تجنب مطبّات رأس المال الاستثماري المؤسسي

إيليا أ. ستريبولاييف وأماندا وانغ

كيف تنجح الشركات الكبرى في الدخول إلى عالم الاستثمار المخاطر

لا يخفى على أحد مدى أهمية الابتكار لبقاء الأعمال في بيئة دائمة التحول. فرأس المال الاستثماري المؤسسي (CVC) هو واحد من الآليات الثلاث الرئيسة للابتكار التي تعتمدها الشركات الكبرى اليوم، إلى جانب البحث والتطوير الداخلي وعمليات الاستحواذ الابتكاري. وفي السنوات الأخيرة، ازدادت أهمية وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي عبر الحدود الجغرافية والصناعات والقطاعات التكنولوجية، إذ تعين الشركات على البقاء متيقظة ومستشرفة للمستقبل، وتخلق محركات نمو جديدة. ففي عام 2022م، استثمرت وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي حول العالم ما يقرب من مئة مليار دولار في نحو خمسة آلاف جولة استثمارية لشركات مدعومة برأس المال المخاطر. وقد أُنشئت أكثر من مئة وحدة جديدة من هذا النوع في ذلك العام وحده.

ومع أن هذه الوحدات تبدأ عادةً بحفاوة وتفاؤل عظيمين، فإن كثيرًا منها، إن لم يكن معظمها، يفشل في تحقيق أهدافه. فكثيرًا ما لا تصمد أمام أول تغيير في الرئيس التنفيذي أو تبلغ عامها العاشر. وخلال الأعوام الأخيرة، أغلقت شركات عديدة هذه المبادرات أو أبطأتها أو أعادت تصميمها. وقد جُمِّدت أو أُغلقت ثلث الوحدات النشطة لرأس المال الاستثماري المؤسسي في السنوات الثلاث الماضية. وقد قال أحد المستثمرين البارزين في رأس المال المخاطر، فريد ويلسون، إن استثمار الشركات في شركات أخرى بدلًا من الاستحواذ الكامل عليها لا معنى له.

فلماذا تعاني هذه الوحدات كثيرًا، وكيف تضمن ازدهار وحدتك لتصبح أداة ابتكار كبرى؟ إن أحدنا (إيليا) يعمل مع قادة الأعمال حول العالم لتطبيق عقلية وادي السيليكون الاستثمارية في استراتيجيات الابتكار المؤسسي ورأس المال الاستثماري المؤسسي، وقد اكتشف حقيقة صارخة: كثير من الشركات لا تدرك في الواقع كيف ينبغي تصميم هذه الوحدات أو مراقبتها أو تقييمها. ولكشف غياهب هذا العالم المضطرب، أجرينا مقابلات سرية معمقة مع قادة 164 وحدة رأس مال استثماري مؤسسي حول العالم بشأن عمليات اتخاذ القرار والعوامل الكامنة وراء النجاح والإخفاق.

وقد جمعنا وحللنا يدويًّا بيانات متنوعة عن هذه الوحدات، التي تمثل نحو 80% من جميع الوحدات النشطة في شركات S&P 500 الأمريكية، وأكثر من ثلث الشركات الكبرى عالميًّا، شملت استثماراتها وشركاءها وخلفيات أعضاء فرقها الاستثمارية. فكان هذا أول استقصاء شامل لهذا المجال، وأعاننا على تحديد أسئلة كبرى ينبغي أن يضعها القادة نصب أعينهم عند إطلاق هذه الوحدات، وكشف أفضل الممارسات وأسوئها.

ولقد لاحظنا أيضًا أن لا وحدتين من هذه الوحدات تتشابهان في التنظيم. فإذا كان بمقدورك أن تشبّه شركتين من شركات رأس المال المخاطر المؤسسي بأنهما تفاحتان من نوعين مختلفين، فإن وحدتين من رأس المال الاستثماري المؤسسي أشبه ما تكونان بجزرة وبطيخة. وقد أفاد ستة من كل عشرة قادة وحدات استثمارية ممن قابلناهم أن كبار التنفيذيين في شركاتهم الأم لا يدركون أعراف هذا المجال، ولا طبيعة الشركات الناشئة، ولا كيفية التعاون معها. فهؤلاء القادة يفتقرون إلى العقلية الاستثمارية، وهو أحد أسباب تعثر كثير من هذه الوحدات.

وثمة مشكلة أخرى هي أن هذه الوحدات تُنشأ غالبًا على نحو ارتجالي، فلا تجد لها موطنًا طبيعيًّا في الشركة الأم، وقد تتبع طيفًا واسعًا من المسؤولين. (وقد وجدنا في العينة أكثر من اثني عشر خيارًا، منها المدير المالي، ومدير العمليات، ورئيس الابتكار، ورئيس الاستراتيجية، ورئيس تطوير الأعمال، بل وحتى المستشار القانوني العام ورئيس علاقات المستثمرين). غير أن التنظيم الداخلي وآليات اتخاذ القرار في هذه الوحدات أمر حاسم لنجاحها. وفي هذا المقال، نقدم للقادة قائمة عملية لصياغة وحداتهم وتقييمها.

