات الذكاء الاصطناعي لاختيار أكثر الأفكار الواعدة من العملاء، فإن هذا النهج أقل نفعًا في اكتشاف المنتجات الناجحة. فمجتمع العملاء المنخرط يمكن أن يسهم في معرفة الأفكار التي تمتلك “شيئًا ما” -سواء أسميناه ملاءمة السوق أو قابلية النجاح- وهو أمر يصعب تقليده. وإن مشاركة المجتمع في مراحل الاختيار المتعددة تكمل خبرة مجموعة ليغو عبر اكتشاف الأفكار عالية الجودة ذات الطلب السوقي القوي.

الرؤية الثانية: وفّر للامتعاض متنفسًا

إن إشراك العملاء في اختيار أفكار المنتجات يمثل تحديًا دبلوماسيًّا. فمنذ عام ٢٠٠٨م حتى ٢٠١٩م، كان هناك مئة وثماني وأربعون فكرة حازت عشرة آلاف صوت، ومن بينها اختيرت ثلاث وعشرون فقط للتطوير والإنتاج من قِبل مجموعة ليغو، ورفضُ هذا العدد الكبير من الاقتراحات الشعبية قد يثير ردَّ فعلٍ سلبيًّا إذا لم يُدَرْ بحذر.

لقد بحثنا في كيفية تفاعل أعضاء المجتمع الذين دعموا الأفكار التي رفضتها مجموعة ليغو، من خلال تحليل نشاطهم قبل وبعد علمهم بقرارات الشركة، فوجدنا أنهم لم يبقوا على منصة “أفكار ليغو” فقط، بل أصبحوا أكثر انخراطًا في التعليق على أفكار الآخرين، ومع ذلك، فقد عبّروا عن خيبة أملهم بتقديم مزيد من التعليقات السلبية لمدة أسبوعين تقريبًا بعد رفض فكرتهم المحببة.

تُبَيِّنُ هذه النتائج أن رفض فكرة أحد المشاركين قد يؤثر في الجماعة الأوسع، وأما كون العواقب لم تدُم طويلًا، فيُعزى إلى شدة انتماء المشاركين إلى مجموعة ليغو ومبادرة أفكار ليغو، كما ظهر في مقابلات أُجريت معهم، ولقد مكَّن ولاء العملاء الشركة من قول “لا” دون أن تهدم جماعتها.

وقد وصف الأعضاء الذين قابلناهم طرائق شتى استطاعت بها ليغو أن تخلق هذا الولاء، فمن ذلك أن صممت المنصة لتشجع المشاركين على التواصل الفردي. فقد ذكرت إحدى العضوات من اليونان أنها ما زالت تشارك لأنها تقدّر العلاقات التي تربطها بمعجبين من بلدان شتى، منها فرنسا وإيطاليا وإسبانيا.

لقد مكَّن ولاء العملاء مجموعة ليغو من قول “لا” دون أن تهدم جماعتها.

وفوق ذلك، نظَّمت الشركة معارض ومسابقات حضورية ومختبرات اختبار يُدعى فيها المشاركون في أفكار ليغو للإسهام، وقد وصف أحد الأعضاء، ممن يواظبون حضور عروض ليغو، حظه إذ دُعي هو وابنه إلى فعالية “بناة ليغو 1-90” التي أُقيمت سنة 2022م في متجر ليغو بلندن، بعد توسعه، احتفاءً بالذكرى التسعين لتأسيس الشركة، وقد شارك الضيوف قصصهم عما تعنيه لهم ليغو، وأُتيح لهم أن يظهروا إلى جانب مصممي ليغو في سلسلة من تسعين صورة التقطها المصور الشهير رانكن.

الرؤية الثالثة: تقاسم الثروة

مع أن الأطفال هم الزبائن الرئيسيون لليغو، فقد انتهزت الشركة فرص التوسع عبر التعاون مع الكبار. وحين قابلنا مديري أفكار ليغو وبريك لينك، وراقبنا برنامج مصمم بريك لينك (BDP)، الذي يتنافس فيه الأعضاء ليُموِّلوا أفكارهم جماعيًّا، وجدنا أن الشركة تشجع الإبداع والريادة معًا.

كثير من المبدعين يَجنون المال من مقترحاتهم خارج مسابقات أفكار ليغو، ولدى كثير من المعجبين وظائف جانبية كبنائي ليغو، يعرضون إبداعاتهم على يوتيوب وغيرها من وسائل التواصل الاجتماعي، وقد أذكى ذلك الطلب على المبيعات الثانوية.