ومن الدروس المهمة التي سنناقشها أن القرارات ينبغي أن تتسم بالاتساق الداخلي، وهو أمر نادر في عينتنا. فإذا كان الهدف الاستراتيجي خلق محركات نمو جديدة، فلا ينبغي أن تتطلب عملية الموافقة على الاستثمار من الشركة الناشئة أن تتحالف مع وحدة أعمال أو تحصل على رعايتها. فهذه الوحدات تميل إلى دعم المشاريع التي تدر تدفقات نقدية سريعة أو تعزز عملياتها الأساسية، لا تلك التي تستكشف نماذج وأعمالًا جديدة قد تكون مدمرة. وكذلك، إذا كان تفويض الوحدة الاستثمارية هو الاستثمار المبكر في تقنيات قد تزعزع الأعمال الأساسية، فلا ينبغي أن يكون للجنة الاستثمار المؤلفة من أصحاب المصالح في الوضع القائم حق النقض.

إن وحدة رأس المال الاستثماري المؤسسي ليست مجرد قسم آخر للبحث والتطوير أو الاستحواذ، بل يجب أن يعكس تصميمها الأهداف الاستراتيجية للشركة الأم. فإليك كيف تزدهر في هذا الميدان الحيوي، وإن كان مضطربًا.

تعلَّم كيف تفكر كمستثمر مخاطر

إن المستثمرين في رأس المال المخاطر -الداعمين للشركات الناشئة ذات النمو السريع- يلزمهم تفكير مغاير للبقاء والنجاح. فالشركات التي يستثمرون فيها تحتاج إلى وقت أطول للنضج من المشاريع المؤسسية المعتادة، وهي عالية المخاطر بلا ريب؛ إذ إن أربعة من كل خمسة منها تفشل، ولا يحقق النجاح الباهر إلا 5% منها. ومن البدهي أن المستثمرين الناجحين ليسوا أولئك الذين يحرصون على تقليل نسب الخسارة إلى الحد الأدنى. وبرغم ارتفاع معدلات الفشل، فإن عوائدهم محل حسد عالم المال.

غير أنّ أكثر الشركات لا تحتمل المخاطرة الكثيرة، فقد نقل أحدنا (إيليا) إلى الرئيس التنفيذي لإحدى الشركات الكبرى بعض الرؤى المستخلصة من تجارب رأس المال المغامر في التعامل مع ارتفاع معدلات الفشل. فالتفت الرئيس التنفيذي إلى رئيس مبادرة رأس المال المغامر المؤسسي في شركته وسأله عن معدل الفشل في محفظتهم الاستثمارية، فأجابه بفخر: “لم نُمنَ بفشل واحد حتى الآن”. غير أنّ ذلك كان دليلًا على أنّ رأس المال المغامر المؤسسي لم يكن يخاطر، بل كان يستثمر بحذر مفرط، ويضحي بفرصة الشراكة مع المبدعين الذين يغيّرون وجه الصناعة، ويعجز عن تحقيق ما يصبو إليه الرئيس التنفيذي حقًّا. وقد دلّ هذا على عقلية مناهضة لرأس المال المغامر. وكما نقول دومًا لقادة الشركات: إذا لم تفشل ثلاثون بالمئة من شركات محفظتكم على الأقل، فأنتم تستثمرون بحذر شديد. ومن الأقوال الباقية لأليكس رامبيل، الشريك في شركة “أندريسن هورويتز” لرأس المال المغامر: إنّ أخطاء الإغفال أشد إيلامًا في عالم رأس المال المغامر من أخطاء الفعل.

وقد وصف قادة رأس المال المغامر المؤسسي الذين قابلناهم كيف أنّ جهل كبار التنفيذيين بمجال رأس المال المغامر قد يكون باعثًا للمشكلات. قال أحد المشاركين: “من وجهة نظر الشركة، لا يدرك الناس أنّ عليك أن تدفع لتلعب، ولا يدركون أنّ الشركات الناشئة لها معدل استهلاك للمال وتنفق الأموال، وأنّ عليك أن تبقي الأنوار مضاءة”. وقد ذكر كثير ممن قابلناهم أنّ دورهم كثيرًا ما كان يتمثل في رفع مستوى الوعي الداخلي. وقال أحد قادة رأس المال المغامر المؤسسي في صناعة السلع الاستهلاكية: “لقد كان تحديًا مثيرًا أن أعلّم من أمضوا حياتهم في الشركة، فهم لا يملكون الوقت الكافي لهذا الأمر، لذا يضعون ثقتهم فينا بوصفنا خبراء في هذا المجال”. ولكن متى شارك هؤلاء التنفيذيون غير المطلعين مشاركة نشطة في عملية اختيار الاستثمارات، فلا يُرتَجَ خير من ذلك.

ومن سمات مجال رأس المال المغامر أنّ أكثر الشركات الناشئة تجمع جولات تمويل متعددة، بل كلما زاد نجاح الشركة، زاد احتمال عودتها لطلب مزيد من المال لتسريع وتيرة النمو. فالتمويل الأولي إنما يُمنح ليبلغ الناشئ غايته التالية، وعندئذٍ يدرك المستثمرون أي الشركات في محفظتهم هي الأنجح، فيضاعفون الرهان على تلك الرهانات الذكية. وربما أسوأ ما يواجه الشركة الناشئة أن تبلغ أهدافها الأولى، ثم يُقال لها مِن مستثمرها الرئيس إنّ الأولويات الاستراتيجية قد تغيرت، ولن يصلها مزيد من المال. فمثل هذه الإشارات السلبية قد تكون قاتلة لطموحات الشركة الناشئة، إذ تدفع الغرباء إلى الظن بأنّ المستثمر الداخلي قد لمح علامات خطر لم يعلنها.

ومتى شارك التنفيذيون غير المطلعين مشاركة نشطة في عملية اختيار الاستثمارات، فلا يُرتَجَ خير من ذلك.

أما الشركات التي تتحلى بعقلية رأس المال المغامر الحقيقية، فإنها تدعم جولات التمويل اللاحقة لشركات محفظتها الناجحة. فإن ضاق على رؤوس أموالها المؤسسية الحصار، أو عجزت عن التقدم للأمام، خمدت جذوة الابتكار.

حدد مقاصدك

ابدأ بتوضيح منهجك في رأس المال المغامر المؤسسي بالإجابة عن هذه الأسئلة المترابطة، فكل ما عداها يتبعها.

أينبغي أن يكون تفويضك استراتيجيًّا أم ماليًّا؟ إن نحو ربع رؤوس الأموال المغامرة المؤسسية مدفوعة بالأهداف المالية بقوة أو حصرًا. فإن هممت بهذا السبيل، فاسأل نفسك: إلى أي مدى يستطيع فريقك منافسة أبرع رؤوس الأموال المغامرة المؤسسية؟ وما المزية التي لك على مديري الصناديق المحترفين؟ ولا تعجب إن كان الجواب: “لا يستطيع” و”لا مزية”.

فهل يعني هذا أن تسلك طريقًا مغايرًا تمامًا؟ الجواب المختصر: لا، وإن كان أكثر من نصف رؤوس الأموال المغامرة المؤسسية التي درسناها قد جربت ذلك. قال أحد من قابلناهم: “حين تأسسنا، كانت مقاييس النجاح استراتيجية مئة بالمئة، بل إن المدير المالي قال: لا أريد حتى أن تتتبَّعوا هذه الاستثمارات ماليًّا، سأحتسب كل استثمار كنفقات بحث وتطوير يوم إغلاق الصفقة”. ولا ريب أنّ المدير المالي كان يعلم أنّ أرباح رأس المال المغامر المؤسسي المباشرة تبدو ضئيلة في ميزانيات الشركات، ولا تستحق حتى الإشارة في بيان الأرباح والخسائر. غير أنّ الانغماس في الأهداف الاستراتيجية وحدها قد يكون غير مجدٍ أيضًا؛ إذ إن إهمال الأداء المالي غالبًا ما يؤدي إلى الفشل الاستراتيجي. فرأس المال المغامر المؤسسي يحقق أهدافه الاستراتيجية حين يعثر على الشركات التي تحدث تغييرًا جذريًّا في صناعتها ويتحالف معها، وهذه الشركات غالبًا ما تكون أنجح ماليًّا. أما الاستثمار في شركات ناشئة مكتوب عليها الفشل، فليس نصرًا من أي وجه.

ما العلاقة بين شركتك واستثمارات رأس مالها المغامر المؤسسي؟ تخيل استثمارات رأس المال المغامر المؤسسي المحتملة طبقات ثلاثًا لهرم: أعمال الشركة الأساسية، ومجال متاخم، ومجالات جديدة. فأين يكون لوحدة رأس المال المغامر المؤسسي أعظم نفع؟ تختلف الشركات العالمية اختلافًا كبيرًا في منهجها، بحسب تطور الصناعة والمنافسة. فثلثها تقريبًا يركز على الأعمال الأساسية ولا يستثمر في المجالات الجديدة، وثلث آخر لا يستثمر في الأعمال الأساسية أبدًا. وأينما قررت أن تستثمر، فإن اختياراتك ستحدد كثيرًا من قراراتك التالية بشأن تصميم رأس المال المغامر المؤسسي، وخاصة من يوافق على تلك الاستثمارات. فإن اخترت التنويع، فكن محددًا في نسبة الجهد والمحفظة المخصصة لكل طبقة.

وأينما قررت أن تستثمر، فإن اختياراتك ستحدد كثيرًا من قراراتك التالية بشأن تصميم رأس المال المغامر المؤسسي ومن يوافق على تلك الاستثمارات.