وقد أنشأ دان جيزك، أحد عشاق ليغو، موقع بريك لينك سنة 2000م، بعدما اكتشف طلبًا على قطع ليغو المستعملة في إيباي، وكان الموقع في البدء يضم خمسة عشر متجرًا فقط. أما اليوم، فهو يضم أكثر من عشرة آلاف بائع في سبعين بلدًا، ويستطيع المستهلكون بيع وشراء القطع والمجموعات والتصاميم الأصلية فيما بينهم. وقد اشترت مجموعة ليغو بريك لينك لتكمل به أفكار ليغو، ولتمدد علاقتها بمعجبيها الكبار، ولا سيما فئة المصممين المهرة منهم، كما أتاح لها امتلاك بريك لينك مزيدًا من التحكم في جودة الأفكار المقدمة والمبادلة على المنصة.

وتستخدم الشركة بريك لينك لخلق مصادر دخل جديدة مع الأعضاء، فقد أطلقت برنامج BDP سنة 2021م بمسابقة لأعضاء نادي العشرة آلاف، وهم من نالت أفكارهم عشرة آلاف صوت في أفكار ليغو ولم تُختر للتسويق، وكان بإمكان المعجبين أن يتعهدوا بدعم مشروعاتهم المفضلة لتنال فرصة ثانية للتحقق.

فإن حازت فكرة ثلاثة آلاف طلب مسبق على بريك لينك، جمعت ليغو مجموعات حصرية من القطع ودليل البناء لأولئك الزبائن. وإن لم تنل الفكرة العدد الكافي، عادت جميع الحقوق لصاحبها، وله أن يفعل بها ما شاء، حتى بيع تعليمات البناء الرقمية على المنصة.

وقد استثمرت ليغو في البرنامج بتخصيص مصممين لمساعدة المبدعين على اختبار مشروعاتهم وبنائها وصقلها قبل طرحها للتمويل الجماعي، كما أجرت الشركة فحوص جودة على المجموعات المعدة للإنتاج، ضمانًا للسلامة والمعايير القانونية، ولتجربة بناء رفيعة المستوى.

وقد لقي البرنامج قبولًا حسنًا عند المعجبين الكبار، حسبما أخبرنا أحد مديري بريك لينك. وقد بلغ كثير من التصاميم حد التمويل المطلوب، وهو ثلاثة آلاف طلب، في أيام أو حتى دقائق. ومنذئذ وسعت مجموعة ليغو برنامج BDP ليشمل كلَّ مَن يقيم في بلد تعمل فيه الشركة. ولتشجيع الإبداع الرقمي لدى المعجبين، توفر الشركة لهم برنامج بريك لينك ستوديو ليصمموا ويقدموا مقترحاتهم.

ومع أن الشركة تسوِّق الفائزين في مسابقات أفكار ليغو عبر قنواتها المعتادة، فإن مبدعي بريك لينك يسوِّقون أفكارهم الممولة ذاتيًّا، والمجموعات المنتجة ليست مجموعات رسمية من ليغو، لكنها تحمل شعار ليغو الصغير على جانب العلبة، إضافة إلى شعار BDP على واجهتها، تذكيرًا بِصِلتها بالشركة.

وفي أواخر العام الماضي، أعلنت الشركة أن مسابقات BDP ستغدو دائمة بعد أن كانت عارضة، وأطلقت اثنتين في مطلع 2023م، على أن تُشحن التصاميم الفائزة في منتصف أو أواخر 2024م. وبعد تصويت أعضاء بريك لينك لمفضلاتهم، تُوازِن الشركة دعم الجمهور مع معايير اختيارها (ومنها مهارات التصميم والكفاءة الرقمية) ومدى التوافق مع مجموعتها الحالية، لتختار خمسة تصاميم.

وأخيرًا، يُدعى أعضاء بريك لينك لطلب أيٍّ من التصاميم الخمسة مسبقًا، وما جاوز منها ثلاثة آلاف طلب يُنتج بكميات محدودة، حتى عشرين ألف مجموعة كحد أقصى. أما المبدعون، الذين يسوقون تصاميمهم بأنفسهم، فينالون خمسة بالمئة من صافي المبيعات.

إنهاء ظاهرة “ليس من صنعنا”

كل واحدة من الرؤى المذكورة أعلاه تُبرز كيف أعادت مجموعة ليغو النظر في أساليب عملها لتستفيد أكثر من الابتكار الذي يولّده العملاء. وغالبًا ما تجد الشركات صعوبة في ذلك، إذ قد يقاوم الموظفون المتشككون الأفكار الآتية من الخارج، وهو ما يُعرف تقليديًّا بمتلازمة “ليس من صنعنا”، إلا أن هؤلاء قد يغيّرون مواقفهم بعد الاطلاع على وجهات نظر المساهمين الخارجيين، ثم إن التعاون مع المستهلكين قد يُشكل تحديًا لهويات المطورين الداخليين المهنية، إذ قد يُضطرون إلى إعادة تعريف أدوارهم كما يتصورونها.