تتبع “جيت بلو تكنولوجي فينتشرز” (JTV)، الذراع الاستثمارية لشركة “جيت بلو إيرويز”، منهجًا متعدّد الجوانب؛ إذ تستثمر أربعين في المئة في الأعمال الجوهرية، وخمسين في المئة في المجالات المجاورة، وعشرة في المئة في الميادين الجديدة الثورية. وتنظر في استثماراتها عبر هذه الميادين بمقاييس متباينة، وذلك أمر جوهري. فعلى سبيل المثال، يُقاس أثر الاستثمارات قريبة الأجل بمساهماتها المحددة في تقليل التكاليف أو تحسين خدمة العملاء. وكما أشارت مؤسسة JTV، بوني سيمي: “إن لم تُظهر شيئًا من الصلة في الأمد القريب، ربما لن تستمر في المستقبل، فلا بدّ أن تتحقق من ذلك، وإلا فسيشرع المستثمرون في التساؤل: لِمَ تنفقون المال على هذه الأمور الغريبة؟” وإنّ الاستثمار في ميادين جديدة قد يفتح قنوات مفيدة للمعلومات. وكما قالت سيمي: “ماذا لو كان لدى (حياة) مقعد في مجلس إدارة (إير بي إن بي) حينما كانوا في بداياتهم؟”.

إلى أي مدى يمتد أفقك الزمني؟ أكثر من نصف قادة الصناديق الاستثمارية للشركات (CVC) أفادوا بأن لهم أهدافًا قصيرة الأجل ويُقيّمون على هذا الأساس، غالبًا كل ربع سنة. وهذا النهج قد يكون ذا أثر عكسي. وقد لاحظ أحد القادة بأسى: “هنا تكمن الطرافة في CVC؛ إذ إن الابتكار الحقيقي يتطلب أفقًا زمنيًّا بعيد المدى، لكن في الواقع، أفقنا قصير جدًّا؛ فالمدى البعيد يُضحّى به من أجل الحاجات العاجلة”.

إن التركيز على الأمد القصير لا ينسجم مع دورة حياة الشركات الناشئة، ولهذا فإن معظم صناديق رأس المال الجريء (VC) تقيس أداء استثماراتها على مدى عقد أو أكثر. وحينما حلّل أحدنا (إيليا) جميع الشركات الأمريكية الناشئة المدعومة من رأس المال الجريء والتي تجاوزت قيمتها المعلنة مليار دولار، وجد أن متوسط الزمن الذي تستغرقه هذه الشركات لتصبح عامة أو يُستحوذ عليها منذ تأسيسها هو تسع سنين. وحتى بالنسبة للشركات المتقدمة في مراحل التمويل، فإن متوسط مدة الخروج يقارب خمس سنين.

إن فرق الإدارة في الشركات الناشئة تدرك أن الشريك الاستراتيجي من الشركات الكبرى قد يكون ذا قيمة عظيمة في تحقيق النجاح، ما دام ذلك الشريك لا يضغط بأفق زمني ضيق جدًّا. ومع ذلك، فإن ربع صناديق CVC فقط تُقيّم على أساس طويل الأجل يمتد إلى خمس سنوات أو أكثر. وإن عدم الفصل بين أفق التوقعات الزمنية لصندوق CVC وغيره من آفاق الشركة الأم، يضر بمصلحة الشركة ذاتها. فإذا علم التنفيذيون في CVC أنهم سيُقَيَّمون كل ربع سنة، فإنهم على الأرجح سيستثمرون في شركات ذات أدنى قدر من المخاطرة وأقل فرص للربح، وهو غالبًا ليس ما كان مبتغى مؤسسي هذه المشاريع. إن التفكير قصير الأجل قد يكون مضرًّا في أي ميدان، لكنه أشد ضررًا إذا كان الاستثمار في ميادين جديدة ثورية. فإذا ما امتد الأفق الزمني، أمكن لصناديق CVC أن تستثمر في مشاريع بعيدة المدى وأكثر خطرًا، وهي غالبًا ما تدر أعظم العوائد الاستراتيجية والمالية.

حدّد كيف تريد أن تسيطر على وحدة CVC لديك

من خلال تجربتنا، فإن أغلب صناديق CVC لها علاقة متكلفة مع الشركة الأم. وإليك بعض الأسئلة التي تعين على توضيح الحدود والمسؤوليات.

هل ينبغي لشركتك أن تنشئ وحدة CVC مستقلة؟ إن معظم صناديق CVC منظمة كوحدات مستقلة، يكون رئيسها مسؤولًا فقط، أو أساسًا، عن نشاط المجموعة. إلا أن سبعًا وعشرين وحدة CVC في عينتنا كانت مندرجة ضمن هياكل أخرى، عادة ضمن مجموعات تطوير الشركات أو الاستحواذ والاندماج، ولم تعمل كوحدات متميزة بوضوح. وأربع عشرة منها لم يكن لديها حتى موظف بدوام كامل. فإن كان هدفك أن يبني CVC خبرتك الجوهرية قريبة الأجل ويدعم مهمّات تطوير الشركة، فقد يصلح ذلك الترتيب. لكن لا تتوقع أن تستثمر في شركات ثورية حقًّا، أو أن تأتيك دعوات من صناديق رأس المال الجريء المؤسسية للمشاركة في أرقى الفرص.

ما مدى قوة التزام المنظمة بالميزانية؟ تختلف الشركات هنا اختلافًا عظيمًا. ففي أحد طرفي الطيف، ثلاثون في المئة من صناديق CVC العالمية في العينة أُنشئت كصندوق مستقل تمامًا، بحجم صندوق محدد سلفًا وأفق استثماري معين للسنوات القادمة، وغالبًا ما تكون الشركة الأم هي المستثمر الوحيد (أي الشريك المحدود). وغالبًا ما تُنظم هذه الصناديق على غرار صناديق رأس المال الجريء المؤسسية. وفي الطرف الآخر، سبعة وعشرون بالمئة من صناديق CVC كانت انتهازية تمامًا: ليس لها تخصيص ميزاني مسبق، وتحتاج إلى موافقة خاصة لكل استثمار تقوم به. وبين هذين الطرفين، ستة عشر بالمئة من صناديق CVC لها ميزانية سنوية واحدة، تُراجع وتُجدد سنويًّا. وبعبارة أخرى، فإن معظم صناديق CVC تفتقر إلى التزام كامل طويل الأمد من رعاتها من الشركات. وقد تظن الشركات الأم أن المرونة مفيدة، لكن ضعف الالتزام قد يقوض مكانة الوحدة، ويعيق أهداف الاستثمار، ويزرع الشك بين المستثمرين الآخرين والشركات الناشئة.

وإن ضعف الالتزام يجعل من العسير على صناديق CVC أن تضمن تدفقًا ناجحًا من الشركات القوية ضمن محفظتها. ومرة أخرى، بما أن كثيرًا من الاستثمارات تُجمع مع مستثمرين آخرين، فلن تأتيك الدعوات لأفضل الصفقات. ويزداد ذلك احتمالًا إذا كان ينبغي طلب موافقة منفصلة على الميزانية لكل استثمار لاحق. وقد روت رئيسة أحد صناديق CVC قصة سمعنا مثلها مرارًا: لقد أجرى صندوقها استثمارات ناجحة عديدة في مجال معين، بناء على توجيهات استراتيجية من الإدارة العليا، ثم حدث تغيير في الرئيس التنفيذي، فحصل تحول في التوجه؛ وأصبحت الاستثمارات الرائدة مهجورة لنقص التمويل، ثم صُفيت لاحقًا بخصم كبير ومن دون أي فائدة استراتيجية للشركة.

إلى من ينبغي أن ترفع وحدة رأس المال الاستثماري المؤسسي (CVC) تقاريرها؟ إن رؤساء وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي يخضعون لإشراف طيف واسع من التنفيذيين، بل إن كثيرًا من المشاركين أشاروا إلى أن هيكلية التقارير قد تغيّرت مرارًا مع مرور الزمن، وغالبًا ما كانت مدفوعة بمصالح ومواهب بعض التنفيذيين أكثر من كونها نابعة من مسؤولياتهم الرسمية. وينبغي أن يكون هيكل التقارير متسقًا مع تفويض استراتيجية رأس المال الاستثماري المؤسسي. فإذا كانت أهدافكم طويلة الأمد وتنشدون جني الفوائد من الاستثمار في مجالات جديدة، فالأفضل غالبًا أن تُنشئوا وحدة مستقلة ترفع تقاريرها مباشرة إلى الرئيس التنفيذي أو رئيس الاستراتيجية.

وأما أكثر هياكل التقارير ضعفًا وكفاءة، فثمة تنافس شديد في ذلك؛ فرؤساء تطوير الأعمال أو تطوير الشركات الذين يلاحقون أهدافًا قصيرة الأمد، وتدفعهم مؤشرات أداء قصيرة الأمد كذلك، قد يحولون دون ازدهار وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي. أما المديرون الماليون، فهم بطبيعتهم يتجنبون المخاطر، ولا سيما في الشركات المدرجة في الأسواق، وقد يكونون موجّهين بنتائج وأهداف قصيرة الأمد. وأخيرًا، فإن وضع الرئيس التنفيذي للتقنية على رأس الوحدة لا يكون ذا معنى إلا إذا كانت الوحدة مجرد نافذة للمبتكرين الداخليين ليطلوا على ما في الخارج.

والهيكل الأمثل هو ما يشجع الابتكار ويتسامح مع المخاطرة. وقد صرحت كلوديا فان مونسي، التي ترأست “آي بي إم فينتشرز” أعوامًا طويلة، بأن أكبر تحدٍّ واجهها كان “متلازمة لم يُبتكر هنا”، إذ كانت تعرض شركة ناشئة مذهلة، فيقول التقنيون في “آي بي إم”: “نستطيع أن نفعل ذلك بأنفسنا وبأفضل صورة”. وربما كانوا قادرين على ذلك، لكن الأمر لم يكن من أولوياتهم المئة، فلم يُنجز قطّ.