وقد وجدت ليغو سُبلًا مثمرة لتجاوز هذه التحديات، إذ دمجت قناة الابتكار المفتوح لديها مع منظمتها الداخلية للتصميم بطريقة تستثمر فيها المعرفة والخبرة الفريدة لمصمميها ومسوقيها. وإن أفكار المستهلكين تتفاوت في الجودة، وبعضها قد لا يلقى قبولًا في السوق العامة، ولهذا فإن لخبراء ليغو الداخليين دورًا أساسيًّا في ضمان أن التصاميم المولدة من قِبل العملاء تعكس علامة ليغو التجارية، من خلال المحافظة على معايير الشركة في تعقيد التصميم، والجودة، والسلامة، وقابلية البناء.

وبما أن منصتي ” أفكار ليغو ” و”بريك لينك” هما ركيزتان في استراتيجية أعمال الشركة، فإن مجموعة ليغو بحاجة إلى رعاية المجتمع والحفاظ على اتساقه مع أولويات المنظمة الداخلية، ويتطلب ذلك في منصة ” أفكار ليغو ” اتباع منهج مزدوج؛ إذ يتولى أحد الأفرقة مسؤولية التفاعل مع المجتمع، بينما يُناط بفريق آخر التأكد من توافق أفكار العملاء مع محفظة المنتجات الأشمل، ويتعاون الفريقان لتحديد أفضل اتجاه لتطوير المنصة.

أما فريق آخر فيركّز على التفاعل المجتمعي والدمج والمواءمة في منصة “بريك لينك”، كما ينسق مع فريق ” أفكار ليغو ” لضمان استفادة الشركة الكاملة من التكامل بين المنصتين.

ولا يزال مصممو ليغو يبتكرون غالبية منتجات الشركة، غير أن تبنّي منصتي ” أفكار ليغو” و”بريك لينك” يضمن وصول طيف أوسع من الأفكار إلى المستهلكين مما كان سيُبتكر داخليًّا، ويُمكّن الشركة من اقتناص حصة كبيرة من القيمة المتولدة عن هذه الأفكار. وقد كشفت دراستنا الممتدة لأربع سنوات حول إدارة ليغو لمنصة ابتكارات عملائها عن ثلاثة دروس مهمة للمديرين الساعين لجَني فوائد الابتكار المَفتوح.

أولًا: يُسهم العملاء في عملية الابتكار المفتوح بطريقتين: توليد الأفكار، وتحديد أكثرها وعدًا وأعلاها طلبًا في السوق. ثانيًا: تستطيع الشركات التخفيف من السلبية في مجتمعات العملاء عند رفض أفكارهم إذا جعلت بناء الولاء واستدامته أولوية. وأخيرًا: يمكن للشركات تعميق علاقتها بالعملاء بالسماح لهم بجَني المال من جهودهم الإبداعية.

إن المكاسب المتأتية من الابتكار المفتوح تكون أكثر رسوخًا حين تجري الشركات تغييرات داخلية تعينها على دمج التعاون مع العملاء وإدارته، وقد مكّن تركيزُ ليغو على إبقاء مجتمع العملاء متفاعلًا ومتسقًا مع استراتيجية المنتج الشركة من جَني ثمار الابتكار المتزايد، والإيرادات، والولاء لدى عملائها.

المراجع

1. L. Dahlander and H. Piezunka, “Open to Suggestions: How Organizations Elicit Suggestions Through Proactive and Reactive Attention,” Research Policy 43, no. 5 (June 2014): 812-827.

2. D.W. Dahl, C. Fuchs, and M. Schreier, “Why and When Consumers Prefer Products of User-Driven Firms: A Social Identification Account,” Management Science 61, no. 8 (August 2015): 1978-1988.

3. J. West and M. Bogers, “Leveraging External Sources of Innovation: A Review of Research on Open Innovation,” Journal of Product Innovation Management 31, no. 4 (July 2014): 814-831; and L. Dahlander, D.M. Gann, and M.W. Wallin, “How Open Is Innovation? A Retrospective and Ideas Forward,” Research Policy 50, no. 4 (May 2021): 1-12.

4. M.J. Salganik, P.S. Dodds, and D.J. Watts, “Experimental Study of Inequality and Unpredictability in an Artificial Cultural Market,” Science 311, no. 5762 (Feb. 10, 2006): 854-856.

5. L. Hawthorne and E. Jezkova, “The Founding of BrickLink,” DanJezek.com, accessed June 26, 2023, www.danjezek.com.

6. “How BrickLink Works,” About BrickLink, BrickLink, accessed June 26, 2023, www.bricklink.com.

7. R. Katz and T. J. Allen, “Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: A Look at the Performance, Tenure, and Communication Patterns of 50 R&D Project Groups,” R&D Management 12, no. 1 (January 1982): 7-20.

8. H. Lifshitz-Assaf, “Dismantling Knowledge Boundaries at NASA: The Critical Role of Professional Identity in Open Innovation,” Administrative Science Quarterly 63, no. 4 (December 2018): 746-782.