إحكام عملية الموافقة على الاستثمار

معظم وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي تتبع عملية من مرحلتين: أولًا، ينظر فريق الوحدة أكان سيعرض الصفقة على الشركة الأم، ثم تصدر لجنة الاستثمار الداخلية للشركة الأم القرار النهائي. وباستثناء الصناديق المستقلة تمامًا، لم نجد سوى وحدتين من بين كثير من اللواتي درسناهن تملكان سلطة إجراء استثمارات جديدة ذات حجم معتبر من دون موافقة لجنة الاستثمار. وعلاوة على ذلك، فإن أغلب لجان الاستثمار تتكوّن من تنفيذيي الشركة الأم ممن يملكون حق النقض، وهو ما يشكل في غالب الأحوال هيكلًا غير فاعل، كما سنرى. وثمة ثلاثة أسئلة ينبغي لقادة الشركات التأمل فيها:

كم من الوقت ينبغي أن تستغرقه عملية اتخاذ قرار الاستثمار؟ إن بيروقراطية الشركات بطيئة، وغالبًا ما تكون غير ملائمة لإيقاع الشركات الناشئة السريع. وقد شكا لنا كثير من قادة وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي من بطء اتخاذ القرار الداخلي حتى ضاعت عليهم صفقات عالية الجودة. وأصر أحد القادة على أن قرار لجنة الاستثمار يجب أن يصدر خلال ثمانٍ وأربعين ساعة ليتمكن فريقه من المنافسة على أفضل الفرص.

من ينبغي أن يكون عضوًا في لجنة الاستثمار، وما الدور المنوط بهم؟ لعل أبرز المعلومة هي من لا يكون عضوًا في كثير من اللجان: ففي ستّ من كل عشر حالات، لا يوجد عضو واحد من فريق رأس المال الاستثماري المؤسسي في اللجنة. وأكثر الألقاب الوظيفية شيوعًا بين الأعضاء: المدير المالي (في ٥٧٪ من الحالات)، والرئيس التنفيذي (٤٣٪)، وممثل وحدة الأعمال (٣٥٪)، والمستشار القانوني العام (١٨٪)، ورئيس الاستراتيجية (١٧٪). وقد رصدنا أكثر من خمسين لقبًا مختلفًا في لجان الاستثمار، وذلك في لجنة متوسطة لا يزيد أعضاؤها على أربعة.

تعيين التنفيذيين من الشركة الأم في لجنة الاستثمار قد يعرضهم لتدفق من الابتكارات الخارجية ذات الصلة، مما كانوا ليغفلوا عنه لولا ذلك. غير أن لهذه المنفعة سلبيات جسيمة، فهل لدى أعضاء اللجنة -وهم من التنفيذيين في شركة غالبًا ما تزيد إيراداتها مئة ضعف على ميزانية الوحدة- الوقت والدوافع للخوض في تفاصيل قرارات مالية قد تبدو تافهة، لا سيما إذا كانت اللجنة نفسها مسؤولة عن الموافقة على استثمارات صغيرة وصفقات استحواذ ضخمة؟ وهل لديهم من المعرفة ما يمكّنهم من تقييم شركات ناشئة رائدة خارج نطاق الشركة؟ وهل حوافزهم منسجمة مع الهدف الاستراتيجي للوحدة؟

تأملوا في إضافة أعضاء خارجيين للجنة كمستثمر مؤسسي في رأس المال المغامر أو ممثل لوحدة مماثلة ليقدموا رؤى مستقلة غير مثقلة بصراعات السياسة الداخلية أو تضارب المصالح. ومن وسائل حماية سمعتكم كشريك للشركات الناشئة والمستثمرين، وتفادي التصعيد غير المرغوب فيه، أن تشترطوا أن يقود جولة الاستثمار اللاحقة مستثمر خارجي جديد ذو سمعة طيبة، وهذا شائع بين المستثمرين المؤسسيين.

كيف يُنظم التصويت في لجنة الاستثمار؟ في ٤٣٪ من الوحدات، تتطلب اللجنة إجماعًا تامًّا للمضي في الاستثمار (أي أن يتحمس الجميع ويصوتوا بنعم)، وفي ٣٠٪ يكفي الأغلبية، وفي ١٤٪ يُشترط التوافق (أي عمليًّا ألا يعترض أحد). ونظرًا لأن عدد التنفيذيين في اللجنة غالبًا أربعة، فإن النتيجة، وإن لم تكن مقصودة، أن هؤلاء التنفيذيين يصبحون حراس البوابة يملكون حق النقض. وقد تكفي معارضة واحد منهم لإفشال الصفقة. وفي بعض القطاعات، كالمجالات الخاضعة لتنظيم شديد، يكون هذا منطقيًّا، لكن كثيرًا من هياكل التصويت تأتي بنتائج عكسية.

هل لجنة الاستثمار عندكم تكتفي بالتوقيع الشكلي؟ في نحو خمس الحالات، تكتفي اللجنة بتأييد استثمارات الوحدة دون تمحيص، ويُعدّ ذلك تحصيلًا حاصلًا. فهل يعني هذا أن مواطن الخلل قد زالت؟ للأسف لا، بل صارت مستترة؛ ففي جميع هذه الحالات، وجدنا أن قادة فرق الوحدات “يهيئون” الصفقة مع أعضاء اللجنة بشكل غير رسمي قبل التصويت الرسمي، فيحصلون غالبًا على صفقات توافقية متوسطة المستوى.

هل أنت بحاجة إلى لجنة استثمار (IC) أصلًا؟ إن لجنة الاستثمار قد تكون أداة نافعة، بل لازمة، للإشراف على أنشطة رأس المال الاستثماري المؤسسي (CVC). ومع ذلك، ينبغي النظر في التمييز بين القرارات المتعلقة بالاستثمارات الفردية وتلك الخاصة بتخصيص المحفظة والاستراتيجيات على مستوى المحفظة، فإذا لم يكن إنشاء وحدة رأس المال الاستثماري المؤسسي يهدف إلى تحقيق أهداف تأثيرية محددة وقريبة الأجل لصالح الأعمال القائمة، ففكّر في تفويض قرارات الاستثمار الفردية -ولا سيما الصغيرة منها- إلى فريق رأس المال المغامر، مع وضع معايير واضحة سلفًا إذا اقتضت الحاجة، وحثّ فريق رأس المال الاستثماري المؤسسي على الاستفادة من خبرة شركتك عند تقييم الصفقات، ولكن لا تكن عائقًا أمام قناعاتهم ولا تصرف حوافزهم عن مسارها.

وفي الأمد القصير، قد يكون فريق رأس المال المغامر أكثر نفعًا إذا أمدّ الإدارة بأحدث المعلومات عن اتجاهات الصناعة، فاشترط عرضًا مدروسًا لتدفق الصفقات بحيث لا يشعر الفريق بالحاجة إلى تبرير الاستثمار أو الفرصة. كما يمكن للقادة أن يعيدوا النظر في قاعدة النقض (الفيتو). فعادةً ما يُظن أن التنفيذيين الكبار يمنعون إبرام الاستثمارات، غير أنه في بعض الحالات، قد يتجاوز التنفيذيون ذوو الرؤية البعيدة قرار فريق رأس المال المغامر بعدم السعي وراء استثمار معين، أو يوجّهونه للبحث عن فرصة مماثلة. هكذا صمّم نغراج كاشياب عملية اتخاذ القرار في وحدة M12 التابعة لمايكروسوفت. ويمكن تسمية ذلك بـ”الفيتو الإيجابي”.

البحث عن المواهب والحفاظ عليها في فرق رأس المال الاستثماري المؤسسي

إن أغلب وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي منظمات صغيرة ومرنة، تتكون من ثلاثة محترفين إلى سبعة في مجال الاستثمار. وأحيانًا يُضاف أعضاء آخرون لربط شركات المحفظة بالشركة الأم. ويمكن للأسئلة التالية أن تعين القادة في تقرير هيكل فريقهم.

أينبغي أن يكون فريق رأس المال الاستثماري المؤسسي من الداخل أم من الخارج؟ إن أكفأ الفرق تجمع بين الاثنين؛ فالعاملون من الداخل على صلة وثيقة بالشركة الأم ويعرفون كيف يبحرون في ثقافتها بفطنة. أما التنفيذيون ذوو الخبرة المؤسسية في رأس المال المغامر -وإن لم تكن في مجال الشركة الأم ذاته- فقد يكونون ذوي قيمة عظيمة لأنهم منغمسون في منظومة الابتكار. ويمكنهم أن يعينوا الداخلين على فهم المشهد الأوسع حين يحين وقت بناء تدفق الصفقات أو البحث عن الشراكة مع مستثمرين آخرين.

وكيف ينبغي تعويض العاملين في رأس المال الاستثماري المؤسسي؟ إن مؤسسات رأس المال المغامر المؤسسي تعيش وتموت بحسب حصة الأرباح (carried interest)، وهي ترتيب لتقاسم الأرباح مع المستثمرين. نحو واحدة من كل أربع وحدات رأس مال استثماري مؤسسي تعتمد ترتيبًا مشابهًا، غالبًا ما يكون على هيئة مكافأة. ومع ذلك، في ست من كل عشر حالات، لا تؤثر النتائج المالية حتى في مكافأة الموظف. وينبع هذا الإشكال من مقايضة معقدة؛ فالشركات الأم لا ترغب في تقليد ترتيبات رأس المال المغامر المؤسسي تمامًا، لما في ذلك من ضرر على أهدافها الاستراتيجية، إذ إن الأداء المالي لوحدة رأس المال الاستثماري المؤسسي لا ينعكس مباشرة على الأثر بعيد الأمد للشركة الأم، بل قد يؤدي إلى تعارض في المصالح. وكما قال أحد قادة هذه الوحدات، معبّرًا عن رأي كثيرين: “لا ترغب في أن يتجاوز دخلك دخل الرئيس التنفيذي للشركة”.

ومن ناحية أخرى، فإن أنجح وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي تستثمر في الشركات المبتكرة التي تحقق أداءً ماليًّا فائقًا، ويُحفَّز أفراد الفريق على تحقيق ذلك. كما أن الحفاظ على المواهب أمر جوهري؛ إذ إن أفضل المحترفين لا يغادرون إلى منافس بل إلى مؤسسة رأس مال مغامر مؤسسية، وكثير مِمَّن قابلناهم أعربوا عن أسفهم لقلة الأدوات اللازمة للاحتفاظ بالأكفاء. وفي هذا الميدان، يؤدي ارتفاع معدل دوران الموظفين إلى ضعف العلاقة بين الوحدة وشركات محفظتها، خاصة إذا كانت الوحدة قد فاوضت على مقعد في مجلس الإدارة. وقد لاحظنا أن معدل الدوران في وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي أكبر بكثير من نظيره في المؤسسات التقليدية. وللإنصاف، لا يعود ذلك دومًا إلى التعويض المالي؛ فكثيرًا ما يحدث بإرادة الإدارة العليا حين تُقدّم المشاريع على الأشخاص.

وكثير من هذه الوحدات تفشل في نهاية المطاف لعدم قدرتها على اجتذاب المواهب أو الحفاظ عليها، ولهذا عمدت بعض الشركات الأم إلى موازنة حزم التعويض: فرضت سقفًا على إجمالي التعويضات بناءً على أداء الصندوق للحد من المجازفة غير الضرورية، ولمنع تجاوز الموظفين للرئيس التنفيذي، بطبيعة الحال، وأدخلت مجموعة من المقاييس الاستراتيجية بعيدة الأمد وخطط التعويض بالأسهم.

تحديد موضع كل ما سبق

هل من الأجدى أن تكون وحدة رأس المال الاستثماري المؤسسي قريبة من الشركة الأم أو بعيدة عنها؟ إن ثلثي وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي في شركات S&P 500 تقع ضمن ميل واحد من المقر الرئيس. فهل يعني ذلك أن القرب دائمًا هو الخيار الأمثل؟ نرى أن الأمر ليس كذلك. فالقرب من الشركة الأم وما قد يواجهه الفريق من صعوبة في الاندماج في بيئة رأس المال المغامر قد يؤدي إلى خضوع الوحدة للبيروقراطية والروتين المؤسسي البطيء. وقد أخبرتنا ديبورا هوبكنز، الرئيسة السابقة لـCiti Ventures، أن قرار وضع ذراع سيتي فينتشرز في منطقة خليج سان فرانسيسكو، بعيدًا عن المقر الرئيس، كان من أهم أسباب نجاحها. خمسة وثلاثون بالمئة من وحدات رأس المال الاستثماري المؤسسي في الولايات المتحدة تقع في كاليفورنيا، في حين لا تتجاوز نسبة شركاتها الأم هناك ثلاثة وعشرين بالمئة. أما خارج الولايات المتحدة، فقد أنشأت اثنتان وثلاثون بالمئة من هذه الوحدات مقرات في بلدان غير تلك التي توجد فيها شركاتها الأم. فإن كان هدفك الاستفادة من الابتكار الخارجي، ولا سيما خارج نطاقك الرئيس، فإن وحدة رأس المال الاستثماري المؤسسي لديك أرجح أن تزدهر حيث يبني رواد صناعتك مستقبلهم.

من جملة الدروس الجليلة التي استفدناها من دراسة أحوال قادة الاستثمارات المؤسسية ورؤسائهم ومباشرة العمل معهم، برز لنا درس عظيم: إن الابتكار، ولا سيما في هذا العصر المضطرب، يتطلب نهجًا مغايرًا لما اعتاده الناس. فقد أحسن المستثمرون الفطناء إذ اتخذوا ما نسمّيه “عقلية المبادرة” سبيلًا للبقاء والنجاح. غير أنّ الابتكار الثوري لا يعرف حدودًا، ولا ينبغي أن يُقصر على صناديق الاستثمار الجريء وشركاتها فحسب، بل ينبغي لقادة الأعمال في هذا الزمان أن يجتهدوا في اكتساب هذه العقلية الريادية، أيًّا تكن صناعتهم أو موطنهم. وما نجاحها في تفعيل الاستثمارات المؤسسية إلا مثال واحد على عظيم أثرها.

المراجع

1. “State of CVC” (New York: CB Insights, 2022).

2. K. Andonov, “Corporate Investors Hold Steady as VCs Retreat,” Global Corporate Venturing, Jan. 15, 2023, https://globalventuring.com.

3. “Fred Wilson, Union Square Ventures: ‘Corporate VCs Are the Devil,’” CB Insights, July 6, 2016, www.cbinsights.com.

4. The first stage of the project is covered in I.A. Strebulaev and A. Wang, “Organizational Structure and Decision-Making in Corporate Venture Capital” (published online, Nov. 16, 2021), https://papers.ssrn.com.

5. R.A. Burgelman, J.N. Golden, and A. Sridharan, “JetBlue Technology Ventures: Bringing External Innovation in House,” Stanford Graduate School of Business case no. E660 (Stanford, California: Stanford Graduate School of Business, 2019).

6. W. Gornall and I.A. Strebulaev, “Squaring Venture Valuations With Reality,” Journal of Financial Economics 135, no. 1 (January 2020): 120-143.